本記事は、2020年6月27日に開催されたG1-U40 2020「コロナショックを機に突き抜ける「経営」～危機をチャンスに変える戦略とは～」の内容を書き起こしたものです（全2回 後編） 前編はこちら＞＞
「新しいフォーマット」を開発した人が次の時代をつくる
塩田元規氏（以下、敬称略）：新型コロナを機に、松本さんは自分のリーダーシップについて何か考えているようなことがありましたか？
松本恭攝氏（以下、敬称略）：今、僕のなかでは1つ、「フォーマット開発」というキーワードがあります。たとえば教育のフォーマットでも、今は皆が手探りじゃないですか。こうしたカンファレンスのあり方もそうです。でも、おそらく5年後は何か1つの新しいフォーマットに決まっているのではないかなと思っています。これまでの50～100年、あるいはインターネット登場後の20年で築かれてきたフォーマットがすべて崩れて、これから新しいフォーマットがつくられていく、と。
エリック・シュミットは「コロナによってデジタル化が10年進んだ」と言っていました。そうした進化が突然やってきたので我々は今あたふたしていますが、「今後は新しいフォーマットを開発した人たちが次の時代をつくるのではないか」というのが、自分のなかで1つのテーマになっています。これまでずっと続いてきた、50年前100年前につくられたフォーマットが、もう成り立たなくなったわけじゃないですか。ですから、今僕たちの前には広大なホワイトスペースが広がっている。これまでのニッチだったところではなくメインストリームが空いたと思っているんです。それを見つける旅がはじまったなというのが、僕が今リーダーシップに関して考えていることですね。
それともう1つ、僕が感じているリーダーシップ、あるいは世界の変わり方があります。本セッションのテーマには「コロナショック」とありますが、日本のコロナショックとアメリカのコロナショックと中国のコロナショックは違うわけです。経済なのか民主主義なのか、もしくはデジタル・ガバメントなのか、国によって異なるコンテクストがある。まったく異なる課題を国ごとに抱えていて、これまでのグローバルというものが少し変わったのかなと感じています。
その意味では、ビジネスだけではなく政治でも文化でも、すべてにおいて新しいフォーマットをこれから探していかなければいけない。また、その切り口としてグローバルベンチマークが効かない時代になってきた、と。まさにカオスになっていて、でも、そのなかで誰も答えを見つけていないからこそ、実は自分の信じる未来をつくっていくことができる可能性があると感じています。その意味では、特にクリエイティブ型のリーダーシップが、これからの時代をつくっていくのかなという風に思っていますね。
塩田：すごく共感します。これまでは決まった枠組みのなかでどのようにハックするかが企業の成功につながる部分もありました。でも、その枠組みがそもそも崩れているから、創造することのほうが大切になるし、そのぶん面白い未来をつくることができるかもしれない、と。これだけ垣根が崩れてきているので。そんな風にして、枠の外に出る、あるいは枠組み自体を変えていく、さらには「こんな未来を自分はつくりたい」「こんな未来を皆でつくることができたら」といった話が何かあればお聞かせください。
米良はるか氏（以下、敬称略）：フォーマットのお話はすごく面白いと思いました。私たちがやっているクラウドファンディングでは今回、まさに枠を超えたプロジェクトがたくさん生まれています。今までの金融の仕組みというのは、ベースとしては金融機関が会社の「格」を決めて、それに対してお金を出すというものでしたよね。でも、本当にインパクトのある活動というのは、そうした法人の歴史や現在の資産とは関係のないところで生まれています。そういう意味で、お金の流れの枠みたいなものも、今回のことを通してなくなってきているのではないかな、と。ですから、そうした流動的な各種プロジェクトにどうやってお金を流していけるか、あるいは、それをどのように評価していくかを考えることが、私たちが今後目指していくことだなと、「枠」という話を聞いて改めて思いました。
