本記事は、G1経営者会議2019「オープンイノベーション～大企業とスタートアップのアライアンス戦略～」の内容を書き起こしたものです。（全2回 後編）
今野穣氏（以下、敬称略）：では、私からは最後の質問です。「ベンチャー出資やオープンイノベーションは、うちの事業規模からするとスケールが小さい。本当にやる意味があるの？」といった話もよく聞きますが、皆さんはスケーラビリティに関してどうお考えですか？
大事なのはベンチャー経営者と互いに尊重し合って夢を共有すること
中村愼一氏（以下、敬称略）：ひとつ勝ち馬をしっかり掴むことができたら、あとはマーケティング等で広めることは可能だと考えています。月1万円でアルファードに乗れる、7年間確約できるような世界が本当に来たら、間違いなく車の買い方は変わると思うんですね。そのために、あとは認知をいかに拡大していくか。当然、各社が使っているようなマス広告もリーチを広げる1つの方法なので、そういうものを駆使しながらスケーラビリティを持たせたいと考えています。また、今の事業で終わりでもありませんから。もっといろいろなシーズ・ニーズを掴んで、社会的課題を解決できるような事業体をつくっていくことも重要だと思っています。
あと、そこで一番重要なのはお金の問題ではないと思うんですね。大事なのはベンチャー経営者と互いに尊重し合って夢を共有すること。若年層の車離れ、空き家問題、あるいは2000万円の貯金問題といった社会課題を、「2つの力を1つにすれば解決できるよね」と。そのためにはユーザーを絶えず見ること。「ベンチャーが言うから」とか「当社が言うから」といった話ではなく、本当にお客さんに刺さることが一番重要なんだと思います。また、そのためには組む前にビジョンを共有することが大切で、そこが一致しないと絶対にうまくいかないと思っています。ですから、そこは徹底的に話をして、お相手となる経営者や責任者と共有していきます。「こういう世界を互いにつくっていこう」と。
浅田慎二氏（以下、敬称略）：うちも今はスケールしています。投資リターンとしてのキャピタルゲインがP/Lに占めるインパクトは小さいんですが、パートナーを増やすという意味では1000億円ほどの投資効果が出ています。厳選した300社のなかから、いろいろなパートナーの方が直接パートナーシッププログラムのほうにも進んでくれますから。それで、セールフォースのプロダクトは今13個ですが、理論的には数千プロダクトもあるような状況になる、と。そんなインパクトがあります。もちろん、法人ビジネスではセキュリティーやプライバシーの話があるので、きちんとフィルターしたうえで我々のエコシステムに入ってもらいます。また、法人営業はまだ対面が多いですし、その意味でも丁寧なやり方でスケールする方法を今は探っているところです。
里見治紀氏（以下、敬称略）：スケーラビリティについて言えば当社はまだまだ課題があります。我々もうちの親父に「新規事業なら100億円の売上を立てろ」とよく言われていて。ただ、創業者の視点であればそうなんでしょうが、普通、0から100億というのは大変なんですよね。100億の売上が立つようなスタートアップなら何百億の時価総額がつくわけで。いずれにせよ、そういうオーダーを受けて「どうすれば実現できるか」ということを日々考えています。
ゲームスタジオならスケールしているケースはあるんです。買ったときは30人だったけれども今は500人を超えているような海外スタジオもあるので。ですから、「ここはいいぞ」というところにはどんどん投資をします。そのうえで、パブリッシャーとしては世界のブランドでやりますが、ゲーム開発会社としては彼らのブランドをそのまま使って、オフィスも分けて、文化は維持したままやってもらいます。
中馬和彦氏（以下、敬称略）：現社長の高橋はネットビジネスの新規事業領域で1000億の営業利益をつくり、結果社長になったんですが、グループ連結の営業利益は1兆円。まだ1/10なんです。逆に言うと、これがインターネットの限界だと僕は思っていて。ですから、今後はリアルテック、もう少しリアルを絡めていきたい。たまたま5Gの時代がやってきて、今後はいろいろなところに通信がビルトインされる。第四次産業革命がやってきてリアルの再編が起きる。そうなると、今まではどちらかといえばスタートアップとKDDIというように、特定の個社を相手に1対1で支援するようなプログラムでしたが、多分それでは今後難しくなっていきますよね。どこか1社でリアル社会はコントロールできないので。
ですから今後はアライアンスモデルを志向していきます。大企業複数社で、できればカテゴリーを超えた会社同士で。たとえば通信とゼネコンとどこかが一緒になり、そこで求められる要素技術やスタートアップのビジネスモデルを包んで、新しい事業セグメントをつくる。そんな風にして産業を興すことにチャレンジしよう、と。∞ Laboはそのための枠組みに移行しようとしているところです。
