最後には腹を切る気で起業するトップに要るのはサムライ魂
起業するまでよりも、した後の方がその何百倍も大変です。ヒト、モノ、カネのリソースをどこから調達するのか。計画通り販売するためにはどうすればよいのか。想定外のクレームにどう対応すべきか。うまくいかない事だらけの経営において逃げ場はどこにもありません。最後に要るのはサムライ魂かもしれまへんな。
市場あり成長性も万全や差別化するとこありまへんがな（泣）
市場があり、成長性も見込まれる分野には多くの企業が参入してきます。魅力的な市場には競合も多数存在することを肝に命じた上で戦わないと、あっという間に波の切れ間に沈んでしまいます。我が社の強みを今一度しっかり再認識していざ出陣じゃ！
これなんぼ？船場じゃ値切るの当たり前コストダウンで利益残しや
船場商人に代表されるように、大阪人は商売に向いていると言われます。大阪人が百貨店でも値切るのは、モノの価値と価格のバランスに対して自分なりの尺度を持っているからに他なりません。仕入れに対してシビアな目を持つ事は、経営感覚が優れているとも言えるのでは？決してケチで値切っているのはありまへん。念のため（笑）※値切ってもダメなときはオマケを付けてもうおう！
公平にステークホルダー付き合うがメリハリ決めんとみ〜んな醒めるで
ステークホルダーには、顧客、従業員、供給業者、株主、銀行など様々な立場のメンバーがおり、起業するにあたって、それらのメンバーとゼロベースから関係を作っていく必要があります。売値を下げれば仕入れ値も下がり、ボーナスを増やせば配当が減り、直接金融が増えれば銀行借り入れが減り、それぞれの関係が常にトレードオフとなります。トップはどのステークホルダーを優先するのか？八方美人の優柔不断ではみ〜んな離れてしまいまっせ。あ〜こわ。
起業して儲けた金で2店目を人に任せてこけてもたがな（泣）
店舗型のビジネスで起業する場合、１店目は隅から隅までオーナーの目が行き届くので理想のサービスが提供できますが、問題は人に運営を任せることになる2店目です。１店目の成功体験をしっかりマニュアルに落とさずに、口頭指示だけで理想を追求しても想定外の結果になることがしばしば。用心しなはれや〜
3年目あれこれ事業の手を広げリソース分散会社は解散（泣）
起業まもない会社は、ヒト、モノ、カネの経営資源が少ないことが最大の課題です。創業当初は選択と集中を心掛けていたトップも3年目ぐらいになると、売上を伸ばすために事業の幅を広げ始めます。結果的に少ない経営資源を分散投資することになり、これまでの競争力も失うことがあります。初心に戻り、常に選択と集中。忘れたらあきまへんで。
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