本記事は、2020年6月27日に開催されたG1-U40 2020「コロナショックを機に突き抜ける「経営」～危機をチャンスに変える戦略とは～」の内容を書き起こしたものです（全2回 前編、後編はこちら）
塩田元規氏（以下、敬称略）：では、御三方はコロナ禍にあっていろいろと活動をなさっているので、まずはその活動を通してどんなことに気付いていったのかということも含めてお聞かせください。おそらく今回のことを通して、どんな人でも価値観や世界の見方は変わってきていると思うので、そのあたり、経営に関することも含めてお話ししていただければと思います。
自分たちで動き出せば「新しい世の中の枠組み」は作り出せる
松本恭攝氏（以下、敬称略）：コロナに関して言うと、4月中旬に突然電話が1本かかってきて、「恭攝、ちょっとトラックを300台出してくれない？タダで」というオーダーが、元フィンクテクノロジーズ代表の溝口（勇児氏）から入ったんです。
最初は少し考えました。当社は先日決算を出しましたが、売上に関して言えば印刷のほうはイベントがなかったし、皆さん今は名刺交換もしないじゃないですか。そうした影響をすごく受けていたので、「それは少し難しいかもしれないな」と。ただ、少し考えて、「でも少しでも社会のためにサービスが力になるのであれば、いいか」ということで、「分かった」と。経営陣を巻き込んで1度やってみました。
そうしてREADY FORやイベントで1.5億円を集め、200万枚のマスクを購入して、4月のマスクが一番足りていない時期に病院へ送るプロジェクトに参加しました。我々はそこで自社の物流サービス『ハコベル』を活用して病院にマスクを届ける物流面を担当しています。それで、本当に大変な状態にあった病院を救うことができたこと、それに関わった社員がすごく嬉しそうだったこと、さらには、ある種のリスクを抱えながら病院にマスクを運ぶことに関して、ものすごい数のドライバーさんから応募をいただいたということがありました。
それで思ったことがあります。コロナで大変な状況になって、皆「なんとかしたい」という思いは持っている。ただ、実際に何かできる場が実はそれほど多くなかったわけですね。「外に出てはダメ」と言われたりもしていて。そういうなかで何かが動くと、世の中を結構変えることができるんだと僕は思いました。
また、その2週間後ぐらいには、僕の地元である富山県が10万人あたりのコロナ感染率と致死率で全国第2位という、危機的な状態になっていました。行政がリーダーシップをうまく取ることができていなかったんですね。そこで、「それなら自分たちで何かやろう」ということで、今度は米良さんに電話をして、チームを組んでクラウドファンディングを立ち上げました。そうしてREADYFORで3,000万円弱、県に対する直接の寄付で7,000万円弱、累計で1億円ほどの資金を集めました。お金が集まっただけでなく、お金の使い道という点でも成果がありました。たとえば、その頃は医療従事者の方の給与が下がっているといった報道もあったと思いますが、それに対して県として補助を出したり、いろいろな取組ができました。富山県としての課題も見えてきて、いろいろ広がっていくプロジェクトになりました。
いずれにしても、コロナのなかで既存の秩序がガタガタっと崩れてワークしなくなるようなことが起きていたなか、自分たちが動いていくと新しい世の中の枠組みをつくることができるんだ、と。会社でも会社の外でも、今はほかにもポコポコとプロジェクトが立ち上がっていて、さまざまな取組をしています。そんな風に、コロナは世の中が変わるきっかけに、リーダーシップのバトンタッチのタイミングになったのかなと思っています。
塩田：「すごいな」と思いました。売上が下がっていたわけでしょ。それで目の前のことをやらなければいけない状況もあったなか、葛藤はなかったですか？経営者もメンバーの方々も、目の前が急に下がっているというときは、「まずここをなんとかしてから次に行こうよ」という考え方に、基本的にはなりやすいじゃないですか。
「得意でないこと」は手放して、チームに一任
松本：先々週決算を出して、そこで月次の売上を開示しました。ラクスルは2月の売上が20億円でした。4月の売上が14億円でした。6億円下がっています。ただ、実は利益を出すことができた。利益は2月がマイナス1.1億円だったところから、4月に3,200万円の黒字になりました。とにかく固定費を下げて変動費を抑え、コストを絞るということをやりきって、会社としては結構いい決算を出すことができたんです。
ただ、個人的にはやはり広げる側というか、ファウンダーが発揮するのは創造力と実行力じゃないですか。でも、係数管理とか、絞っていくというようなことは個人的にはすごく辛くて。チームがうまくやってくれたからこそ、そうでないところに時間をかけることができたのだと感じています。「俺、これはできないな」と思っていたので。
塩田：そこは手放したんですか？
松本：手放しました。でも、おかげさまでいいチームができていて、それを得意とするメンバーがいたので。自分はそれが得意でないと分かっているので入らないようにしました。唯一できるのは口出ししないこと。それを徹底しました。
