本記事は、2018年2月に行われたセミナー「PwCが世界50カ国2802名に実施した"ファミリービジネスサーベイ2016"から見えてきたもの～」の内容を書き起こしたものです。第2話に続き、協和 専務取締役の若松秀夫氏と、グロービス経営大学院で「ファミリービジネス・マネジメント」を教える蒲地正英氏、グロービス経営大学院 経営研究科 研究科長 田久保善彦によるパネルディスカッションの様子をお届けします。（全3回）
事業承継時に大切なこと
田久保：事業承継について少しお話をお伺いしたいなと思います。若松さんの場合は96歳のお父さまが社長で、若松さんは専務で、形式上は事業承継が済んでいると理解しています。継ぐ立場として何を大切にされたか、もしくは何が大事であるとお考えですか。
若松：私の場合は社長と並んで走っている期間が30年以上ございましたので、比較的スムーズに継承ができたと思います。2代目、3代目というときに、初代の方の考え方、志、そういう核になるものをいかに継承するかということが大事だと思うんですね。
さきほどお話した経営理念は、社長には一言も相談していなくて私が勝手に一晩でつくったんですね。数年前の創業記念日に、「今度の経営理念はこれだぞ」といって、私がポンッと出したんです。なぜつくれるかというと、それは社長とずっと仕事をしていれば、「ああ、この人はこういうことを考えているんだ」「会社の大事なことはこういうことなんだ」ということが分かってきますから、それを文字にしただけの話なんです。ですから、やはり理念を継承していくということがまず一番大事なのではないでしょうか。
田久保：2年前ぐらいに、いい事業承継ができているかどうかのサーベイをしたんですね。30～40人の方にインタビューをした結果、比較的事業承継が上手くいっているパターンの1つの共通項が、先代に対するリスペクトがあるということでした。
若松：大事なのは考え方だと思うんです。会社の株というのは一族が大体持っているものだと思うんですね。社長は間違いなく一族で株は持っていたいと。私は社長の考えと異なり、今、この株をどんどん社員に分けています。ただし、一切外には出さない。ただし、問題はそういう手法の違いではないんです。その根底にあるものが社員をまず第一に考えるんだということがあって、その表現の仕方が違ってくる。それはその時々の時代で変わっていって僕はいいと思うんですね。
田久保：社員に株をどんどん渡していくということは、将来ある種のリスクを背負うことにもなるかもしれないというのが、恐らく一般的な考え方だと思いますが。
若松：確かに、当社の会計士や顧問弁護士は、「そんなことをやったら危険だよ」「どこまであげるつもりですか」と言うんです。ただ、私は思うんですけど、従業員のみんなが自分たちの株数の比率を後ろ盾にして会社に異議を唱えるという状況に陥ったときというのは、株の問題ではなくてそれ以前に、もう社員達が幸福じゃなくなっているんですよ。そっちのほうが問題なんですよ。だから、社員達の幸福をどうやって高めるかということを常に考えていけば、株は社員達にどんどんあげて一向に差し支えないと思っています。
田久保：次に継ぐときに大事なことは、たとえば血のつながりなのか、経営能力なのか、人間性なのか。若松さんはどんなふうにお考えでいらっしゃいますか。
若松：私の会社には後を継ぐ一族はおりません。子どもがいないわけじゃないんです。一般的に言えば、私の子どもと妹の子ども、私の甥ですね、4人候補がいるかと思います。今、いずれも30歳前後です。ですけど、私の目から見て、彼らは協和の経営者になるには能力的に適性が十分ではないと感じています。だから彼らを会社の経営者に指名しようとは全く考えておりません。
私が考えているのは、社員の中から次の経営者をつくることです。すでに私は、もう5年も前からこの仕事を始めています。私は、経営者の仕事として一番大事なのは、利益を出していく強い会社をつくって、理念をしっかり実践していくことと同時に、自分の後継者をいかにつくれるかということだと思うんですね。
会社というのは駅伝と同じで次から次へとバトンタッチしていくわけですから、花の2区にどんなにすごい選手がいたとしても、3区を走る選手が駄目なら、これアウトなんですよ。だから、3区を走るいい選手をどうやってつくるかなんですよね。私はそのために、もう5年前から準備をしています。そのときには、基本的には経営の理念というのをしっかりと実践していける人、それはつまり、経営理念の第1条に書いてある内容ををしっかりと理解して、社員を第一に考える人間、これを経営者に指名します。
