経営層と現場をつなぐ!VUCA時代に求められる新しい人材のキャリア―組織ギャップを埋める“結節点人材”へ Vol.4

第3回までに結節点人材の必要性と要件について説明をしてきた。経営と現場の認識・関心が何かをよく理解した「第3の存在₌結節点」が間に入る事で、「経営と現場のギャップ」が解消される。本稿では、どのようなキャリアをたどって結節点人材と活躍していくことが出来るのかを掘り下げていく。

 “結節点人材”に至るための「期待を超えるミドルマネジャー」

これまでに解説してきたように、“結節点人材”は経営と現場をつなぎギャップを埋める役割を担っている。

図-1.結節点”ならでは”の要素と周囲への関係性

具体的にはミドルマネジャー(ミドルからシニア層にかけてのマネジメントポジション全体を指す)の職位にいる人々が“結節点人材”に成長すると考えられる。では、“結節点人材”となることを見据えながら、ミドルマネジャーとして高い成果をあげていくには、どのような能力が必要なのだろうか。

『これからのマネジャーの教科書』(東洋経済新報社)によると、期待を超えるミドルマネジャーに必要な能力は3つに分類出来る。その3要素は「①組織で成果を出す力(スキル)②仕事に対する想いの力(ウェイ)③周囲との考えの違いを乗り越える力(ギャップ)」と定義されている。

それぞれを見ていくと、

①組織で成果を出す力(スキル)とは、個人として業務を遂行するスキルが高いだけではなく、あくまで「組織」として成果を出すスキルを意味する。

②仕事に対する想いの力(ウェイ)は、自ら課題を設定し、「こうしたい」「こうなりたい」「こうあるべきだ」という強い思いを持つからこそ、周囲の期待を越える成果を生み出すことに繋がる。これは生まれつきではなく、「節目となる過去の経験」を通じて自覚していくことが多い。

③周囲との考えの違いを乗り越える力(ギャップ)とは、ニーズの異なる様々なステークホルダーに囲まれる中で、ミドルマネジャーが、考えの違いを乗り越えて想いを実行し成果に繋げるための重要な力である。

この3要素を獲得・強化することで信頼や実績が出来、周りに存在を認知されることとなる。それが土台となり経営と現場の結節点となるポジションに抜擢されるようになっていく。

“結節点人材”になる2つのルートとは?

では、現場の結節点となるポジションに抜擢されるようになっていくとは、具体的にはどのようなキャリアステップを踏んでいくのだろうか。今回、実際に“結節点”となっている人材へインタビューをしていく中で、大きく2つのタイプに分かれることがわかった。

そのポイントが、第3回で “結節点人材”が持つ力として紹介した、「縦方向につなぐ力」と「横方向につなぐ力」の2つだ。インタビューの中では、前者に強みを持つ縦型人材、そして後者に強みを持つ横型人材の大きく2種類に分かれるという傾向が見られ、おおむね半数ずつという結果が得られたのである。

・縦型の結節点人材…階層をまたぎ、経営と現場をすり合わせる「縦方向につなぐ力」に強みがある結節点人材

・横型の結節点人材…部門間の利益相反を超えて全体最適に調整出来る「横方向につなぐ力」に強みがある結節点人材

さて、あなたはどちらのタイプを志向しているだろうか。それぞれがどのように結節点人材になっていったのかを、具体例から詳しく説明する。

■縦型人材のキャリア:現場トップへの昇進

・製造業/技術トップ・Bさん

『現場で提案型のエンジニアとして確実に成果を上げ、部下育成にも積極的に取り組み、部門内での信頼を積み上げてきた。そして部門トップとなってから上司と工場経営を共に考え、スタッフ部門トップと連携し、日本支社経営に大きく関わり、経営と現場をつなぐ役割を担っている』

「縦型人材」とは、現場からたたき上げられた部門のトップで“結節点”となっている人材を指す。

「ボトム→ミドル→シニア」とポジションが上がる中で視座を高めてきた人材であり、ある部門の利益代表者でありながらも、視座の高い経営者発想を身につけている。また、周辺の他部門とも交流があるために、短期目線・部分最適ではなく中長期目線・全体最適で考えることが結節点として機能するための必須条件である。

特徴としては、部門で圧倒的な成果をあげており、現場メンバーからの信頼は大きいことである。ただし、自分と関係が濃い部署としか接点がない事が多い。経営者の発想や自部署と関与の薄い他部門と連携しながらも、全社意識の強化を促進出来るかが“結節点人材”として輝くポイントとなる。

縦型人材は、強みである経営者発想を強化し、弱みである他部門連携の幅を広げると結節点人材として輝くことが出来る。

■横型人材のキャリア:全体調整ポジションへの異動

・製造業/事業部長(経営企画)・Uさん

『入社後、技術部門で多数の海外経験を生かし実績をあげてきた。若くして経営企画に異動し、日々経営層と連携を取りながら、現在多くの部門トップ間を調整している。現場に対しては、“結局、現場を動かすのは人である”ということを意識し、正論を押しつけず、相手の置かれた立場、状況に寄り添い、現場と協同して経営施策を実行している』

「横型人材」とは、つなぐことをミッションに掲げられたポジションに抜擢され、複数部署を調整する“結節点”である。全体最適の追求そのものがミッション(つなぐ力が自然と鍛えられる)となり、例えば、経営企画部のような象徴的な部署に属していることが多い。

特徴としては、経営者とのコミュニケーション頻度が高いことによって、経営者発想を持ち得ており、他部門との横連携が強いことである。これはミッション遂行の中で得やすい要素ということが、インタビュイーの共通点からも言える。

ただし現場の実際の困りごとや、オペレーションなどについては情報が乏しく、各部門の実情などへの理解・部門からの信頼がどれだけ高いかが結節点人材として輝くためのポイントである。

横型人材は、弱みである現場への理解・信頼関係の獲得に取り組むと結節点人材として輝くことが出来る。

以上のように、結節点人材はネットワーク力を生かし能力開発をしていく(詳細は第3回)ものの、縦型・横型でキャリアは異なるものとなる。ただ、現場と調整ポジションを何度か行き来する縦型と横型のハイブリッド人材も存在し、改めて「縦方向につなぐ力」と「横方向につなぐ力」の両輪が必要であることが言える。

これまでの連載では、現場と経営をつなぐ“結節点人材”の必要性、その活躍について以下のように述べてきた。

第1回では、今企業で起きている「経営と現場のギャップ」について

第2回では、経営と現場を埋める“結節点人材”の効果について

第3回では、“結節点人材”に必要な要素について

第4回では、“結節点人材”の目指し方について

最終回では、代表的な人物のインタビューを通して、結節点人材の実像に迫る。

(第5回に続く)

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