塩田：社内の雰囲気はどんな感じですか？
松本：コロナの感染拡大初期の頃はフルリモートなので社員の雰囲気が分からないというのが結構大変でした。ただ、ストレスはかかっていたと思います。会社のなかで1度ストレスをかけたからこそ、逆にマスクの配送等、「世の中を良くする」という大義を持った取り組みが大事だったのだと思います。
塩田：痛みがあるとき、痛みだけに目が向いているとすごく辛いけれども、「こういうことも俺たちは世の中に対してやっている」と。痛みの理由がチームのメンバーにも理解されているから、雰囲気も含めて少しポジティブになったということですね。
松本：そうですね。役割分担が明確にありました。筋肉質にするという役割の一方で、僕はビジョンについて、「プラットフォームには社会をより良くする義務がある」という話をずっとしていました。「だから我々はこのタイミングで、自分たちで考えて世の中を良くするアクションを打っていくべきだ」というのを、ひたすら語り続けることができたので。そういう意味では、会社に対しても「やって良かったな」と思います。
塩田：コロナを通して経営のスタイルが分かれている感じがしますね。経営のスタイルとか、経営者の顔色も含めた組織の雰囲気というか。「どっちに行くんだっけ？」みたいな話がよりクリアになる人もいれば、すごく迷ってしまう人もいて、なにかこう、分かれてきている感覚があります。では、米良さん、いきましょうか。
世の中が「必要」としていることに、あらゆる形で応えていく
米良はるか氏（以下、敬称略）：2月末に政府から大規模イベント自粛の要請が出たじゃないですか。私たちはそれまで、コロナというのは中国等でどんどん大変にはなっているけれども、日本では「ダイヤモンド・プリンセス」という少し離れたところで起きていること、なんていう風に見ていました。けれども、事業に対して自粛という声が出たとき、「あ、これはいろいろな産業にダメージが出るんだろうな」と、まず思いました。
私たちは、「本当に必要としているところに想いの乗ったお金の流れを増やす」ということを会社のミッションに掲げてやってきました。ですから、コロナで産業がダメージを受けたり、本当に挑戦したい人たちが挑戦できなくなったりする状況が生まれるだろうと思ったとき、「これは自分たちがすぐに動くべきことだ」と。かなり早い段階で決断できたのかなと思っています。それで2月には、イベント自粛のダメージを受けたイベント事業者等の方々を対象に、サービスの手数料を無料にして使っていただく形をつくりました。
これ自体は、経営陣で30分ほど話をして「やりたいよね」ということになって、CTOが主導してすぐにつくってくれたものです。それで2日後ぐらいには出したんですが、すごく話題になりました。「こういう取り組みをしてくれて本当に良かった」と、それまでイベントに行くことができなかった方々や、イベントを自粛して大変な思いをしていた方々が声を掛けてくださって。そのとき、「あ、必要とされていることができたな」という感覚がありましたね。それが2月末だったというのはすごく大きかったと思います。
それで、「これからは、ともかくも皆さんが困っていて『必要だ』ということに、あらゆる形で応えていこう」と、3月初頭には全社に投げ、メンバーからもいろいろと声を集めました。「飲食店はこういう状況だ」「音楽家はこういう状況だ」「医療従事者がこういう状況だ」といった話を皆からヒアリングしていったほか、あとは経営企画的な動きですね。グローバルでも同じような動きが起きていたと思うので、海外ではどんなことが起きていて、どんなところにお金が必要とされているのかをすべてデータ化して、どこから手をつけていけば良いのかを決めていきました。
で、次に大きくやったことが医療現場やエッセンシャルワーカーの方々に助成をする「新型コロナウイルス感染症：拡大防止活動基金」の立ち上げです。READY FORとして災害時にサポートさせていただくようなことは今までもありました。ただ、そうした体験を通じて、お金を出したけれども、その先、お金がどこへ行っているのか分からないことが問題だと感じていました。そこで、どれだけスピーディーに、透明性の高い状態でできるか。そういうことを、今回のコロナを機に徹底的にやろうと思い、そこでまたチームをつくりました。
とはいえ、コロナの問題は結構複雑ですし、タイミングによってお金が必要な現場が変わっていくので「自分たちだけだと難しいよね」と。そういった背景のもと、クラスター対策班に入っている先生たちとコネクションをつくって、その方たちと一緒に基金を立ち上げていきました。それも1週間ぐらいでやりました。そうしてスタートしてみると、やはり「医療従事者を応援したい」といった声がどんどん広まっていきました。プロ野球選手会の方々がお金を出してくださったり、会場にいらっしゃる起業家の皆さまも応援してくださったり、どんどん応援の輪が広がっていきましたね。
小さくても「最初の1歩」を早くスタートする
