本記事は、あすか会議2019「成長戦略としての働き方革命」の内容を書き起こしたものです（後編）。
「環境のモンスター」と「観念のモンスター」が思い込みを作り出す
塩田元規氏（以下、敬称略）：経営者やリーダーが理解しないといけないのは、組織に心理的安全性があるかどうかを決めているのは自分ということだと思うのですよね。自分の状態が反映される。僕もありますよ。僕は皆ともっと仲良くなりたくて、「『ゲンちゃん』とか『元規』って呼んで」って、社内で言っているのです。でも、「ゲンちゃん」って呼んでくれる人は2割ぐらいで、あとは「元規さん」とか「塩田さん」。タメ語でいいし、「元規」って呼んでくれたほうが僕は嬉しい。格好をつけてラベルを貼られたくないのです。
ただ、それも現実にはなかなか難しいですよね。難しくしているのは、僕が社内でよく言う「モンスター」。「環境のモンスター」と、「観念のモンスター」の2つが邪魔をしているのです。まず、環境にいるモンスターとは何か。たとえば会社には「人のモチベーションをどうやって高めるか」というコンテキストがあります。つまり「コントロールする」という概念が組織には蔓延していて、そもそも「ありのまま、すべて喋っていい」ということがあまりないじゃないですか。そんなことは学校でも教わっていないし、そういう風に思い込まされている。「人が傷つくようなことを言ってはいけない」とか、「良いとされているようなことを言わないと評価されない」とか。それで評価されることが自己証明になっている。インセンティブという言葉もそうだと思います。何かを頑張ったらご褒美をあげてダメだったらあげないというのは、極論すると「飴と鞭」じゃないですか。人はそういう環境にいると自分のあり方を外と適合させるようになる。それで、世の中には「社長」という観念があるから、「社長の前ではこういう風に振る舞わなければいけない」と。そういうのがモンスターのように自分のなかで勝手に囁いてくるのです。
もう1つが自分のなかにある思い込み。たとえば幼少期の体験のなかでつくられるようなものですね。たとえば私は長男で、親父は早くに亡くなったから、家族のことを背負うように言われて育ちました。それで、「人の期待に応える」「人の責任を背負う」「人を幸せにするのは自分の責任」といったコンテキストが自分のなかに強く定着しているのです。だから、それこそ不幸な人を見ていると自分が生きていちゃダメだなんていうような気持ちになったりするし、誰かに価値を提供できてなければ自分は人から愛されないという思い込みがすごいんです。
これは自分のなかに植え付けられた観念の中にいるモンスター。ことあるごとに、そういう力が働くのですよ。そこで、「そうじゃない」となるためには、心理的安全性も大事だと思います。ただ、一番大事なのは、たった1人でいいから誰かが自分のことを理解してくれているという安心感だと思うのですよ。「隣にいるこの人」を、分かりやすい表現で言うと「愛せる」ということに、最後はなると思っています。僕の場合、社外役員の人たちが僕のことを愛してくれているから、そういうモンスターがたくさん出たとき、「ゲンちゃんも幸せになっていいんだよ」という風に言ってくれるところがあって、それで泣けたりするというのがあるのですね。
秋好陽介氏（以下、敬称略）：とにかく社員全員が大事だと僕は思っています。たとえば、この会場の空気を今つくっているのは壇上の4人だと、皆さんは思っていると思います。でも、僕らは皆さんにめちゃくちゃ影響を受けています。「うんうん」と言ってもらえたらテンションは上がるし、シーンとしていたら「あれ？ヤバい」なんて。なんというか、そういう感覚を相互に知っていることが大事だなと思うのですね。
それともう1つ、私たちが「2ちゃんの法則」と呼んでいるものがあります。ランサーズにはフリーランスのユーザーさんが登録しているわけですが、たとえば2ちゃんねるには「ランサーズ」というスレッドもあって。で、その書き込みを見ると、「あ、これはあのユーザーさんが言っているな」と。まあ、結構辛辣に書いているわけです。ただ、そのユーザーさんが僕らに直接メールをしてくるようになると、「どうしてくれるんだ」と、少し強い口調になります。そして、それが電話というインターフェイスを介すると、「本当に困っているからなんとかしてください」となる。で、僕はその人に直接会ったのです。すると「ファンです」と言われました（会場笑）。だから、人というのはいい意味で多重人格なのですね。インターフェイスや場によって変わる。だから、出来るかぎり直接会って「ファンです」と言ってもらえる関係をつくるほうが絶対にハッピーなので、会社も働く場所もそうしたいですよね。
一番の悪は「睡眠を取らない人の不機嫌さ」
