スポーツとマネジメント ～Jリーグを経営するという仕事～［2］
芹沢：Jリーグのお話につながったので、改めて本題に入りたい。村井さんはチェアマン就任前の2008年、すでに外部理事としてJリーグに入っている。
村井：リクルートエージェントの社長だった頃、何かCSRをやりたいと考えた。で、「本業は転職相談だから、そのケイパビリティやノウハウを使って社会の役に立ちたいな」と。そこでサッカー選手を見てみると、彼らの多くは26歳前後で引退する。「男の子がなりたい職業」で5年連続1位になったりするのに。実際にはリーグ入りした選手の多くが、最後はショルダーバッグ1つ抱えてクラブを去り、引退してしまう。でも、彼らの人生がハッピーじゃないと子どもたちの夢を裏切ることになる。だからJリーグに社員を出向させて転職相談をはじめた。プロ野球でもそういうことをしている。
それがきっかけで、「非常勤理事をやってくれないか」と言われたのが2008年だ。理事会は15人ほどで、1/3はクラブ社長、1/3がサッカー協会やJリーグで働く常勤役員、1/3が弁護士や会計士といった外の方々だった。ただ、まあ、気楽なものだ。クラブの経営責任も負っていないから言いたいこと好き勝手に言って（笑）。そうしたら、いきなり「それならチェアマンをやってみろ」と言われたのが2013年になる。
芹沢：非常勤とはいえ内側に入ってみて、どんな光景が見えたのだろう。
村井：月1回の理事会で見ていた当時は平均入場数が減少し続けていた。リーグの売上も露出もどんどん下がっているし、債務超過に陥っているクラブも1つや2つじゃない。それで前チェアマンが2ステージ制とチャンピオンシップの復活を決めたら、もう大反対の嵐になったわけだ。「こんな状況でチェアマンになったら命を落とすな」なんて、呑気な感じで見ていた。外の人間としてはそんな感じだった。
芹沢：そんな感じでご覧になっていて、なぜチェアマンを受けられたのだろう。
村井：ですよね。私は人前に出るのが苦手だったけれども、今こうしてぺらぺら喋っているほどだから、言いたいことは内側にあったのだと思う。でも、緊張しやすかったりして、うまく言葉にできていなかった。2004年にリクルートエージェントの社長となったとき、従業員数は700人前後。それでも人前で自己主張をするため、家の猫を抱いて練習して、それで猫にひっかかれたりして（会場笑）。そんな人間が、リクルート事件が起こり、会社がダイエーの傘下に入り、インターネットへの大転換が起きるという、いわば激変の環境にいたわけだ。緊張の連続だった。
緊張というのは多くの人にとって嫌なものだし、逃げたくなるものだ。で、私は自分がなぜ緊張してしまうのかを自問自答し続けていた。気持ちが小さいからなのか、精神が弱いからなのか。ただ、リクルートエージェント社長として何十万人もの転職者を見ていくと、実は緊張する人には共通点がある。本気のときにしか緊張しないんだ。はじめから合格できると思っていない記念受験を受けたり、「まあ、受けはするけれども後で断るだろうな」なんていうときは緊張しない。「どうしてもここに入りたい」というときだけ緊張する。面接に来る人たちを見続けて、そんなことを思った。
たとえば、（フロア前列にいる方を指して）そちらにいらっしゃる、ちょっと体格の良い方が「100mを9秒で走ってください」と言われても、「今の体格だとちょっと難しいかな」とご自身でもなると思う。でも、オリンピックの代表選考会を控えた選手が、前日に「明日は9秒台が選考ラインだよ」と言われたら緊張で夜も眠れなくなる。つまり、大事な何かが手に入るか否かというぎりぎりのときにしか緊張しないわけだ。
逆に言えば、緊張することだけを選ぶ人生にしたら、いろいろなものが手に入るわけだ。私は20代の終わり頃からそんなことを考えていた。だから緊張するときに手を挙げたり、緊張するほうを選んだり、どきどきする女性と結婚したり。血圧や脈拍数は自分でコントロールできない。自律神経が何かの仕業で動かされたときにしか緊張しない。前頭葉で考えたりネットで検索したりして理詰めで追いかけても緊張しないし、そうしたアプローチは、なにかこう、緊張から逃げるための理屈づけで用いられる。でも、僕はそういうことを遮断して目を閉じ、緊張することだけを追いかけていた。
「チェアマンになってくれよ」と初めて言われたのは忘年会の席だ。そこで僕も最初は「何言ってるんですか。俺にそんなのできるわけないじゃないですか」と言っていたんだ。でも、その方がすごく真面目に「今は本当に大事な局面なんだ」とおっしゃるのを見ているうち、だんだん、どきどきしてきた。それで、「あ、俺、今緊張してる」と思った瞬間、「やります」と言っちゃった。これまでもそんなことの繰り返しだった。