塩田：先ほど少し伺ったお話だと、READYFORにはコロナ関係で1000件以上のプロジェクトが公開され、支援金も何十億も集まっている、と。
米良：そうですね。そんな風にして、あらゆるジャンルでお手伝いをさせていただいています。そのなかで自分が気づいたのは、最初の1歩目の早さによって、そのあとの意思決定のスピードも変わるという点です。最初が1番難しいというか。先ほどの松本さんのお話通りだと思います。私たち自身は経営的にそれほど大きなダメージもなかったのですが、ダメージがあるとき、「それでも、この会社としてこれをやるのか」と。その意思決定がずるずると後ろにいけばいくほど、いろいろなことができなくなってしまうと思いました。ですから、小さくても最初の1歩を早くスタートすることが、その後のいろいろな方向性も決めることになるというのが、今回の経験で感じたことです。
塩田：READYFORは今回のコロナでインフラ化しましたよね。
松本：「富山でクラウドファンディングをやりたい」と、米良さんには5月2日に軽く電話をしたんです。そうしたら5月3日に立ち上がって、5月8日にリリースされました。「そちらが可能であれば5月5日でもいける」と言われていて、本当に早かった。それもGW真っ只中ですからね（笑）。完全に、休日中にぜんぶ終わってリリースできた。このスピードはすごいなと思いました。
米良：今年のGWは社員もどこへも行けないし、休むようなタイミングでもなかったので、「振替でいいよ」と、早めに決めていました。それで皆ガンガン働いていましたね。
塩田：とはいえ、そうした最初の1歩を踏み出すのが難しいなと感じます。葛藤があるわけじゃないですか。手数料の無料化等、考えとしてはさまざまなことが浮かんでいたと思いますが、そこは軽やかに決めて、軽やかに進めていった感じですか？あるいは、議論は結構紛糾したりしていたんでしょうか。
米良：細かいところでは経営陣にも考えがそれぞれあったと思います。ただ、「これはうちがやるべきだ」ということ自体は皆が合意していました。そのうえで、「どうやって（事業と）両立させるの？」「どこまで出すの？」といった細かい話はありましたけれども、そこはラクスルさんと近いかもしれません。私も、「じゃあ、そこは考えておいてください」みたいに（笑）、役割分担していた感じです。
塩田：2人とも雰囲気的に軽やかですしね（笑）。いずれにしても、今回のことは今までのやり方をコロナで手放すか否かという問いかけでもあったと感じます。もちろん、すべて手放せばいいものでもないと思いますが、READYFORやラクスルに関して言えば、「自分たちは、これはやるよね」と。おそらくは、捨てていいものとダメなものの基準が今回急にできたわけではなく、もともとあったと思うんです。それが、捨てることによってさらに尖ってきて、結果としてすごく突き抜けたという面白い事例なのかなと感じました。では、浜本さん、いかがですか？
「新型コロナのチャンネル」を日米ですぐに開設
浜本階生氏（以下、敬称略）：まずスマートニュースの状況をご説明すると、プロダクトとしては現在日本とアメリカで主に出しています。オフィスは、日本・アメリカ・中国の3カ国に拠点を設けています。その中国のメンバーから今年早々「状況はかなり深刻だ」といった報告があったので、「これはきっと大変なことになるのではないか」という観測はありました。また、当社では現在、元『現代ビジネス』編集長の瀬尾傑さんが社内のメディア研究所という組織で所長をしています。で、こちらは非常時におけるシンクタンク機能のような役割も担っていたので、情報収集をやってくれていました。その知見もあって、かなりスピーディーに対応することができたかなと思っています。
それで、日本では2月中に、そのあとアメリカでも追従しましたが、新型コロナウイルス感染症のチャンネルを開設しました。そこで各地の新規感染者数や治癒数をマップ上で表現したり、さまざまな関連ニュースを集約して表示させたりしていきました。このあたりはユーザーさんにすごく喜んでいただいています。今回の取り組みで結構良かったなと思うのは、そういったものを50時間ぐらいですべてつくりきった点ですね。タスクフォースを結成して、そこからが結構早かった。この辺は、もともと技術的にも柔軟に、その時々のニーズに応じて必要な情報を集約したり、加工して表示しやすくしたりするための仕組みづくりをしていたことも活かせたという側面があります。
そのうえで、今回の取り組みを通じて感じたことは、まずはアメリカで出しているコロナウイルスの情報がユーザーさんに喜ばれていた点です。日本もそうなんですが、相対的にアメリカの状況はかなり深刻なので。今でもまったく収束していません。州にもよりますが、たとえば当社オフィスがあるサンフランシスコおよびカリフォルニア州は、まだまだ新規感染が増え続けています。アメリカでは、そうした状況が州や郡によって違うので、それをすべて地域別に分けて表示したことで、すごく喜ばれているというところがあります。
