グロービス経営大学院の教員が2023年の注目トピックを取り上げるシリーズ。今回は「組織・リーダーシップ」編です。人的資本経営の実現に向けた潮流や、続くコロナ禍あるいはDXの潮流により変わる価値観や働き方など、組織の戦略実現に向け、リーダーには様々な知見や実行力が求められています。そんな中で、2023年に重要となるポイントとは何でしょうか。「人材マネジメント」「組織行動とリーダーシップ」「パワーと影響力」講座ほかを担当する教員3名に、それぞれ注目テーマを伺いました。
パーパス経営ブームの行方は？
芹沢 宗一郎
バブル崩壊から30年、グローバリゼーションやダイバーシティなど、各時期の変化の文脈の中で「理念」ブームが起こっては、数年つづくと消え、を繰り返してきた。一方で、理念経営の本質とその重要性を深く理解している企業は、そんなブームには目もくれず、ひたすら愚直に正しいことを正しく実行しつづけている。そういう企業は実行力があり、強い。
そしてここ数年、SDGs、ESG、Z世代、コロナ/DXによる提供価値の再考の必要性を背景に盛り上がっているパーパス経営の行方はどうなるのだろうか？
間違ってはいけないのは、パーパス（理念）を浸透/共有することがゴールではないことだ。その過程から生まれてくるエネルギーを大きなものにし、目的に向かって組織の実行力を高めていくこと、これがゴールである。
ではなぜ実行力が大事なのか？ 経営の成果とは、正しかろう戦略×正しく実行の掛け算で決まる。前者については、たしかにデジタル化により、自社の強みだけで戦うという従来までのバリューチェーン思考から、顧客の提供価値最大化のために自社だけでなく他社のリソースも最大限活用していくというエコシステム思考に変えていかなければならないという難しさはある。ただそうはいっても、戦略は模倣可能といわれるように、業界内の戦略は極めて似てくる。
一方で、現実の業績には企業間で大きな格差がでている。それは理念/文化に根差した実行力の差だということを、企業のお手伝いをさせていただくと実感する。「限られた情報の中で仮説を立て、スピーディに実行し検証し、戦略を修正していく。結果が出るまで諦めない」という実行力こそが競争優位の源泉になる時代だからだ。
パーパスに共感できる人をバスに乗せて、あるいはパーパスを組織に共有するだけで満足していないか？ バスに乗る方も、乗るバスのパーパスに満足して終わってないか？ 真にパーパスに共感しているという状態とは、パーパスに向かって決断し行動して結果を出す責任を強く自覚していなければならない。パーパスの共有を熱心にやっていても、実行力がともなっていない組織は結果も出ないので、「パーパス（理念）で飯が食えるのか？」という疑問が生じ、やがてパーパス活動は終焉を迎えることになるだろう。
最後に個人へのメッセージとして、哲学者サルトルはEngagementについて次のように述べている。
「人間は、自らがいかなる存在なのか、どのような決断をしたのかによってその人間の本質は決定される。そして、人間が社会と関係する中で生きていく以上、自らの意志で自由に行動（決断）した責任は社会に対しても負わなければならない」
パーパスに向かって実行力がともなうかが問われる一年と予測する。
＜関連動画＞
人的資本経営の情報開示と実装／リスキリング・アップスキリング／リバースメンタリング
林 恭子
昨年の同記事で、2022年のキーワードとして今年と殆ど同じ「人的資本経営」、「非財務情報」、「ISO30414」を挙げた。
まさにその通り、昨年の日本では、まず4月に「高いガバナンス水準」「持続的な成長と中長期的な企業価値の向上」への要求をベースとする東証の市場区分変更が、続いて5月に経済産業省が「人材版伊藤レポート2.0」として人的資本経営の実現に向けた検討結果を公表している。更に6月には岸田政権による「新しい資本主義のグランドデザイン及び実行計画」が閣議決定され、特に成長分野での「人への投資」では、100万人の能力開発に3年間で4000億円規模の投資がなされることが決まった。
毎日のようにメディアで「人的資本経営」という言葉が取り上げられ、これを意識しない経営者はいなかったと思う。
＜関連記事：「新しい資本主義」における能力開発支援 未来を描く「人への投資」のあり方とは＞