今野：たしかにオープンイノベーションはベンチャーとだけの話ではないですよね。
中馬：そうなんです。大企業からイノベーションが生まれないのは事実なので、それはそれで大事な考え方なんですが、オープンイノベーション本来の定義からは少し矮小化されてしまっているので。スタートアップだけでは規模が生まれないことも事実です。だから両者をハイブリッドにするという試みに、去年ぐらいからはかなりチャレンジしています。
会場質問者A：損保ジャパンでは、事業にプラスになりそうなテクノロジー等に投資する基準、またはそこから撤退する基準をどのように定めているのでしょうか。また、投資以外でもなんらかのアライアンス等は進めていらっしゃるのでしょうか。
中村：投資の基準に関して申し上げると、私も一定金額の投資は任されていますが、だからといって勝手に進めると反発ばかりが増えてしまうんですよね。一番重要なのは皆に納得してもらうこと。ですから、西澤社長や櫻田CEOはもちろん、経営会議メンバーやリスク管理の部門等々、関係各所にできるだけ根回しをして、皆の同意を得て判断します。大企業ではそういうことを絶対にやったほうがいいと考えています。で、その基準は、うちのアセットを組み合わせることで大きくなる可能性があること。そういうことを、いかに信憑性を持って語り、納得をさせられるかが一番重要だと考えています。
撤退の基準も決めています。たとえば、「7～8年後にはこの規模に」という事業計画を決めたうえで、実際に7～8年後も赤字が続いているとか、もしくは黒字化が見込めないとか。そうした段階で協議をはじめます。その時間軸は事業によって7～8年だったり、5年だったり。3年というのはないですね。5年以上です。
会場質問者B：KDDIでオープンイノベーションに取り組むのは主に社内人材ですか？あるいは外から取ってきた人材でしょうか。スタートアップに若い人材を送り込むことが有効か否かという点も含めヒントをいただければと思います。
中馬：人材に関して言うと、新規事業をやっている僕らのチームでは外部の方が3分の1ぐらいで、あとはプロパー社員です。基本的には事業をつくったら社内的にイグジットさせるようにしていますね。たとえば、昨年もヘルスケアの事業が立ち上がったので、黒字化した段階で隣に部署をつくり、そちらに十数名を出しました。それで空いたところを再び社内公募と外からの中途で補って、常に新しい人を循環させています。
あと、常駐かどうかは別として、スタートアップに人材を送ることも必要だと思います。そうでないと相手のことが分かりませんし、何より、経験しないものはできないので。逆に、経験すれば必ず成長します。ちなみに僕らは最近新卒も採用しています。新卒枠を設けて。経験者は「昔は云々」なんて屁理屈を言ったりするので、「そんな人はいらない」と。過去の経験でできるならすでにやっていますから。それで、ニュートラルに未来を見ることのできる人材だけを徹底して集めています。素晴らしいジョブディスクリプションの方ははあえて避けて、「チャレンジしたい！」というバイタリティーの塊のような人を集めて、彼らを個々が外と融着して何かを産み出す、そんな組織にしています。
今野：ちなみに、我々のような独立系VCには成功報酬等のグローバルな報酬基準がある一方、CVCはそれが子会社の給与テーブルに則っていたりするんですよね。で、その人たちだけローテーションがあるのにボーナスは上げられなかったりして、結局はプロフェッショナル人材が育たないような面はあると思うんですが、その辺で何か工夫はありますか？
中馬：CVCのファンクションに関しては、基本的には外部に、ファンドを運営するグローバル・ブレインさんにお願いをしています。そのうえで、僕らは事業に特化しようと。極端に言うと、新しいビジネスをどのように立ち上げるのか、デジタルのビジネスをどうするのかという部分だけをストイックに追いかけています。ですから、その点ではKDDIの社員でもニュートラルであれば十分だし、外部の方々もむしろ大歓迎です。どんどんいろいろな人を混ぜていければと。
浅田：僕らは「キャピタルゲインのX％」といった話ではなくて、セールスフォースの株が渡されたりします。RSU（譲渡制限付株式）という、要はリテンションパッケージみたいなものですね。「もっと長くいてね」ということで。
里見：我々の投資マネジメント部は部長以下全員がプロパー社員ですけれども、そのなかにセガのエンジニア等、技術が分かる人を入れています。僕も技術は分からないので、その辺を読み解けるように。たとえば量子コンピューターに関連した投資先が来たりしても最初はまったく分からないんですが、彼がその辺を解釈してくれます。