チェアマンとして成し遂げたい3つの理念
芹沢：チェアマンになってからのリーグ経営も具体的に伺ってみたい。
村井：就任の記者会見を行った2014年1月31日の前日まで、僕は前職の引継ぎをしていた。実は、当時の僕は住民票も香港に移していて、日本に帰ってくるつもりもなかった。リーマンショック以降に国内雇用は冷え込む一方、アジアは日本にとって生産拠点からモノを売っていく地域に変わりつつあったからだ。それでマーケティングやセールスの求人がアジアで一気に増えていた。だから僕は香港をベースにして3年間で26都市に人材会社をつくっていて、以降も海外でやっていくつもりだった。その引継ぎをしていたこともあって、「理屈で考えても何も言えないから真っ白な感じで出よう」ということで会見に臨んだ。で、その席で「村井さんはどんなJリーグにしたいですか？」と聞かれたとき、僕は「3つのフェアプレー」という表現をしている。
まずは「ピッチ上のフェアプレー」。日本人と言えばフェアなプレーだと思っていたので。で、次が「ファイナンシャル・フェアプレー」だ。当時は債務超過のクラブが複数あった。サッカーには大きなスタジアムが必要で、それらには税金が投入されている。自前のスタジアムがあるのは日立製作所が提供する柏レイソルとヤマハが提供するジュビロ磐田の2つだけで、あとは公共所有のスタジアムを使っているわけだ。それなのに「自己破産しました」なんて話になれば、税金を投入している地域に大変な迷惑がかかる。だからクラブ経営の健全化も掲げた。それともう1つが「ソーシャル・フェアプレー」。たとえば欧州ではゴール裏で観戦するのが危険なケースもあるというイメージが私のなかにあった。だから家族連れで観戦できる健全で安全なスタジアムと、暴力や差別のないリーグを目指した。これは日本が世界に唯一誇れるものだと思うから、そこを大事にしたい、と。そのうえで、たとえば「ピッチ上でのフェアプレー」に関してはさらに3つの約束を掲げたりして、さらに細かく言語化していった。
ただ、就任直後の浦和レッズ対鹿島アントラーズ戦で「JAPANESE ONLY」という横断幕が掲げられた。J3開幕戦を沖縄で観ようと思っていた私は翌3月9日に那覇でそれを知った。その時点でネットはもう炎上していたし、海外でも「これはどういうことなんだ？」という関心が集まっていた。私自身、それまで海外の職場で海外の方々と仕事をしていた人間だから、JAPANESE ONLYという表現の意味が直感的に分からなかった。そもそもサッカーにはW杯があるし、JリーグのクラブではAFCチャンピオンズリーグもある。また、発足当時からリネカーやジーコが来たりして、Jリーグは当初から外国人とともに立ち上げ、常に世界と歩んできた。だから「これはちょっと違うな」と。そのときは確認すればするほど緊張感が高くなっていた。で、FIFA規定や、浦和は初めてではなかったことを考えると、無観客試合が相当だという意思は自分のなかにあった。ただ、それは初の裁定だったし、チェアマンは自身の判断を裁定委員会等に諮問しなければいけない。ただ、その委員である元検察庁の方や東京地検の方にセカンドオピニオンを取ろうとしたら、皆さん１～3ヶ月先でしかアポが取れない状態だった。
「そんなに長い間は待っていてはダメだ」と。そこで、「今自分のなかにある緊張感はなんなんだ」と自問自答してみた。すると、自分が何か判断しなければいけないことの緊張感というより、むしろ何かが手に入るかもしれないという緊張感だというのが分かった。それは、「サッカー界が日本社会の差別をなくすきっかけになるかもしれない」というものだ。たとえば、8月には横浜F・マリノスのサポーターがスタンドでバナナを掲げる事件もあった。しかし、同チームサポーターはその後、社会の意識改革を啓蒙する活動の勉強会をはじめてくれたりしている。浦和レッズも相当にすったもんだを繰り返しつつ、どのようにスタジアムを健全するかという議論を1年間続けてくれた。そんな風に、「日本社会で差別をなくすための一石を投じることができるかもしれない」ということで裁定委員の方々に電話で確認をとったのち、無観客試合の裁定を下した。それで「先生、こういうことでよろしいですか？」と聞いたら、「いいんじゃないでしょうか」とのことだったので持ち回りで判断をさせていただいた、と。それで事件を知った4日後に判断したわけだけれども、そこには浦和の相当な協力もあった。事実関係を分かる範囲で調べてくれたりして、クラブと協力して進めることができたのも大きかったと思う。
芹沢：大きな意思決定をする歳、より上位にある「何を成し遂げたいのか」ということをポジティブに見据えていらしたのかなと感じた。