コロナは「本質的に価値があるもの」は何かを考える機会に
浜本階生氏（以下、敬称略）：地味な話になるかもしれませんが、今は価値観が相当変わってきていると感じます。たとえば僕は会社で面接も担当しています。で、当然、それまではリアルな対面で面接していましたが、今はすべてオンラインベースに変わっているわけじゃないですか。すると、どうなるか。今まではどちらかというと言葉でない部分、つまり表情ですとか、どういった立ち振舞いをするかといったことも含めて、候補者の方々をジャッジしようとしていました。そうした直感みたいなものこそ大事なんだという風に思っていたわけです。
でも、結論、今はGoogle MeetやZoomで面接をしていて、それで表情の機微みたいな部分が分からなかったとしても別に良いと思っています。なぜなら、直感の精度というのは、実はそれほどアテにならないはずなんですよね。いわゆる「システム1」という、短絡的な判断を下す脳の働きも作用していて、結構バイアスがかかっている可能性があるので。ですから、今は面接でも淡々と、しかるべき質問をして事実をきちんと収集していこう、と。いわゆる「構造化された面接」というか、‘Behavioral Interview’といった言い方になると思いますが、それをやっていくことがより大切になってきました。なんというか、より本質的に価値があるものは何かということを、きちんと考える機会になっているのではないかなと思っています。
塩田：たしかに僕も面接でよく言っていました。「俺の直感が一番正しい。5秒で分かる」って（会場笑）。だいたい統計等を見ると外れているんですよね、すごく分かります。
これからは「リーダーシップ」のあり方が大きく変わる
松本：シュミットの「コロナによってデジタル化が10年進んだ」というのが本質的だと思っています。進む方向やベクトルは、実はあまり変わっていなくて、それが加速したのだと思うんです。そのうえで、リーダーシップのあり方が大きく変わっていくだろう、と。これまでは、トラックレコードをしっかり積んだうえで、現在のコンテクストに合ったオーセンティックなリーダーシップを発揮する必要がありました。何かするにせよステップが必要だったわけですね。でも、今は世の中がそういう流れではなくなって、オーセンティックな人たちも、「このままじゃまずいんじゃないか？」と。「自分たちがつくってきたルールやシステムでは対応できないのでは？」と、現在の枠組みをつくった人たちが最も不安に持つになってきました。
だから、そこで新しい枠組みを提示できるリーダーシップが必要になる。そこはトラックレコードがない人にも大きなチャンスがあると思います。「これからは、こんな世界がやって来る」と言っても、今までは「なんか変なやつがいる」ということで、その人は外様だったし、誰もその声を聞きませんでした。でも、メインストリームの人たちが皆不安になって未来が見えなくなったときに明確なビジョンを示す人が出てくると、その人のリーダーシップが世の中を大きく動かしていけるようになるのではないかなと思っています。その意味で、まさにU40のメンバーたちが「これからの時代はこうだ」というのを強く指し示していく。それが、必ずしも今の世の中にある文脈を踏襲していなくても、特にデジタルをベースとした新しい世の中のつくり方を示すことはできると考えているし、そういう意味で、僕は今、結構ワクワクしています。
塩田：しかもこれまでは、今の世界で成功していると言われている人たちが、新しい世界を潰しに来るような構造もあったような気がします。でも、今はコロナの影響なのか、「党派を超えて」ではないけれど、皆で手を取り合える雰囲気も少し出てきたかもしれないですね。では、会場からの質問に答えていきたいと思います。
Q１、現在は“コロナハイ”になっている経営者も多いような気がしています。そこでメンバーとの温度感をどのように合わせていくべきだとお考えでしょうか。
塩田：皆さんもそういう葛藤はありますか？
