再生をすべきは全て事業なり企業に非ずと肝に命じよ
会社が倒れそうになるとつい、「あの会社は悪い」とか「あの社長が良くない」など企業や経営トップに非難の目を向けがちです。再生すべきはあくまで事業そのものであることを忘れてはなりません。今後も市場に求められるのか。競合との差別化は図れるのか。継続的に利益を生む強みを持っているのか。3Cの視点でしっかりと外部、内部環境を分析し、再生に着手したいものです。
再生を進める本社の役割は集権・分権バランス経営
スピード再生を目指すあまりに全ての権限を本社に集中させると、逆に時間を浪費することにもつながります。一方で、全ての権限を現場に落としてしまえば、企業全体としての力は発揮できません。ヒト、モノ、カネという限られたリソースを誰の判断でどう使うのか。真のバランス感覚が経営者に求められています。まずは玉乗りの練習から始めますか（笑）
古株の役員説得するのなら数字使って理詰めで落とさな
事業再生の入口はまずコストカットです。それぞれの事業価値をしっかりした分析で数字にすれば、役員の思い入れが強くて撤退できなかった事業でも、経営陣の一員としてそれ以上の反論はできないはず。剣よりもペンよりも強いのが数字なんですよね。
子会社は売却・清算スピンオフ？トラッキングストックいう手もあるやん
グループ経営については、親会社以上に、子会社の価値を最大化するための打ち手の幅とスピードが求められます。売却や清算はもちろんのこと、子会社の株式を親会社の株主に割り当てるスピンオフや、子会社の業績のみを反映させる新種株式の発行というトラッキングストックなどもケースによっては活用したいものですよね。
環境の厳しい市場で伸びるならプラスマイナスともに進めよ
市場成長率よりも高い成長をする企業の特徴として、売上拡大とコスト削減を常に同時に進めているという事実があります。売上が伸びているからコストは後で削減しようと思っても、抵抗勢力が育った後ではなかなか切れまへんのでご用心。
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