村井：まあ、その瞬間はポジティブと言えるほどの余裕がないけれども。ただ、とにかく私の判断基準はシンプルだ。Jリーグには3つの理念がある。で、それ以外のことはやらないし、困ったときもその3つに鑑みて判断する。1つ目の理念は日本サッカーの水準向上および普及。これはサッカーの話だ。W杯ブラジル大会ではグループリーグで敗退してしまった。一方、たとえばドイツはバイエルン・ミュンエンという自国のクラブから6人も代表に選出されているから、中核の戦術を共有しやすく、コンディション調整でも有利だ。日本は代表選手のおよそ半分が海外にいるからそれが難しい。それならリーグがもっと強くなれば代表も強くなる筈だ。それで私はコートジボワール戦のあとでレストランに行ったとき、テーブルにあった紙に「日本を強くする8つの項目」というものを書いた。それは自分で「店中八策」と呼んでいたけれども、中西大介常務もブラジルのレシフェから移動する飛行機のなかで同様のことを書いて、こちらは「機中八策」（笑）。そんな風にして皆が「どうすればJリーグが良くなるか」ということで、1ヶ月間徹底的に考えた。これは1つ目の理念に沿ったものだ。
で、2つ目の理念は「豊かなスポーツ文化の振興と、国民の心身の健全な発達への寄与」。これは中核のなかの中核で、そこにはサッカーという言葉も出てこない。アルビレックス新潟にはバスケットボールチームがあるし、湘南ベルマーレのビーチバレーチームはロンドンオリンピックに選手を出した。サッカー以外のスポーツや緑の芝生を広げることが、国民の心身の健全な発達に寄与するからだ。活動方針にも、「サッカーだけでなく、他の競技にも気軽に参加できるような機会を多くつくっていきます」とある。だから52クラブまで広げなければいけなかった。この理念がなければ12都市ぐらいの儲かるエリアだけでやればいい。でも、国民の心身の健全な発達に寄与するため、全国クラブをつくった。儲かるかどうかぎりぎりだけれども、理念のためにやらなきゃいけない。
そして3つ目の理念が「国際社会における交流および親善への貢献」。「JAPANESE ONLY」はこの理念に相容れなかったわけだ。とにかく、すべてをこの3つの理念で判断していく。
芹沢：村井さんは「スポーツを楽しむ人が増えれば、その国は豊かになる」ということをいろいろなところでおっしゃっている。
村井：本質は何かという話だと思う。リクルートキャリアで「拍手と握手」といったキーワードを追い続けたように、判断基準を自分のなかに置いておかないと右往左往してしまう。それを突き詰めた結果、自分が定めた基準と近いものが現れたらわくわくするし、そこから逃げようとする自分に気付いたりすると逆にどきどきしたりする。
芹沢：具体的戦略としてはどういったことを考えていらっしゃるのだろうか。
村井：「豊なスポーツ文化を振興する」という理念から考えると、47都道府県すべてにプロサッカーチームがあっていい。ただ、そこで税金が使われることもあるJリーグのチームは、地域に寄与するため健全経営をしなければいけない。だから、まずは債務超過をゼロにすること。恒常的な赤字が債務超過につながるから、3期連続の赤字は認めないという形にした。それで、今年初めてJ1とJ2の40クラブで債務超過がゼロになった。J3はその判定までいっていないからレギュレーションはつくっていないけれども、J1とJ2はそれができていなければクラブライセンスを出さない。
で、今後はどうか。スポーツを振興させるためにはいくつかの重要な要素がある。まず昨今の状況を見てみると、観客入場数…、「動員数」というと我々が動員をかけているようで嫌だから「入場数」と言っているけれども、これが頭打ちだ。テレビの露出も減っている。ただ、2ステージ制だけがその打開要素になるわけではない。現状を打開するため、私は今期のスタートにあたって5つのキーワードを挙げた。
まずはデジタル化。まず、リクルート時代に神田を回っていたときと同様、私は51クラブのすべてを回った。それでクラブハウスやスタジアムに行ったり、知事・市長とお会いしたり、サポーターが集まる飲み屋に行ったりして、現場主義で徹底的に回っていった。そこでいくつか気付いたことがある。クラブには毎週の試合を運営するためのプロフェッショナルがいる。また、社長はスポンサーを接待して、強化担当は勝ち点獲得に全力を挙げ、広報担当はPRをする。でも、たとえばSEOのプロがいないし個人情報を守るセキュリティ担当もいない。そういうことを個々のクラブでやる余力がない。でも、米MLSはリーグで40人のITエンジニアを雇用し、デジタルプラットフォームを共有化している。クラブ側はそこに入力するだけで、チケットセールスもグッズ販売のマーチャンダイジングも動画配信もできる。