また、今回の取り組みを通じて、そもそもの企業ミッションである「世界中の良質な情報を必要な人に送り届ける」ことの重要性を改めて感じたという部分もあります。当社もビジネス面ではコロナの打撃を受けている部分はありました。ただ、ユーザーさんに喜ばれているという意味では、アメリカで今最も伸びています。Google Playランキングでは、アメリカで一時無料アプリ3位にまで、iOSでも4位にまでランクアップしました。その意味でも、今はすごく頑張るときなのではないかなと思っています。
塩田：結果として、コロナを、ある種のOpportunityにして、うまく対応したサービスを出していったというお話だと思います。「こういうことをやっていたから、このタイミングで早く動けた」「こういう準備をしていたから、皆がバラバラにならず、しっかりできた」等、コロナ前から行っていた会社経営の準備や、今までやってきた“当たり前”のなかで、改めて大事だと思ったことは何かありますか？
全社集会をグローバル化し、ミッションを共感し合える場へ
浜本：先ほどの技術的な基盤整備に加えて、あとは社内の統一感というか、一体感を生み出すための取り組みもしていました。それが、たまたまコロナの問題が起きるぐらいの段階で準備できていたのは大きかったと思います。というのも、もちろん今までも日米中3カ国の拠点はそれぞれ物理的に離れていましたが、さらに完全なリモートになってしまったわけですよね。一方で当社は、グローバルワンプロダクトのスローガンでものづくりをしていて、たとえば3ヶ国のエンジニアが同じコードベースで開発するスタイルを取っていたりします。こうした取り組みでは相互の信頼感やミッションに対するアラインメントが大変重要になりますが、それがフルリモートの環境ではなかなかつくりにくいところがありました。
しかし、ちょうど同じぐらいのタイミングで、我々は社内にカルチャーグループという組織をつくっていた。これは、社内でミッションの大切さ、あるいは拠点間でカルチャーの多様性を認め合うといったことを進めるミッションを持ったチームで、こちらは僕がチームの責任者を務めています。それで、たとえば以前は全社集会を国ごとにやっていましたが、コロナでオフィスに来ることができなくなったこともあったし、「この際、グローバル版の全社集会にしよう」と。それで機材のセットアップ等も含めてかなり頑張って、皆がライブストリームに乗って番組を観るような感じで、グローバルな全社集会をきちんと楽しめるという場をつくりました。
これでかなり良くなりましたね。全社集会のクオリティも大きく変わりました。テレビ番組みたいな感じで（笑）。そうして各国オフィスの異なる状況等がシェアされていった結果、やっていることの意味やミッションの大切さを共感し合えるような場をつくることができたかなというのはあります。
塩田：今後はリアルで会う時間も減ってくるわけじゃないですか。そうなると、つながりをつくっていくために、どんな投資をするかがレバレッジのポイントになるのかもしれないですね。
松本：浜本さんに聞きてみたいのですが、アメリカの場合は、コロナ、選挙、トランプ、人権、BLACK LIVES MATTERといったことが一体化した状況になっているじゃないですか。そのなかで、たとえばTwitterがトランプのツイートに注意喚起のラベルをつけたりするようになりました。Facebookもそうです。つまり、社内でスタンスを表明しないリスクというものが出てきた。これまでのようにノンスタンスで「透明です」と言っていると、それは悪であるという風潮になり、リーダーシップを示さないことのリスクが出てきたと感じます。そういうなかでメディアはすごく難しい立場に置かれたと思っていました。スマートニュースのリーダーシップや方向性の提示の仕方というのは、今回どのようになったんですか？何か社内で変わりましたか？
浜本：ご存知のように、シリコンバレー企業の多くは非常にリベラルなスタンスを持っていて、大企業のトップが軒並み社内外にステートメントを出したり、アクションを起こすということをしています。あと、おっしゃる通り‘Silence is violence’といったことも今は言われていますよね。ただ、一方でメディア企業としては届ける情報の中立性や公共性にも重きを置く必要があるので、今のところ、会社として何かステートメントを出すということは、あえて行っていません。
一方で、アメリカのメンバーは自主的にいろいろな行動を起こしています。社内で勉強会を開いたりして。そこで、「すごく勉強になる映画があります」といったお勧めを日本のメンバーにもシェアしたりしています。やはり現在の問題はかなりコンテクストがあるというか、昔から続いている問題なわけですよね。BLACK LIVES MATTER自体も、今起きているとはいえ2013年頃からずっと続いていることです。ですから、そうした背景みたいなものを直接アメリカで感じていない、たとえば僕や鈴木健（代表取締役会長兼社長CEO）のような日本の人間は、まずは謙虚に学ぶというか、理解することが大事なのではないかなと思っています。そうした姿勢は社内でもきちんと表明していくという取り組み方をしています。（後編に続く）
