この再生成功するのかしないのか？確率なんと１割やからなあ
日米欧2000社の調査によると、これまでに真のV字回復に成功した企業はなんとたったの8%。１割にも至りません。ダメになってから慌てるのではなく、業績が下降気味になる手前に手を打ちたいもの。夏休みの宿題も8月31日までやらなかったからやっぱり無理か（泣）
再生の意欲をしっかり高めるためにネーミングにもひと工夫やで
日産自動車のカルロス・ゴーンさんは、同社の再生を「リバイバルプラン」と名付けました。経費削減や人員削減が続く再生のフェーズでは、社員も意気消沈しがち。苦労の向こうに光が見えるようなネーミングをすることもリーダーの大きな才能でんな。
どっちから変革するかは個性見て相手は生身の人間やからね
企業変革にはワンマンでカリスマのあるリーダーが変革を引っ張るビジョンドリブン型、大企業に合う組織ドリブン型、一般的手法であるプロセスドリブン型、目指すべき姿とのギャップが大きい場合のビヘイビアドリブン型があると言われています。すべての企業には個性がありますので、戦略性のある処方箋が重要ですわな。
再生の打ち手はすぐに見えてても温情だけでは何も進まん
業績が悪化した企業の再生においては、とるべきオプションは分かっていても、そこには血の通う人間がいます。どのタイミングで撤退すべきか。余剰人員の行先はどうするか。客観的判断も重要です。IBMを変革したルイス・ガースナーさんや日産のゴーンさんのように改革者はいつも外から来るんですな。
コアですかノンコアですかと聞かれても儲けの源泉調べなわからん
外部環境がどんどん変わる中、コア事業と考えていたものも、詳細に分析してみるとほとんど利益を生み出していないこともあります。「長年やっているから」という惰性的な理由でなく、ここらでもう一度コア事業はどれか、しっかり見直してみたいもんでんな。
ここだけはケイパビリティありまんねんそんな事業で出直し再生
再生が必要な企業でも、すべての事業がダメなケースは稀です。そこで評価すべきは、ケイパビリティ。企業が得意とする組織的な能力を指し、例えばスピード、効率性、高品質などがあげられます。大問題になる前に自分のチームのケイパビリティも日頃からチェックしときたいもんでんな。おお！宴会能力120％か（笑）
この部門M&Aで売りまっか嫁入り道具はちっともないけど（泣）
ノンコア事業については部門を売却するのも再生の打ち手の一つになります。どうせ売るなら出来るだけ高く買って欲しいもんですが、資産がないならせめて厚化粧でごまかしまっか？嫁ぎ先で化粧が剥げても出戻りは禁止やで〜。
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