小室淑恵氏（以下、敬称略）：少しプリミティブな話になりますが、今の日本企業はかなり危機的な状態にあると、私は思っています。なぜ、月間の労働時間に上限を設けたり法律を改正したりするのか。1番の根本には睡眠を取らない人の不機嫌さがあって、これが大変な悪だから。「働き過ぎがいけないことなのか」とか「長時間労働と言ったって本人が好きでやっているのに」といった議論はありますが、確実に悪だと言えるのは睡眠不足で人に対して不機嫌に振る舞う点です。これは、もうどんどん人に伝播して職場の状態が悪くなっていきます。
また、人は朝起きてから13時間しか集中力を保つことができないということが、今はすでに解明されています。そこから先は飲酒運転と同じ程度の集中力しかない、と。それならお酒を飲みに行ったほうがいいという時間帯なのですね。そういう時間帯に業務を続けていると必ずミスが発生したり事故が起きたりして、大きなクレームや顧客への賠償に発展します。そういう状態が続くことでチームとしてのストレス値も上昇します。1つのクレームを1人が受けていても周囲のストレス値は高まるので。
だからこそ、チームがそうした悪循環に陥らないよう、今春の法改正では労働時間の上限とともに、重要なポイントとしてインターバル規制が設けられました。これ、EUではすでにどの業界も導入しています。前日の業務終了から11時間経たないと翌日の業務を開始できません。9～10時間ではありますが、インターバル規制がある点では消防も警察も同じです。EUではすべての国が批准しています。それが日本では今春やっと努力義務として入っただけですが、私はこの点について加藤勝信働き方改革担当大臣とも度々ディスカッションをしました。「インターバルを入れない限り月間の上限時間は無意味です」と。月間100時間で上限を設けたって月に3日ぐらい徹夜をさせられてしまうので。するとどうなるか。人は睡眠の後半部分で精神のストレスが解消されます。その後半を取らないと、ストレスがコップのなかでどんどん積み上がっていく。それで、ちょっとした、たとえば上司にしてみたらそれほど強いとも思わなかった言葉によって、「いなくなりたい」「死にたい」というところまで追い詰められてしまう。睡眠の後半を取れないという日々の連続が、人をメンタル疾患や過労自殺に追い込んでしまう最大の要因になるのです。
ですから、「今日は11～12時まで仕事をする」という人がいてもいいのですが、上司はその人に、「じゃあ、明日は11時間経ってから出社してください」と言うこと。どれほどの繁忙期でもです。ご本人は「今日送ったメールの返信が明日の朝来るから、それに自分が朝一番で対応しなきゃ」と、必ず言うと思うのです。だから、そこは「CCで自分を入れておけ。返事は俺がするから」と言って、上司がバトンを受け取る。そこで、「1人で川上から川下までやるのが責任感というものだ」みたい風にするから破綻していくのです。とにかく、まずはきちんとインターバルを設けることで睡眠の効力を全員が受け取り、誰もが本来の性格とコンディションを手に入れること。「あの人はいつも性格悪い」みたいな人も、実は疲れているだけということがあるので、本来の状態まで戻してあげる。日本企業ではそこの課題がまだかなり大きいと思うし、そのうえでハピネスが重要になると感じています。
上田祐司氏（以下、敬称略）：残業で稼いでいる人もいるのではという指摘、また、副業とのバランス、あるいは評価についても伺ってみたいと思います。
「期間あたり生産性」から「時間あたり生産性」に変えて残業を削減
小室：残業代と評価の話を少し。日本の評価形態では、残業時間を増やしたほうが評価があがる仕組みがあります。短い時間で高い成果をあげる人でなく、成果は今ひとつでも労働時間は長いという人のほうが、残業代も含んだ実入りは良いし、かつ、たとえば遅い時間帯に役員と話をしたりして、「こんな時間まで頑張っているあいつは愛（う）いやつだ」なんていう風になって昇進していく、と。そんな風に、残業時間を増やすのが確実に美味しいと皆が知っているので、短い時間で仕事を終えることのできる人まで、あえて長引かせるということが起きているわけです。
そこで、たとえば住友生命さんは今年2月に評価形態をガラッと変えました。それまで営業職は歩合制だったので積み上げれば積み上げるだけ評価も高まっていたのですが、それを、どれほど数字を積んでも一定の労働時間を過ぎた人は評価が下がるという時間あたり生産性に変えました。今までは期間あたり生産性だから、月末に向けて「どこまで体力がもつか競争」。海老反り型に残業時間を積み上げていましたが、分母に時間を置いて、短い時間で成果を出した人が高い評価になる形にした。
「残業してでも長時間働きたいんだ」という社員自身の声が今まで多かったのは、皆が期間当たり生産性で育ってきたから。それで成功体験を得るから時間外を積み増したいという気持ちになっていたわけですね。でも、時間当たり生産性で日々評価されることによって、「短い時間で高い成果を上げたい」という風に、ご本人たちの意欲も変わっていきました。
