訪日外国人旅行、いわゆるインバウンドの勢いが止まらないですね。
先日の日本政府観光局の発表でも、今年1～10月の訪日客は前年同期比27％増で、既に1100万人を越えたとか。私の周りでも「外国人観光客のおかげで、売上が昨年比で3割増」とか、「高額消費の外国人客が平均客単価を10％引き上げてくれた」と景気のいい話を耳にします。
このように訪日観光が好調なせいか、「おもてなしのビジネスを海外でやったら受けるだろう」と楽観的に考える人が、一段と増えたように思います。先日もあるドキュメンタリー番組で、日系の飲食店や学習塾の東南アジア展開事例を伝えた上で、「日本式サービスが、世界で稼ぐジャパンブランドになろうとしている！」とぶち上げていました。ただ、少しでも実態を知っている視聴者なら、きっと「そんなにうまく行ってないよ」とテレビに向かってぼやいていたのではないでしょうか。
これからも訪日外国人旅行客の数は伸び続け、インバウンドビジネスの成功事例は続々と出てくることでしょう。しかし、国内で外国人観光客相手の商売にいくら手応えがあるからといって、そのまま「日本のおもてなしは海外でも稼げる」と思い込むのは早計に過ぎます。実際に統計データを見ても、平成23年度決算をベースとした国内上場企業の海外売上高比率は、製造業の平均が47.3%であるのに対して、小売業や狭義のサービス業（飲食や宿泊、生活やレジャーなど）になるとまだ1～2割程度に過ぎません※1。
ただでさえ「製造業に比べて難しい」と言われるサービスの海外展開ですが、おもてなしの要素を伴うサービスになると、さらに難しさが際立ちます。日本人が誇りに思っているおもてなしのビジネスが、なぜ海外では成功しないのか。主な要因を挙げてみました。これから海外進出を目論んでいるサービス業の方々には、これを読んで褌（ふんどし）を締めてかかって頂きたいと思います。
課題その1： 参入が制限されている
一般に製造業の工場進出などは、現地に多くの雇用機会を生んだり、技術移転につながったりすることもあって、現地政府から歓迎されており、実際に幅広い業種で外資による参入が認められています。一方のサービス業、特におもてなしのように人が直接絡むサービス業は、雇用面での地元経済への貢献が見えにくかったり、むしろ地場のサービス業者と競合したりしてしまうこともあって、現地で歓迎されるどころか、外資による参入が制限されるケースが目立ちます。
たとえば東南アジアで急成長中と報じられているコンビニですが、インドネシアでは地場の中小商店を保護する目的で、販売品目や出店数が制限されています。そのためジャカルタ周辺の日系コンビニの多くは、小売業ではなく、カフェのようなスペースを併設して飲食業の認可で出店しています。あるいは中国にインターネット関連、教育、出版など外資系企業が参入しようとしても、（法的には50％までの合弁設立は可能とされているものの）一部の特区を除くとなかなか認可が下りないのが実情です※2。ベネッセは日本の「こどもちゃれんじ」と同様のサービスを海外でも手掛けていますが、中国では出版業が外資企業に解放されていないため、現地のパートナー企業が教材編集やライセンス出版する形で何とか参入を果たしています。
課題その2： いきなり全機能の現地進出が求められる
メーカーの海外進出では、まず日本で作ったものを商社経由で輸出してみて、現地市場の反応が良ければ自社の販売代理店を現地に設立する。なおも好調であれば、現地に工場や物流拠点を設け、将来的には製品開発の機能も現地化する・・・といった具合に、段階的に意思決定をしながらの進出が可能です。ところがおもてなしのような人が直接絡むサービスには、提供と消費が同じ場所・同じ時点で行われる「同時性」と呼ばれる特徴があります。このため生産を国内に残したまま、提供だけを海外で行うといったような機能分担ができません。
つまり、おもてなしのビジネスの場合、現地市場を知るにはとにかく事業丸ごと現地に持っていってみるしかないのです。市場特性を十分確認できないままに進出しますので、想定外のことも頻発します。飲食業が海外に初出店すると「料理の味付けや店舗の内装が、現地の人々の好みに合わない」というところで躓くケースが多いのですが、ある程度は致し方ないと言えます。初期の苦戦を受け入れる度胸と、進出後に見つかった不具合をスピーディに修正していく柔軟さがないと、海外では事業立ち上げさえできないのです。
課題その3： 立地確保や従業員採用など、必要な経営資源の調達が難しい
おもてなしビジネスは店舗や施設を構えるタイプのサービスが多く、立地選定が成否のカギを握っていますが、海外企業が現地で優れた立地を確保するのは至難の業です。好条件の物件情報は先に現地の有力企業間に回り、それでも借り手が見つからないものだけがようやく日系企業にも流れてきます。地縁ネットワークに自ら入り込むなり、ローカルに強いパートナーと組むなりしないと、商売のカギとなる立地でいきなり不利な条件でのスタートとなってしまいます。立地確保のみならず、立ち上げ時の戦力（従業員）の確保も、現地での知名度が乏しい中では思うように募集が進みません。