米良：あります。メンバーは今100人少しぐらいですが、そういう状態が好きというか、「変化することが楽しくて仕方がない」というタイプもいれば、「変化するべきならその理由をきちんと説明して欲しい」といった、ある種、“守りの人”のようなタイプもいるので。後者も会社にとってすごく大事ですし、全員「変化だ」「変化だ」とばかり言っていたら会社はボロボロになってしまうと思うんですね。
それで、今は「誰が言うのか」ということを少し変えたりします。私は「前に進めようぜ」「新しいことをやろう！」「今のこの状況下でREADYFORが世の中のためにできることをぜんぶやろうぜ」といったメッセージを、基本的には伝え続けたほうがいいのかな、と。一方で、皆がそんな風に頑張っているときだからこそ、「休みは取ってね」といったことをCOOや人事からきちんと言ってもらったり。全力で走りながらも休憩できるようにするため、少し言う人を変えるということはやっていますね。
浜本：ある程度は仕方がないかなと思っています。スマニューの場合はCEOの鈴木健という人が今すごくハイになっていまして（会場笑）。ただ、彼が初期にやったことの1つが社内勉強会を開くということでした。それまでに集めた情報を取りまとめ、「それを報告します」という形で開催したんです。そこで、「この問題は2ヶ月や3ヶ月の話じゃない。下手したら何年もかかる問題であって、すごく長期的な目線で取り組んでいかなければいけないんだ」と。そんな風に言い切ったことで理解はかなり進んだというか、意識を少し変えてくれたメンバーの方は多かったのではないかと思っています。
塩田：「俺ハイなんだけど」ということも含めて皆に話せたらいいんでしょうね。そうしたら一番ラクというか、「あ、この人はハイなんだ」と（笑）。「何か言っているけど仕方ないね。ハイなんだから」ぐらいになると、役割分担になりそうだと感じます。
Q２、コロナの影響で、経営面でアクセルを踏み込んだもの、あるいは舵を変えたものがあれば教えてください。
松本：当社はDXにフォーカスしています。DXというと今はバズワード的に使われている面もあると思いますが、これには4つのレイヤーがあると思っているんですね。当社はそのなかで1番下と、2番目にフォーカスしよう、と。1番下はインフラのDXで、サーバーをAWSに載せるとか、VPNで外から入れるようにするといったレイヤーです。次が業務系。SaaSやRPAで業務効率および生産性を高めていくレイヤーです。で、次がビジネスモデルですね。会場の皆さんもなさっているような、ビジネスモデル全体をデジタルで再定義していくというレイヤーです。そして4つ目がR&DのDXです。たとえばクラウドコンピューティングのパワーを使ってコロナのワクチンを半年で開発しようといった、R＆Dそのものを変えていくレイヤーですね。
このなかで、どこに投資をして、何を変えるべきか。皆、ビジネスモデルやイノベーションのレイヤーについてはお話をしていますが、今はインフラと業務系、特にインフラのレイヤーが結構弱いのではないかな、と。ですから、今後はその辺に投資も一気に集まっていくと思っています。我々は「産業のDX」ということで印刷や広告や物流でやっていますが、上のほうでなく下の、最もプリミティブで、すべての会社に当てはまるような領域のサービスを標準化・効率化して、ローコストで提供するというところに今フォーカスしています。
浜本：当社の場合、これを大きく変えたというのは、あまりないです。どちらかというと、会社のミッションとしている「良質な情報を届ける」ことへの取り組みをもっと頑張っていこうと。それが実際にインパクトを生み出せることを確認したという感じです。
米良：コロナへの対応をはじめた最初のタイミングで、ある方に「こういう非常時は今まで開かなかった扉が開く」ということを言われたことがあります。では、私たちが開きたかったけど開かなかった扉はなんだろう、と。そんな風に考えたうえで、自分たちがどこにフォーカスして、何を絶対にやらなければいけないかを結構意識しましたね。クラウドファンディングは一時的なお金集めでもありますが、私たちとしてはファンや支援者の方々と長期的にコミュニティをつくっていくことだと捉えています。ですから、そういう風に、「（クラウドファンディングを通して）本当にやってもらいたいことは何か」と。また、今まで意思決定に時間がかかっていたことに対しては、「どこを“開ける”といいのか」ということを意識しながら、コロナを機に加速させようと考えていました。