それと残業代に関しては、三菱地所プロパティマネジメントさんが残業を3割減らして、それで浮いた1億8600万円を社員の給料に全額還元すると決めました。2022年まで還元し続けることを社員に約束しています。その理由をトップの方に聞いたところ、「残業代削減をしたくてやっているとトップは必ず疑われてしまうが、そうじゃない。自分たちの仕事内容が一体どういうものであって、それが今何に変わろうとしているのかを本気で考えて欲しいから、働き方を変えて、仕事以外の時間を増やして欲しいのだ」とおっしゃっていました。実際、それで3割減らしたら、それまで最もマッチョ思想タイプだった営業の方々に家族と話す時間ができて、妻が再就職したりという変化も出て、その結果どうなったか。彼らは大手町のビルに企業がテナントとして入ってもらう営業をしているわけですが、「今後、そのビルに入る企業では子連れ出勤等をする人が増えるのでは」と考えたのですね。「それなら子連れで仕事ができるスペースをフロアの真ん中につくれば、各テナントに付加価値がついて喜ばれるのでは」と考え、「コトフィス」というものをつくりました。すると、テナント料を上げたのに全床が埋まった。つまり、「床面積×単価で売る仕事を自分たちはしていると思っていたけれども、入居するテナントの付加価値を高めるのが、本当に求められている仕事だったのだ」と。そうした考え方の転換でイノベーションを起こして、新しい方法で利益を増やしていく。そういう形に、企業側もデザインを変える必要があるのかなと思います。
上田：では、質疑応答の時間に入りたいと思います。
Q１、成果が定量化しづらい「店舗スタッフ」などの働き方改革はどうすればよいか？
矢野和男氏（以下、敬称略）：今日お話ししたことを店舗でのお仕事に適用すると、まずは常にお客さんと一緒に実験している状態にすることが大事になると、私は思っています。言われたことをそのままやるのではなく、どうすればうまくいくか、各店員の方が常に実験する。当然、うまくいかないこともありますが、それを続けていけば必ずいろいろな道が見つかる。そういう責任を一人ひとりに持たせることが大事だと思うのですね。今はAIが持て囃されたりしていますが、AIがやっていることは極めて単純。失敗してもいいから常に実験して学習するということを愚直に繰り返しているだけなのです。人間はもっともっと学習できる。だから学習したり試したりする権利を使うこと。
そこで人間にしかできない大事ことがあります。先ほど「会場からのフィードバックで我々が力をもらっている」というお話がありました。これは会社での会議でも接客でもまったく一緒です。この10年ほどのあいだ、我々が大量のデータを取って人間を研究してきた結果、非常に重要でシンプルな答えに辿り着きました。それは「幸せは周囲の人から与えられる」ということ。だから、いい人、つまり周囲を幸せにする人と付き合わないと、我々は幸せになれない。そういう人は、「自分が幸せになるんだ」みたいな世界観の人とは科学的にもまったく違うので。
もう1つ大事なことは、周囲に幸せにしてもらうだけのフリーライダーになってはダメだということです。自分も周りを幸せにする人にならなければいけない。これは経済の仕組みとまったく一緒です。周りの人のお役に立ち、その結果として評価される。接客も同じです。お客さんに喜ばせて、幸せにする結果として、モノを買ってもらったりリピーターになってもらったりするわけですね。周りを幸せにすることの連鎖が全体を幸せにしていくし、お客さんを幸せにするということになる、と。ただ、「どうすればそれができるか」という問いに安直な答えはないので、実験を繰り返すということだと思います。
小室：以前、アパレル企業さんにコンサルで入ったことがあります。そこで印象的だったのは、最初に研修を受けたときの店長さんの感想。「私たちの残業はお客さまに最高のクオリティを出すためのものだから、その時間を減らすことはクオリティを下げることになるし、スタッフも望んでないと思う」というご意見が大変多かったんです。でも、私たちが店舗に行って課題を出すワークをしてみたら、スタッフの方々から最も多く出てきたのは「スタッフ間のコミュニケーションの悪さ」と「店長のマネジメント力不足」という問題でした。最も印象的だったのは、接客中にストック業務でバックヤードへ入るように言ったり、店頭で手が足りないからすぐ接客に出るように言ったりすることに対する、スタッフと店長の認識の違いでした。店長は機敏に判断して指示していたつもりでも、そういう風にされるとタグのつけ忘れが起きたり接客が不安になったりするわけです。「だから、どうか業務中にいろいろ指示を言わないで欲しい」というのがスタッフの方々の声でした。