田久保：血より理念ということですよね。そこは、なぜそんなにストンと明確におっしゃりきれるのでしょう。そうはいっても…という部分もあるかと思いますが。
若松：それは正直ありますよ。私も、実はこの会社を継ぐ気持ちというのは全くありませんでした。大学では仏文科におりまして文学をやる人間でしたから、将来は研究者になるつもりでいました。実は、恥ずかしながら、お金のために就職して10年仕事をして、お金のために10年仕事をすることがいかにばかばかしいかということが分かって、その会社を辞めて、どうしようかと思っているときに今の社長に拾ってもらったわけですね。
ですから、後を継がせるということは私自身もできればうれしい。でも、本人に適性があるかどうか。それ以前の問題として本人がそのことを望んでいるかどうか。嫌なのにやらせるわけにいかないじゃないですか。
田久保：そしてその方が経営者になったときに、結果として従業員の方と現場の方が幸せになるかどうか、そこが大事だということですね。
イノベーションを起こす人材をどう採用する？
参加者：イノベーションを起こすために外部の人材を登用したいと考えたとき、ファミリーの会社は創業者や一族の強い思いがあり、地域の人が採用の中心にあるので、どうしてもその地域の色とにおいがすごくしみついていて外の人を受け入れづらいし、外の人も入りづらいという環境があります。どうやって外部の人をまず採ってきて、一方でどうやって受け入れて中で消化していけばよいのでしょう。
蒲地：いきなりトップの人を入れるというのはなかなか難しいと思います。ですので、たとえばその地域の中で注目されている方、皆さんの中でのプロといわれるような方を少しずつ入れていく。もしくは、外注の形で活用してみる。少しずつ始めていくというのが非常に大事かなと思います。
「いい経営者が欲しい」「こういう人材が欲しい」って、すごくきれいな人物像ができても、こういう人がすぐ採れるかというと大企業でも採れなかったりするわけですよね。ですので、それまでの前段階として2、3ステップを踏んでいただいて、最終的な目標に行くように、少し時間をかけて焦らずやっていただくのがよいかと思います。
田久保：三重県のある経営者団体から「承継者がいない中小企業がすごく増えている。グロービスは名古屋にキャンパスがあるんだったら何か手伝ってほしい」という話が持ち上がって、人材のマッチングをやったことがあるんですね。実際に1件成立して就職した人もいました。
なので、僕も今の蒲地さんの話はすごく共感します。たとえばMBA取った人をいきなり役員に持ってくると社内にいろんなハレーションが起きると思うんですけど、もう一段下に入って実力を発揮してもらって、「十分この人いけるよね」という信頼を社内でつくってから上手く活用していく方法は、現実的にあり得るかなとは思います。
参加者：常に社員のためにというお考えは、幼少時代から今の社長にずっと言われてきたのでしょうか。
若松：大変お答えするのが難しいのですが、実はこの質問は結構されます。今朝は読売新聞の記者が仙台から来て、「専務はなぜそんなに震災の支援をしてきたのか」と聞かれましたが、同じような話だと思います。私自身は、理想主義者だし、楽天家だし、人を信じれば必ず何かができると思っている人間です。これはずっとそうです。
私は無趣味な人間で、車を持っていませんし、免許もないです。ゴルフもやったことないです。やっていることっていったら本ばっかり読んでいるだけです。ですから、なんとか理想を実現したいという気持ちはきっとそういう中から出てきたのかなと。
それと、人間というのは日々が勉強で、何かに気づかされることってあると思うんですね。たとえば今から約20年前に障がい児用のランドセルをつくりました。これも何がきっかけだったのかよく聞かれるんですが、実は当時は恥ずかしながら世の中に障がい者がいるということが全然頭の中になかったんです。障がいは自分で選んで持ってきたわけではないですし、災害だって選んでそこにいたわけじゃないでしょ。そしたら、そういう人たちに何かしなきゃいけないんじゃないかという気持ちにはなりますよね。
ですから、やはり1つの理想というのは持っていたほうがいいと思いますよね。
田久保： お父さまの背中も追いかけていらっしゃったのでしょうか。
