グローバル商品鍛えて戦えど軟弱組織じゃ成長せんわな
「日本でヒットした商品を武器に海外へ進出だ」と考えるのは簡単ですが、本格的なビジネスを展開するには現地に根差した組織作りが不可欠となります。しかし言葉も文化も違う異国で、日本流の組織運営を押し付けても全く機能しないことがしばしば。組織作り。そこが肝です。
部長さん海外赴任で社長さん日本を出た人出世早いで
日本企業では海外赴任の際に、主任をマネージャーにしたり部長を子会社の社長にしたりするケースがあります。昇進を手土産に赴任しても、本当にその肩書きに見合うだけのスキルを持っていなかったり、そもそもリーダーとしての経験が不足していたりと、現地のスタッフをうまくマネジメントできないことも……。
暗黙知そこがわが社の強みでも形式知にせな誰も動かん（泣）
日本企業の中では、“同じ釜の飯を食った”仲間で構成される組織にたくさんの「暗黙知」が育ちます。海外拠点ではその仕事のやり方は通用しません。細かい作業も含めてすべての業務を「形式知」にして具体的に伝えることが、生産性を上げる第一歩。「日本ではこれでうまくいった」。な〜んてぼやかないようにね。
あの人の言うことだけは聞いとこかブリッジパーソンお役目重大
ブリッジパーソンとは、本社の立場と現地の立場をバランスよく理解し、現地のスタッフから、「あの人の言うことなら聞いてみよう」と評価される存在の人です。本社の言い分と現地の言い分がすり合わないと、やがては窓口の担当者が疲れてしまいます。橋渡し役をうまく見つけることもグローバルビジネスのポイントですね。
日本ではダイバーシティに課題あり評価は成果で見んとあかんで
ダイバーシティ。つまり多様性については性別、国籍、言語、雇用形態など様々な構成要素がありますが、おおむね日本企業はあまり多様性のある組織に慣れていません。多様性が広がるほど、評価は誰にとっても公平なものでなければなりません。今どき鉛筆ナメナメで人事評価している会社。まさかないですよね〜。
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