しかしいよいよ昨年11月に、金融庁より、2023年3月期決算以降の有価証券報告書に、人材投資額や社員満足度といった非財務情報の記載を求める、という方針が発表された。今現在で約4000社の大企業がこの対象となる。いずれ開示が求められると知ってはいただろうが、この中で一体どれくらいの企業が、本気で「従業員はコストではなく、付加価値を生みだす資本であり、彼らの能力開発やエンゲージメントを高めることが企業の未来を決めることになる」と考え、取り組んできただろうか？その本気度と実態が、2023年からの人的資本経営の情報開示と実装で、日のもとにさらされることになるだろう。
その人的資本への重要な投資対象のひとつが、DX やGXといった成長分野での能力開発だ。現在の業務での能力をより高めるための学習は、アップスキリング。また、例えば現在はデジタル分野とは関係のない仕事をしている人材に、成長分野への労働移動を目的にデジタルを学習してもらうことなどをリスキリングと呼ぶ。
これも2022年から言われ続けてきたキーワードだが、人的資本の情報開示が進むことで、各企業で社員の能力開発にどの程度取り組んでいるかが明らかとなる。そのため、掛け声だけでなく実装が進むことが期待される。
一方で、新しいテクノロジーへの適応力には年代差もあると考えられる。人生100年時代を迎え、改正高年齢者雇用安定法では「70歳までの定年引上げ」、もしくは「70歳までの継続雇用制度」が努力義務化された。今後も長く働くことになるミドルシニア人材をデジタル弱者だとして、「テクハラ」などの困った現象も起きつつある。
こうした非生産的風潮を排除するためにも期待したいのが、リバースメンタリングだ。リバースとは逆転や反転。つまり、一般的なメンタリングとは逆に、若手の社員がメンターとなって、上司や先輩社員にアドバイスや指導を行う育成方法である。
企業に所属する全ての社員を大切な資本と認識し、その資本が豊かに価値を生み出せるよう、あらゆる方面からアプローチをしていく時代が、今、幕を開けようとしている。
「リモートぼけ」を防ぐテレワーク技法を持て
舞田 竜宣
コロナ禍を機に一気に導入が進んだテレワークに、揺り戻しが起きている。
日本のように「一緒にいること」を重視するメンバーシップ型の企業だけでなく、ジョブ型の米国ですら、テレワークを早く始めた企業ほど早くこれを減らそうとしている。
「個々の役割責任が明確なジョブ型の企業になれば、テレワークは成功する」と言われていたのが、現実にはそうでもなさそうである。
実はテレワークには、組織のコミュニケーションが減るという問題だけでなく、個人の「脳力」（認知力）を低下させる心理的および生理的なリスクがある。
元々テレワークは、会社でリアル勤務するのが難しい、育児や介護などの社会的制約や、身体障がいなどの肉体的制約を持つ人が主に利用し、そういう人にとってテレワークはプラス要素ばかりでリスクはほぼ無い。
しかし、何の制約も無い人がテレワークすることは、例えるなら肉体的に健康な人が電動車椅子を使うようなものだ。
楽だし、重い荷物も運べるし、なんなら歩くより早い。
極めて合理的だが、しかし、それをすると健康な人は足腰の力が弱ってしまう。
つまり制約のない人がテレワークをすると、「仕事の足腰」ともいうべき「脳」の力が弱り、「リモートぼけ」してしまうリスクがある。
すると仕事のスピードが落ちて労働時間が長くなり、質も低下して雑になり、クリエイティブな発想が弱くもなりかねないのだ（しかも、こうした認知力の低下は、本人にはあまり自覚できない）。
これを防ぐには、マネジメントをする側もされる側も、「サイコロジカル・スキル」と「バイオロジカル・スキル」を持たなければならない。
これらについては人事専門誌「労政時報」第4046号(2022.11.25)の拙稿を参照いただきたいが、逆にこの2つのスキルを持たない場合は、もう単純にテレワークを減らすか無くすしか策がない。
コロナという「災い」を転じて福となすためには、テレワークを「過去のもの」にするのではなく、テレワークを未来につなげるマネジメント技術を持ちたい。
＜関連記事：働く場所が離れても心が離れないテレワークの真髄 #1＞