若松：正直言ってあまり関係ないと思います。皆さんのお宅でも経験あるかもしれないけど、私が子どもの頃当社のほとんどの従業員が住み込みでした。ですから私自身、幼稚園とか小学校の頃は、20名、30名の社員と一緒に寝起きしていました。一緒に朝ごはんを食べて、一緒に夕ごはんを食べて。文字通り、社長にとって社員は家族なんですよね。そこで人を大事にするという気持ちが育まれたと思いますね。
田久保：先ほどお伝えした、よい事業承継ができている企業の共通点に、「幼少の頃からの刷り込み」という項目もありました。しょっちゅう親父が工場に連れて行ったから油のにおいに慣れ親しんだとか、そこで働いている工員さんとキャッチボールをしたのがすごく楽しかったとか、そういうことで子どもの頃からそこにいることが普通のことのように自分はある意味で教育を受けてきたんだな、ということを回顧録的に話される人というのはすごく多かったですね。
なぜファミリービジネスを継ぐのか？
参加者：実家が家業を営んでいて、長男なので継ぐかどうかと悩んでいます。実際に資産や借り入れがどれぐらいあるとか、法律、税金のこと全く分からないと。そういう人が継ぐかどうかの意思決定をするときに何を勉強すればよいのでしょう。
蒲地：グロービスのMBAに勝るものはないんじゃないかなと思うんですけれども。個人的には、継ぐとか継がないとか決めるときに、相続税がいくらかかるとか、親の借金がどれぐらいあるかとか、資産がどうかっていうのはあまり関係ないと思っています。
私も、今考えてみると、祖母がつくった会計事務所を引き継ぎましたが、相続税も知らないし、借入金の金額も売上、利益率すらも知りませんでした。創業者の思いに共感をし、承継する決断をしたんです。
さらに、私には従業員がいたので、従業員の子どもを維持したいという気持ちがあるので、今はやる気を持ってやっています。昔はPwCという超大手の会社にいたわけなので、そこから中小零細のゴマ粒ぐらいのところで働くのは当初かなり勇気がいりましたが、その思いがあったからこそ何も考えなかったのかなと思っています。
ですので、継ぐか継がないかという話では思い、やる気、があるかどうか。それには、どのようにビジネスをやっていて、どのようなお客さんや従業員がいて、親がどのように仕事をしているかみたいな情報を取りにいくことが大事だと思います。
田久保：グロービスに入る前から、そんな思いを大事にしていましたか。
蒲地：さきほどの刷り込みではないですけれども、祖母が常に私を連れてお客さんを訪問するんですね。最初は嫌で嫌で仕方がなかったんですけれども、それもしばらく時間が経ってみて、いろんなところでいろんなお客様と会ったりすると、祖母がやってきた価値観をだんだん理解できるようになってきたので、わりと早い段階からそういうことを考えていました。
田久保：継がれる側、継ぐ側の情報共有についてはいかがでしょうか？
若松：一番大事なのはやはりその会社を本当にやる気があるのかないのか。もうそれに私は尽きると思うんですね。
それで1つ忘れてはいけないこと。ファミリービジネスを皆さんしていらっしゃるけども、ファミリーじゃない人の立場って考えてみたことありますか。私は、今の会社に入る前、ファミリービジネスの会社にいました。大企業ですけど典型的なファミリービジネスです。いい経営者になるためには、そういう人の立場というのはどんなもんなんだろうって、やはり一度考えてみてあげたらいいんじゃないですかね。
田久保：さっき控室でおっしゃっていた社内の格差について、ちょっと触れていただけますか。
若松：もう40年ぐらい昔の話ですけどね。フランスで仕事をしているときにある取引先の社長さんから「おい、若松、新入社員の給料と社長の給料ってどのくらいの格差があっていいもんだと思う？」と聞かれたんです。彼は、50倍だと言ったんですね。今、初任給が20万としたときに、50倍というのが社長の給料として妥当かどうか難しいですけどね。ただ、私は基本的にはそんなに差があるべきではないと思っています。現に私が今もらっている給料は会社で一番多いわけじゃなくて、私より多い人間はいっぱいいます。なぜなら、私はあまりお金が必要としない生活ですからいらないんですよね。
もっと大事なことは、さっき言ったように、トップと普通の社員との差が本当にそんなにあっていいもんですかねと、私は素朴に思いますね。だって、仕事の質が違う。確かに責任の重さは違う。だけど、本当に50倍というのを証明できるほど経営者って仕事しているのかなって私は思っちゃいますけど。