あと、今まで5～10万ドルぐらいまでの投資は僕がすべてやっていたんです。たとえばYコンビネータさんから「こんな案件が出てきました。来週までに5万ドル投資できますが、どうしますか？」なんてお話が来たとき、投資委員会にかけていても対応できないので。しかし、最近はそれが回らなくなってきたので投資の担当役員に外から入ってもらいました。その方はソニーやセガ、あるいはディズニーやワーナーにいたこともあって、かつ自分でスタートアップをやっていたこともあるんですね。スタートアップを経営していた経験のある人がいれば、スタートアップの方々も相談しやすいだろうなと思い、その方に責任者をしてもらっています。
今野：そのインセンティブもVCを通しているわけですね。
里見：そうですね。いろいろ用意しています。あと、人の派遣に関して我々のほうですごくうまくいったのは、ソーシャルゲームが出てきたとき。当時、セガは出遅れていたんですが、とある会社に投資をして、「そこから学ぼう」ということで、そのスタートアップにチームごと送り込んだんです。マンションの一室みたいなところで、「こんなところに俺を送りやがって」みたいな社員もいたんですが（笑）、そこで一緒につくったらものすごい化学反応が起きた。互いにリスペクトする環境からヒット作も出て、いい形になったなと思います。
今はどちらかというと若手を投資先の経営企画や経理に送っています。先方が人材を確保できず困っているところに、人選をしたうえで送り込んでいますね。それで労働時間のレポートがあったりして、「これ、ちょっとまずいな。働き方改革中なのに働かせ過ぎだな」というところには一言入れたりもしますが（笑）。とにかく、それで逆に鍛えてもらったり、お役にも立ててもらったりしています。
会場質問者C：ベンチャーが求める判断スピードや時間軸に、今は大企業である私たちがなかなか追いつけない状態です。そうした課題について、皆さまが現在のような状態に至ったきっかけや学習機会、あるいは転換期があれば教えてください。
中馬：僕ら大企業側の価値観がすべて「正」になっているのが問題だと思っています。たとえば、「こういうスタートアップ、いないかな」と言っている時点で、すでに僕らの価値観以上のものは出ないじゃないですか。スピードについても同じです。僕らのやり方を押しつけている限り、僕ら以上のイノベーションは生まれない。ですから僕はピラミッドを逆にするように言っています。入ってくるものを上にして、僕らは下からそちらに合わせる。これをやらない限り変わらない。一方で、社内が隅々までそうなっているかというと、残念ながらなっていません。ですから組織を3分割してKPIを分け、フロント側の部署になればなるほど外を向いて下から支える構造を徹底するという感じにしています。
今野：とはいえ、コンプラ部門はコーポレート側が遅かったりするんですよね。大企業における法務や財務の基準があって。
中馬：そうですね。なので、 ∞ Laboもそうなんですが、そういうところへ定期的に人を出してローテーションさせています。で、そこで1回やらせた人間をエヴァンジェリストにして戻す。これをぐるぐる回していると、たとえば研究所なら研究所のなかで少しずつ仲間が出てきたりします。10年ほどやっているので。今はそうした人材が活躍している感じですね。
中村：我々は「事業を一緒につくっていこう」という部門ですから、事業や会社のつくり方についていろいろ制約がある以上、どうしても時間はかかってしまいます。そのなかでも2～3カ月ぐらいで仕上げられるよう、関係部署に協力を仰ぎながらやっています。
今野：見ている限りでは、内側と外側でうまく時間軸を調整していらっしゃる感じがします。
中村：そうですね。いろいろと走りながら、どう転ぶか分からない段階から各所に根回しをして進めているケースもあります。そういうのもまったくない状態で、決まってから走るケースもありますけれども。
「報告しない」ことも必要
会場質問者D：新規事業を承認する経営陣のほうは、いわば「昔から来た人」。そうした方々の説得について何かご苦労があれば伺いたいと思っています。あと、提案が失敗した場合はどうなるのでしょう。社内でかなり怒られたりするケースもあるのでしょうか。
里見：僕が現場にいた頃は報告しませんでした。報告すると怒られるので（会場笑）。審査会議等で何かの事業やプロジェクトに投資するか否かという話になると、「100％当てろ」と言われるんですよ。だから、現場にいた当時は「イチローでも3割なのに、なぜ僕には10割当てろと言うんだ」と、文句を言っていました。結局は事業もVCと一緒で、「この大ヒットがあればこの失敗もある」ということで、「差し引きで最終的にプラスであればいいんでしょ？」という気持ちがあったので、隠すところは徹底的に隠す、と（会場笑）。
僕が上になった今は現場にあまり報告を求めません。報告について僕がいつも言うのは、報告には事前と事後があるとしたうえで、「基本は事後の報告を奨励します」と。事前に「こういうことをやりますね。いいですか？」と聞きに来るというのは、自分ではなにも判断していないし、責任も取っていないし、覚悟も決めていないということですよね。でも、事後は「これをやっておきましたから」という話なので、「もう事後報告でいいよ」と。