また日本では当たり前のように入手できる原材料や備品、当たり前のように利用しているインフラ（電気や水、物流網など）が満足に使えないことも壁になります。例えば飲食店の場合だと、国内で利用しているような卸問屋や食品加工業者がいないので、わざわざ食材を日本から空輸したり、セントラルキッチンを自ら構えて製造を行ったりしなければなりません。あるいは小売業だと、現地の貧弱な物流網に悩まされることが多いようです。例えばセブンイレブンの場合、タイの都市部では交通渋滞によるトラック進入規制のため、現状では1日1回の配送の店が多く、コンビニの命とも言える適時の商品補充が課題となっています※3。
課題その4： 現地従業員の育成に苦労する
現地の事業責任者に「何に1番苦労しているか？」と尋ねると、7、8割の確率で「現地従業員の育成」という答えが返ってきます。おもてなしには先ほど述べた同時性がありますから、現地での人材育成の成否がおもてなしの質に直結します。しかし言語や価値観、生活習慣の異なる人材を育てるのは、当事者になってみないとわからない難しさがあります。
おもてなしの技の指導を伝えるのが難しいのは想像がつくと思いますが、おもてなし以前の定型的な業務に関しても、マニュアルに沿った指導がうまく機能しません。日本人相手だったら教えるまでもなく、マニュアルにも記していないような当たり前のこと――「お客さまに笑顔で接する」や「業務中に私語を慎む」、お辞儀や掃除の仕方など――を海外では丁寧に教える必要があります。そもそも価値観が違うので、その必要性（なぜ掃除が大切か、等）を合理的に理解させ、行動に移してもらわなければならないのです。
さらに悩ましいのは、せっかく育て上げた従業員が短期間で辞めてしまうため、従業員募集やトレーニングを何度もやり直さなくてはならない点です。現地の従業員の多くは、地方から出稼ぎ目的で都市部に出てきていたり、より良い条件の企業へと転職を繰り返しながらキャリアアップを図ろうとしていたりで、そもそも同じ企業に長く勤め続けるつもりがありません。「育てても定着しない」は海外に進出した企業ならどこでも直面する課題ですが、特におもてなしのビジネスではスキルの高い従業員の数を揃えておく必要があるので、大変悩ましい問題です。
課題その5： 価格競争力に乏しい
日系サービス企業がアジアの新興国に進出する際には、現地企業との価格競争を避け、アッパーミドルの価格帯を狙った戦略をとるのが主流です。国内だと大衆向けの低価格チェーンとして展開している飲食店や100円ショップなどが、現地の消費者からは「ちょっと贅沢」な店として認識されています。
日系企業が直接の価格競争を避ける背景には、現地企業と比べた時のコスト高の問題があります。コストが嵩む理由としてイメージし易いのは、従業員が顧客向けに手厚いサービスを提供することによる追加的な工数でしょう。しかし実際に海外に進出しているおもてなし企業の経営者の声を集めてみると、それ以上にコスト増要因として痛いのは、「日本式の再現」と「法規制遵守」だと聞きます。
「日本式の再現」とは、日本国内で提供しているおもてなし環境を現地で再現しようとする「こだわり」が生むコストです。飲食店の場合、日本で提供している味を再現するために、食材を現地調達ではなく、わざわざ日本などの海外から仕入れれば、材料費や輸送コスト、関税などがかかります。店舗の雰囲気を日本と同じものにしようとして、内装費や備品の費用が割高になるケースも多いようです。
もう1つの「法規制遵守」は、進出地域の政府が求めている規制への対応で生じるコストです。従業員雇用に関する規制（雇用保障、最低賃金水準、等）や、店舗の立地や運営に関する規制（防火のための空間確保、衛生管理の徹底、等）などが国によって存在していますが、日系企業の経営者に言わせると「競合する現地企業は、対応に費用がかかるような規制は意図的に無視していることがある」そうです。現地企業が法令違反をしているのを横目で睨みながらも、日系を含む外資系は、摘発やイメージダウンを恐れて保守的な対応をしており、現地企業に比してコスト面で不利な立場にあると思われます。
ちなみに「価格競争力がなくても、おもてなしを訴求することで価値の競争をすればいい」といった強気な声もあります。が、本コラムの第5回「マーケティングが苦手な『おもてなし』の扱い方」でも書いた通り、
・おもてなしには無形性や変動性といった特徴があり、未体験の顧客に価値を伝えにくい
・しかも、おもてなしを評価するには、受け手である顧客にも解釈力が求められる
といった問題があり、おもてなしに積極的に対価を支払おうとする顧客は、新興国ではまだ限定的な市場だと思った方がよいでしょう。実際に2回以上の訪日経験がある外国人を対象にした調査でも、「日本人が考えるほど、外国人は 日本のサービス品質の優位性を認めているわけではない」との見解が示されており※4、おもてなしを差別化の決定打とするのは、現時点では過度な期待ではないでしょうか。