田久保：ケース・バイ・ケースかもしれないですけどね。そういう、若松さんの考え方が浸透し、一貫性があり、多分ぶれないということが社員の方に伝わっている会社なんだろうなと思いますが。そちらに座ってらっしゃる若松さんの会社の方、いかがですか。
参加者：私、個人的にはなんですけれども、あまり給料のことを考えたことがありませんもし本当に高給取りになりたいと思ったら、多分うちの会社に来ていないと思います。どちらかというと、今やっている仕事が楽しいですし、これからやっていく仕事も多分楽しいであろうと思います。人生の中で仕事をする時間というのは相当長い時間になりますので、その時間の中で自分のやりたいことをやるというのが私にとっては一番大切です。
田久保：そういうことが専務の前で言えちゃうのが素敵ですね。
若松：まさにこれがギャップなんですよ。彼は今、大して給料をもらってないと言っていたでしょ。金のためなら協和なんかにいないよと。でも、私はものすごく払っていると思っている（笑）。
参加者：ファミリー企業からファミリー以外の方が事業を継承するときに、社内昇格であれば全く経営経験のない社員が経営者になるわけですが、その中で成功した事例、逆に上手くいかなかった事例があれば教えてください。
蒲地：失敗例としてよく見るパターンは、社外もしくは従業員の方にお願いをして、その方を経営者として任せてしまうケースが失敗例として多いかなと。じゃあ経営者として任せないってどういうことかというと、継がせる側からすると、しっかり並走するというか。専務も社長と長い間並走されていたというお話ですけれども。
継がせる側からすると、並走期間をしっかり持ってあげるということが大事だと思いますし、継ぐ側、経営者になる側の立場からすると、経営者になったから何でもできるんだということではなくて、やはり先代や先々代がいたからこそ、今の会社があるんだという前提で相談をよくするようにします。
もちろん意思決定、そしてその最終責任は取るにしても、しっかり相談をしたり、今までの会社にとって何が大事か、というようなことを共有するなど、しっかり時間をかけてコミュニケーションを取っていくことが大事かなと思います。
失敗事例は、そういうコミュニケーションが希薄になってしまうパターンがあります。「経営者を任せたからお願いしますね」と言われて、受けたほうも若干経営能力がまだ備わっていないにもかかわらず「経営者ですよ」っていうかたちで振舞ってしまう。渡した側がすぐにそのポジションに戻ってくるケースが結構あって、承継が上手くいかなかったんだなとは思いますね。
参加者：事業を承継するにあたって、人・モノ・金すべてバランスよく承継していく必要があると思うのですが、実際のところ金に対する問題はないのでしょうか。
蒲地：事業を承継するという場面でいうと、お金が問題になることは本来あまりないはずです。ただ、関わるファミリーの方それぞれお金に対する思いが違ったりしますので、そこで問題になるケースはあるかと思います。ただ、基本的に事業の承継という場面でいうと、お金はあとからついてくるもので、しっかり承継ができればとくに問題になることはないと思います。
参加者：事業承継をする際に、並走期間がすごく短い状態で経営に関わらなければいけないケースも少なからずあると思います。できることも関係性もまだできていない状態で、どう優先順位を決めてやっていくとよいでしょう。
蒲地：まずはコミュニケーションをしっかり取って社員の方と信頼関係を築き、会社の内部の方といい関係をつくるのが一番だと思います。これまで会社が運営されてきたのは、先代の存在だけではなくその周りの社員の方たちの功績もたくさんあったはずです。その点もちゃんと理解した上で次に行かないとやはり失敗するケースがあります。
田久保：グロービスの卒業生に数百億の売り上げの会社の社長がいて、この方はまさにお父さまが急逝されて、全く予期しないタイミングで事業承継しました。社長になった瞬間に彼は、「1年間なにもやらない」と宣言したっていうんですね。とにかく1年間、ありとあらゆる工場とかに行って観察して、自分のお父さんがやられてきたことは何なのかということを知るために、新しいことは一切やらないと言って。その間にまさに人間関係をつくるみたいなことをやっていたと。
参加者：弊社は100年続いていて、本家と分家でずっとバトンタッチをしてきました。今一度ファミリーの絆を再構築したいなと思っているのですが、どういうところから入っていくといいでしょうか。