だからJリーグもデジタル化ということで、51クラブのプラットフォームをすべてこちらでつくることにした。また、J1の18クラブによるすべての試合をデジタルトラッキングする。これ、スウェーデンの軍事関連技術だ。ミサイルが打ち上がった際、角度と初速から軌跡を予測して空中で撮影する。そうした技術をスタジアムに入れて、22人の選手とボールとレフェリーがどのように動くかをすべてトラックし、走行距離や飛び出しの初速をライブで配信できるようにする。あとはスタジアム。今は彼女をデートに誘うこともできない。雨が降ったらずぶ濡れだ。だから、屋根付きで、おいしい食事と濡れないコンコースがあるサッカー専用スタジアムをつくる必要もある。実際、ガンバ大阪の新しいスタジアムが吹田で今秋オープンするし、全面改修が行われていた長野のスタジアムも今年3月にこけら落としを果たした。こうしたスタジアムやデジタル化の課題は、選手の頑張りとはまた別の要素としてすごく大事なことだ。
また、今は立命館大学とともに、「Jリーグ・ヒューマンキャピタル（以下、JHC）教育・研修コース」というマネジメント講座も開講した。選手もレフェリーも監督もプロになったのだから、クラブ経営者がアマチュアではダメ。「徹底的にプロの経営者を育てよう」と考えた。そのなかで、先ほどお話しした静脈系をつくることができるようになって欲しい。また、もちろん左脳をぐんぐん回してKPIをセットし、デジタル思考で考える必要もある。右脳も左脳も使えるような経営者を育てていこうとしている。
芹沢：選手や指導員や経営人材のグローバル化についてどうお考えだろう。
村井：今は多くの日本人選手が欧州に行っているけれども、他の地域でも活躍している。タイのリーグだけでも日本人プロ選手が60人近く在籍している。指導者でも、たとえばヴィッセル神戸や大宮アルディージャで監督をしていた三浦俊也さん。今はベトナムの代表監督で、国民的なヒーローだ。サッカーそのものがグローバルな商材だし、やはり選手や指導者やレフェリーはすでに国際的な感覚で動いているのだと思う。
だから経営者のグローバル化も非常に重要だ。たとえばプレミアリーグの年間収入はおよそ3300億で、そのうち3000億ぐらいが放送権。Jリーグの予算は130億だけれども、それに加えて3000億ぐらいを海外放送権で稼いでいる計算になる。しかも、それをざっと試算するとアジアから1500億ほど流れている可能性がある。香港やシンガポールやタイでは皆がプレミアリーグを観ている。アジアのお金がプレミアリーグの財源になり、多くの選手たちが高額報酬で雇われているわけだ。でも、そうしたお金がアジアのなかで流通したら、アジアのサッカーがもっと発展するかもしれない。そうした観点でも経営者の国際化は重要になる。そこで今、Jリーグはアジア9カ国のリーグとパートナーシップ契約を結んでいる。先日もカタールと契約した。そのなかで選手や指導者の国際交流を促進することも大事な要素になる。
芹沢：ここまで伺ってみて、Jリーグ経営と企業経営では共通項が多いと感じた。企業とは異なるJリーグ固有のイシューは何かあるだろうか。
村井：正直、企業経営よりも難易度が高いと感じる。私はリクルート時代にM＆Aを4件ほど行ったが、そこでは投資のリターンを試算するわけだ。デューデリで資産も人事も企業文化もリーガルも徹底的にチェックする。そのうえで、「これだけの金額を導入すると、これだけのリターンがありそうだ」と。その確からしさを蓋然性と言うわけだけれども、ほぼほぼ蓋然性の高い状態で試算できた。でも、Jリーグは違う。「魚屋は新鮮な魚を売っていると言うけれども、その大半が死んでいる。Jリーグは生身の人間だよ？」と、ある人に言われたことがある。高い値段で選手を獲得しても、その選手が故障すれば結果が出ない可能性はある。外国人選手だって、奥さんが日本を嫌いになったせいで帰国してしまうかもしれない。投資に対するリターンの蓋然性を説明するのが大変難しいなか、経営者は意思を持って投資しなければいけない。
セレッソ大阪はディエゴ・フォルラン選手を獲得した。それで人気は得たけれども結果としては…、フォルラン選手だけのせいではないけれど、結果としては大変苦しい状況に陥ってJ2に降格してしまった。それについて、いろいろと意見はあると思う。ただ、そういう難しさがあるし、そこから逃げていては本当の意味で興行を成功させるのも難しい。だからJリーグ経営というのは本当に難しいと思う。
→スポーツとマネジメント ～Jリーグを経営するという仕事～［3］は10/21公開予定
※開催日：2015年7月4日～5日