Q３、社内のメンバーをどのようにフォローアップしていますか？保健室の先生的な人がいるのか、あるいはコミュニケーションの仕組みを積極的に変えたりしているのでしょうか。
米良：当社は先ほどお話しした通り、経営陣で役割分担をしています。
浜本：ハード面とソフト面のような役割分担があって、前者はいわゆる人事的な組織、後者は先ほどご紹介したカルチャーと呼んでいる組織でそれぞれ担っています。前者は、ある種、対策委員会のような位置づけですね。たとえば、「東京オフィスのポリシーをどう変えていくか」といったことをしっかりと決めて共有していく感じです。一方でカルチャーのほうは、社内で一体感をつくり出すミッションを担っていますので、先ほどご紹介した全社集会以外にも、たとえば各部署で誰がどんなことをやっているのか1時間喋りまくってもらうようなイベントを実施したり。そうしたボランティアベースの社内イベントを同時多発的に実施したりして、相互理解のタッチポイントのようなものをつくり出そうとしています。
松本：うちはサーベイを頻繁に取っていました。週1の頻度で心身の健康状態を測るサーベイを取って、全体としての温度感や「どちらを向いているか」といったことを見たりしながら、アラートが上がっている人をピンポイントに発掘して、1on1で対応するということをしていました。
塩田：週1は多いですね。
松本：今は2週に1回になりましたが、とにかく変化が起きて、フルリモートになって見えない状態なので。そこは包括的に全体が見えるような形にしようということでやっていました。あと、先ほどの話にもつながりますが、変化を起こす部分と既存のものを走らせる部分を完全に分けて、前者には結構テンションの高い人たちだけを集めたりしていましたね。その辺の“温度”で完全に分けてしまうということはやっていました。
塩田：たしかに、僕もそうだけど、テンションが上がっている人に、頑張ってそれを抑えてもらうというのは無理ですからね（笑）。むちゃくちゃ我慢しているけれどもテンションは高いから。そこはむしろ役割分担をしたほうが早いということですね。
Q４、子育てをはじめ大変なことが多いなか、どういうことを考えながら経営しているのでしょうか。
浜本：コロナの問題が続いているとプライベートも影響を受けてしまうというか、以前と比べると、どうしても在宅時の精神的な安心感も下がってしまうと思っています。それで僕は、たとえば外食で好きなものも食べられず、いわゆる「コロナ太り」みたいな状態になってしまう可能性もありましたけれども、あえて逆に振ってみようと思いました。家にオートミールを大量に備蓄して、それだけを食べるようにしよう、と（会場笑）。
塩田：逆振りのソリューションですね。最高です（笑）。
浜本：そのオートミール生活を続けていたら体重は2kg減りました。あと、すごく精神的にもゆとりができて。つまり、なんというか、多くの人は「おいしいものを食べてストレス解消」とか「おいしいものを食べることこそ楽しみ」とか、そういった捉え方をしていると思うんです。でも、慣れてしまうと、満足レベルが下がったとしても意外と困らないという。
塩田：たしかに、経済というものには、「より良いものを、より多く得る」といった思想が根底にありました。ただ、コロナ禍で「今までの当たり前」が覆るという点で言えば、食に関しても同じで、味のクオリティは落ちたけど、別にそれも気にならないし、ぜんぜん幸せだったという。
Q５、コロナが何年も続く可能性があるというなか、どういった前提で現在の経営をしているのでしょうか。
松本：コロナが続くことによる危機というと、生命の危機と経済の危機の2側面があると思っています。まず、前者の感染リスクみたいなものはワクチンが広まるまで続くと思いますから、これは「リモートワークを前提にして会社をつくっていこう」と。それでオフィスについても、実はハコベルという事業のオフィスを解約しました。これで月額で約400万円浮きました。フルリモートにしたことで、エンジニアの生産性は開発のベロシティにして20～30％高まりました。ですから「あ、こっちのほうがいいじゃん」と。