浅田：我々にとっての新規事業は皆さんの言う新規事業と定義が少し違うように思います。我々はソフトウェアベンダーなので、新しい「機能」が新規事業にあたると思うんですね。そういう意味で、開発チームがどのような新規機能をつくってお客さまに‘Wow’と言わせるかという点は、エンジニアチームの各人が責任を持って提案する形になります。そういう風にイノベートしていかないと、改悪されたら終わってしまうのがSaaSビジネスなので。そのうえで、我々の場合は「新規事業をつくる」ということでなく、買収チームが「新規事業を買う」という感じですね。で、それについては先ほど申し上げた3つのクライテリアがあります。
今野：ある意味、属人性を排除してルールベースでやっている、と。
浅田：そうですね。仕組み化が大好きですし、かつ、当社は日本の製造業の経営を深く勉強してつくられた会社なので、分解・分業も大好き。僕がいた商社とは真逆です（笑）。
今野：逆に言えば、日本の製造業でもできる筈だということですよね。
浅田：そうです。我々は日本のDNAでできるものを体現した会社だと思うので。
中馬：僕らも基本は里見さんと一緒で「報告しない」ですね。独立行政区をつくることが必要なんだと思います。出島という表現はよく使われますが、出島の権限は限定的ですよね。そんなものをつくっても、はっきり言ってダメだと思うんです。なんというか、“ごっこ”になってしまうし、事業部と連携しなければいけないので。大事なのは、事業部と連携しなくても良くて、単独で決済できて、報告する必要がないという、独立行政区をつくること。僕らはそういう組織ですから、ある程度まではステルスで育み、そのなかから良さそうなものを「ほらできましたよ？」と言って少し社内にオープンしていくような感じです。
中村：当社の場合、事業をつくるうえで皆から認めてもらわなければいけないということで、その基準を設けています。まずは、先ほど言ったような保険会社のデータや代理店といったアセットが活用できること。あるいは、当社は満期のご案内等で4000万通の郵送DMを送っていますが、そういうものを活用できたり。そういうアセットで事業が大きくなることをしっかり説明して、「ビジネスになる」ということで説得します。また、上流を抑えることで保険も抑えられるというポイントもあります。Anycaやリースがそうです。リース代金には保険が入りますから、そんな風にして既存ビジネスも発展または差別化していける、と。法人営業も、保険ではいけないけれども、たとえば「遊休資産の活用」といったことでドアノックツールとして活用できたり。そんな風にして、現業も潤うことを説明しながら説得していきます。
あと、最も重要なのは、アライアンスを組むお相手の責任者や社長さんと、うちの社長を会わせることですね。そうして人間性を見てもらって、「この人なら大丈夫」というダメ押しをすることで理解を深められると思っています。
今野：では、最後に一言ずつ会場へのメッセージをお願いします。
浅田：きちんと仕組み化・分業化してKPIを明確化すれば、オープンイノベーションは絶対サステナブルなものになると考えています。仕組み化にフォーカスすれば日本のデジタルトランフォーメーションの発展にもつながると考えていますので、ぜひ利活用いただきたいと思っています。
里見：オープンイノベーションを進めると、社内で抵抗勢力もたくさん出てきます。ですから、私はトップだから言えるのだとは思いますが、やはりトップの理解がないのであればやらないほうがいいのではないかなと思います。KDDIさんは、それで髙橋誠さんが社長にまでなったわけですから。実際、抵抗勢力ばかりなんですよ。報告したら反対されるんですから。そこに尽きると思います。逆に、トップの理解がないと現場が自由に動けないので。
中馬：これからはアライアンスの時代だと思っています。ベンチャーと1対1ではなく、大企業が、農業も工業も全てのリアル産業が絡んでいくことによって、新しいイノベーションが生まれると。で、これについては明確な勝者不在で、GAFAを含めすべてのプレイヤーがスタートラインに立っている状態なので、ぜひ、日本が再びナンバー1になれるよう、皆さんとご一緒にできればと思います。
中村：私も一番重要なのはトップの理解だと思います。トップがコミットしないと絶対に潰されてしまう。絶対に成功する新規ビジネスなんてないわけで、「やれ」というトップの熱い思いが新規事業を創造するのだと思います。いずれにせよ、我々としては今後さらにいろいろな事業を立ち上げていかなければいけないと考えています。会場にいらっしゃる皆さんは日本を代表する企業のトップの方々だと思いますので、互いの強みを持ちよって、ご一緒できるビジネスがあれば、ぜひお声がけをいただきたいなと思っています。
今野：ありがとうございます。壇上の皆さまに拍手をお願いします（会場拍手）。
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