課題その6： 問題の特定が難しく、サービス改善が進まない
先ほど書いたように、人的サービスは輸出等の経験を経ずにいきなり海外進出しますので、進出後に現地の市場環境や顧客ニーズに合わせて改善を図ることが、事業成功のカギとなります。ところが海外のおもてなしビジネスで改善活動に取り組もうとすると、国内でやる時と比べても、あるいはモノづくりや一般のサービスと比べても、「問題特定」が格段に難しくなります。
背景には、おもてなし特有の要因があります。例えば「現地従業員の接客が威圧的」という問題があったとしましょう。それを「組織的に改善に取り組むべき問題」とまで認識するには以下のようなハードルがあります。
・まず、おもてなしの非定型性が課題となります。モノづくりや定型的なサービスだと、標準形から逸脱していればすぐに「問題である」と認識できます。ところがおもてなしの場合は、仮に顧客から「従業員の言葉遣いが偉そうだった」とクレームがあったとしても、顧客の言いがかりに過ぎず、従業員には落ち度がなかったり、特殊事情によるもので再発の恐れが小さかったりもするので、前後の文脈も含めて調べてみないと、改善の対象とみなすべきか判断できません。
・おもてなしの場合、判断材料となるサンプルを集めるのにさえ苦労します。おもてなしは一か所で常に発生するのではなく、「提供と消費の同時性」によって無数の顧客接点で不定期に問題が発生しています。しかも逐次録画でもしていない限りは、提供の形が残っていません。従って問題を把握するには、担当者があちこちの現場を回って、大勢の従業員の態度が威圧的である点をリアルタイムで確認する必要があります。モノづくりのように疑わしいラインに張り付けばすぐに問題が見えてくる訳ではありませんし、最終製品を集めて後からまとめてチェックできる訳でもないのです。
・海外では言語や習慣の壁があります。日本人の指導担当者が赴いた場合、接客現場でのやり取りを観察する際には通訳に頼ります。しかし翻訳されてしまうと、現場の従業員のコミュニケーションが偉そうだったのか否か、微妙なニュアンスがわからないと言います。仮に日本人側が「今の接客態度は威圧的だ」と判断しても、現地従業員から「こちらの習慣ではフレンドリーな表現だ」と主張されれば、それ以上は踏み込んだ注意は難しくなるのです。
課題その7： いったん成功すると、簡単に模倣されてしまう
仮に日本企業のおもてなしが現地市場で人気を博した場合、頭を悩ますのが現地企業による模倣です。おもてなしは提供プロセスの多くを顧客と共有しているので、企業側が何をやっているかは外部からでもすぐにわかってしまいます。内部の従業員ならば提供方法を細部まで理解するのも簡単で、退職後に独立して類似サービスを立ち上げるケースも目立ちます。モノづくりと違って特殊な技術を要する訳ではないので、（少なくとも形の上では）模倣しやすいのです。
また、おもてなしの無形性が問題をより深刻にしています。模倣店でも看板に「日式」を掲げていたり、提供するサービスのメニュー自体も酷似していたりすると、顧客からは本家なのか、モノ真似なのか、よく調べない限りはわかりません。うっかり模倣企業の店を利用してした顧客が、その企業のおもてなしに失望し、「この手のサービスはダメだ」と離反してしまうのは残念なことです。
10分1000円のカットで知られるQBハウスはシンガポールや香港を中心に海外進出していますが、やはり現地での模倣企業の出現に昔から悩まされています。EC house（シンガポール）やCQ2（台湾）、easy cut（タイ）など、QBハウスを模した短時間×低価格のヘアカット専門店が無数に出てきているのが現実です。中にはQBハウスに勤務していた従業員が興したケースや現地パートナーが関係解消後に手掛けているケースもあるようです。現地在住の日本人によると「細かい点に目をつぶれば、遜色ない」サービス水準の店もあるらしく、侮れない競合だと言えます。
以上のように、おもてなしビジネスの海外での成功を阻む7つの壁を紹介しました。実際に海外での事業展開の経験がある方には「わかる、わかる」と頷けるポイントが多いでしょうが、国内での成功体験だけで海外進出を目論んでいる方には、きっと認識を改めるきっかけになったのではないかと思います。
一方で「どんなに難しいとわかっていても、海外に出たい」という経営者もいらっしゃることでしょう。そこで次回、「おもてなしビジネスを海外で展開するコツ」をまとめてみようと思います。
※1 みずほ総研論集2013年I号「我が国サービス産業の生産性分析」
※2 日本経済新聞2014年7月21日「アジアの企業法制 ここに注意」
※3 日本経済新聞2014年8月2日「セブンイレブン、タイで独自進化 屋台と共存共栄」
※4 日本生産性本部「平成23年度我が国情報経済社会における基盤整備」
（サービス産業の更なる発展に向けた「おもてなし産業化」の推進に係る調査研究事業）
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