POSレジから集まるデータを見れば、どんな気候の日にどれくらいの客が何時に来るかは朝のうちにほぼ分かる。だから、朝一番でシフトを決めたら、もう何も言わないで欲しい、と。店長はそれが仕事だと思っていたからショックを受けたのですが、それ以上にスタッフから言われたのは、「私たちはむしろ、店長がなぜあれほど売ることができるのか、今日の天気と気温、曜日だったら、どんな戦略なのかを朝一番にレクチャーして欲しいんです」というものでした。なので、5～10分、それまでは掃除に充てていた時間をそういうレクチャーに充てて、お掃除のほうは営業時間内に空いているスペースから行っていく形に変えました。すると、売上がめちゃくちゃ上がったのです。なので、たとえば今売上が落ちている理由も、もしかしたら店舗スタッフ同士で話していったら違うところにあるのかもしれない。そういう考え方が大事だと思っています。
Q２、管理職として部下のカバーをするために家で仕事の続きをしたりと四六時中働く感じになっています。管理職の働き方改革はどうすればよいか？
小室：私は上司自らが時間内に帰ることが一番大事だと考えています。弊社は私を含めて全員が残業ゼロで有給消化率も100％ですが、それを実現するために大事なのは、私にしかできない仕事がない状態にすること。ですから一番時間をかけているのは育成ですね。あと、本人に考える力を付けさせる。だからあまり指示はしません。私が回答を出してしまうと、同じようなことに対して自分で考える力を失っていくので。ですから、「どう思う？」ということしか返さないようにして、本人が最後まで、自分で考えてやりきれるよう普段から徹底的にトレーニングしています。あと、私にしか知らない情報がないよう見える化・共有化も進めています。基本的には、上司がやることはその2つだと考えています。
時間や場所が柔軟になると、家に帰ってもずっと仕事で対応してしまうということが起きるのですが、弊社では、帰宅したら会社の携帯は玄関から一番近い充電器に差し込んで、次の日出社するまで2度と見ないように言っています。で、「私も見ない」という風にして、見なかったことや対応しなかったことを責めない。それを互いに約束していると、どうすれば8時間でお客さま対応を終えられるかという仕組みのほうを考えるようになる。人力や人海戦術でなんとかしようと思わなくなるのです。すると、思いもよらない解決策が皆から出てきたりするので、そういうほうへ向かうべきだと思います。
塩田：先ほど言った「自分の感情を分かち合う」というのを一番苦手にしているのは管理職やリーダーだと思います。周囲がそういう目で見るので。でも、本当は先ほどのご質問にあった「自分が四六時中やらなくてはいけなくてしんどい」というのも、メンバーと分かち合えるといいと思うのですよね。たとえば私は今年、2週間ほど山に籠もったんです。携帯も一切つながらない状態にして。これは自分の修行だったのですが、事前にそういうことを人に話すときって、ちょっとドキドキするじゃないですか。どう考えてもロジカルじゃないし。「何言っているんだ」とか言われたらどうしようって（笑）。でも、そこで自分の心にあるものをメンバーと分かち合った。「最近、『楽しい』とか言いながらいろいろなことをすぐ自分でやっちゃったりするけど、結構辛いときもあって、これはちょっと良くない状態だと思う。だから3ヶ月に1度ぐらい、2～3週間自分がいなくてもいい感じになりたいな」なんて話をしました。そうしたらメンバーが「それ、すごくいいじゃないですか！」って言ってくれて。「むしろ、いなくていいです」みたいな（会場笑）。それで、私がいないあいだは社長決裁をCFO的な立場の人がすべて持ってくれました。
とにかく、大事なのは「分かち合う」ということで、リーダーのほうからメンバーに、勇気を持って一歩踏み込んでみる。これ、すごく怖いのですよ。でも、踏み込んだことでメンバーが何か感じてくれたら、人間は勝手に最適解を選ぶのです。誰かが幸せでない状態ということも含めて、すべての話がテーブルに上がったら、そのなかでどうすればいいかということを人間はちゃんと話す。それを信頼してテーブルに上げてみると、僕みたいに2～3週間山に籠もれるようになります。
上田：ハピネスや心理的安全性といったものは、もしかしたらルールよりも大切であり、それがあるからこそ、経済合理性の追求や効率化、あるいは1人ひとりの活躍や無駄なことの削減というものもあるんだろうなという風に思いました。本当に、この雰囲気でセッションができたのは会場の皆さまのおかげだと思います。今日はありがとうございました（会場拍手）。
＜前編はこちら＞
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