一方で、「やっぱり週1～2回は会わないとね」というのもあります。一体感とか、あるいは目的のないような会話のなか、9割は無駄だけど1割でアイディアが浮かんで、そこから前に進むとか。そういったことが完全になくなってしまうと、「これは動かなくなるな」と考えました。それで、今は週1～2ぐらいの勤務を前提に、新しい働き方をしていく形にしています。このあたりは5～10年続けていく前提で変化させていますね。
一方、経済のほうに関しては、我々は冒頭で申し上げた通り、イベントがなくなったりして売上の影響が結構ありました。中小企業がチラシも名刺も刷らなくなったりして。そのなかでは固定費と変動費がすごく大きな差分になるので、とにかく固定費を下げ、投資は変動費を中心に行っていこう、と。筋肉質なコスト体質にしていくというとき、2wayで戻せるものと、1wayで戻せないものがあると思っているんですね。そのうえで、戻せるものについては投資を踏んでいくということで、5月・6月から徐々に需要が戻ってきたので今は踏みはじめています。しかし、1wayのコストのほうを増やしてしまうと、万が一経済ショックが長引いたりしたときに戻せなくなるので、ここが今、かなり大きなテーマとして経営側が意識しているところです。
塩田：逆に言うと、命についても経済についても、ネガティブな状況が長期化することを前提とするのがちょうどいいという感覚でやっている感じですね。
Q６、リーダーはコロナ禍で、どんなことを世の中に発信したらいいとお考えでしょうか。
米良：私は塩田さんにこれを質問したいと思っていました。コロナ禍が今後も続くという前提のなか、私も今はオフィスをどうしようかと思っています。かなり大きいスペースを昨年10月につくりましたが、それをどれほどにまで縮小していくべきなのか。それは皆がどういう働き方をするかといったことと関わってくると思いますが、この4ヶ月ほどやってみて、今のところ「会うことはそれほど重要じゃないね」という感じになっています。今日は皆さんと会ってすごく良かったと思いましたが、ベースとしては重要じゃないな、と。その意味では、極端に振ると、たとえばオフィスをめちゃくちゃ小さくして、「帝国ホテルで1ヶ月に1回めちゃくちゃ豪華にやるというのも手なんじゃないかな」くらいのことを考えています。そのあたり、塩田さんは会うことやリアルというのをすごく大事になさっていると思うので、助言を聞きたいなと思っていました。
塩田：ありがとうございます。アカツキとしては、リアルで会うのは大事ですが、「なんのために会うのかという点について、今は“潜って”考えよう」というフェーズです。価値観が変わっていくときは正解が変わるから、そもそも集まる必要がないなかで、それでも集まりたいと考える理由は何か、と。今はそんなことを経営陣で深堀りしています。それによって答えがすべて変わると思いますので。
ただ、皆のなんとなくの話だと、どちらかというと東京である必要もなくなってくるから、「むしろ自然のいろんな場所にオフィスみたいなものを借りて、好きなところへ集まろう」なんていう話になっていますね。いずれにしても、集まるというのは心の面でつながっていくことだと思うので、「それに最適化する場所づくりにしたほうがいいのでは？」という話が出ています。うちもオフィス代は結構高くて、あんなに気合い入れてつくったのにどうしようという感じなんですが（会場笑）。でも、いらないものはいらないですから、まあ、それを捨てればいいかなと思っています。では、最後に、どなたか伝えたいことがあれば。
米良：こちらの会場には今回のコロナ禍で一緒にプロジェクトをやらせていただいた方も多くいらっしゃいます。私はそのなかで、皆さんのリーダーシップを横で感じながら勉強になっていました。これからも皆さまはコロナ禍のなかでいろいろチャレンジをなさっていくと思いますから、私としては、そこでまたご一緒できたらいいなと考えています。ぜひ声を掛けてください。
塩田：皆でいろいろやっていきましょう。では、皆さん、ありがとうございました（会場拍手）。