蒲地：ファミリー内でのコミュニケーションにしっかりお金をかけて、しっかり問題意識を持ってやることが大事だと思います。たとえば、上場企業であれば上場維持コストというのが絶対かかるわけです。非上場であっても、長い間企業経営をしていれば、会社を維持するコストとしてある程度は見る必要もあると思います。
田久保：これも僕が創業300年企業の本を書いたときの事例ですけど、300年企業のもう1個の共通点は何かというと、かなりの綿密な計画に基づくかなりの予算を割いたファミリーマネジメントのパーティーみたいなことは、大体年に2回ぐらいやっていましたね。
親戚の親戚の親戚の親戚ぐらいまで、つまり株を持っている人は全員呼んで来て、そのネットワークをつくり、そこで融和を図り、経営側の逆のオーナー側にはもう徹頭徹尾めちゃくちゃお金と気を遣い、パーティーすると。要するにファミリーのイベントみたいなことをものすごく丁寧にやっているということは、取材をしていてすごく感じました。
社員を信じ、創業者を尊ぶ
参加者：若松さんは理念を浸透させるために具体的にどういったことをされていますか。その際、トップとして大切にしているものは何でしょうか。
若松：まず一番大事なのは、人を採用するときです。新入社員として人を採用するときに、私どもではまず、「応募をする前に経営理念を読んでください。それで賛同できれば当社の入社試験に応募してください」ということを話します。面接でも何でも、必ず理念について基本的に大枠で一致した意見が持てるのかどうか、これが一番大事だと思うんですね。
その次は、正直言って繰り返しです。私は毎朝10分間話をします。聞いているほうは、きっと、また同じ話していると思うかもしれない。でもね、私、前の会社で超有名な経営者のかばん持ちでフランス語の公認通訳だったんですね。だからよく分かるんですが、この社長は言っていることいつでも同じです。だから通訳簡単でした。もう同時通訳のレベルです（笑）。「あ、経営者っていうのは同じことを繰り返す勇気のある人なんだ」と思いました。
ついついいろんなことを話さなくてはいけないという気になりがちですが、社長というのは、同じことを話しているでいいと思いますよ。とにかくそれをあらゆる手段で根気よく続けること。そして絶対に自分自身がぶれないこと。ぶれてしまったら誰も私の言っていることは信じてくれなくなりますから。
田久保：どうしたらぶれなくなるんですかね。
若松：人を信じることじゃないですか。できると思っていれば必ず続けられますよ。
参加者：私も2代目で、創業社長が84歳でまだ現役です。並走期間も25年以上あるんですが、考え方の違いによる対立があります。未だに自分流をどうしても貫きたがるんですね。専務もそういう経験があれば、どう消化して上手く並走しているのでしょう。
若松：大変よく分かります。私がやった方法の1つは、社長にも出番というか、領域を残すことですよね。私は入社してから20年以上、営業には一切口出しをしませんでした。営業は社長の領域。確かに、私が見ていて「おいおい、それ違うんじゃないか」と思うときもありました。でも絶対に口出しはしない。そこは社長に任せたと。私は商品部でものづくりに徹底して取り組んでいました。
あなたもだんだん偉くなって、全部を統括していくわけですけどもそれでも、何かの部分では、「ここは社長に任せたぞ」という部分をつくってあげるべきだと思うんですよ。それができなくなったら、つらい話ですけど引導を渡すんですね。「社長、代を譲ってください」と。
ただ、並走している間は、絶対に社長の出番をつくる努力をすべきだと思いますね。あなたがいくら頑張ったって、社長にしてみれば、「それは俺が敷いたレールの上に乗っているだけじゃねえか」と。「土台をつくったのは俺だぞ」と。そのプライドっていうのはありますよ。それがなかったら経営者じゃないですよ。だから、その社長のメンツをどうやって立てるか。大変難しいことですけど、上手くやっていかなくてはならないことだと思いますね。
田久保：最後に若松さんから何かメッセージをいただけますか。
若松：先ほどの蒲地さんの報告でもあったように、ファミリービジネスをやっている方っていうのはお金以外の価値を大変大事に見る傾向があると思うんですね。私はこれは本当に大事だと思います。ぜひ、そういう気持ちを持ち続けていただきたいと思います。
田久保：今日はPwCと共催でファミリービジネス・マネジメントについて議論させていただきました。ありがとうございました。
