ファミリービジネスにとって最も大事なものは何か 

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本記事は、2018年2月に行われたセミナー「PwCが世界50カ国2802名に実施した"ファミリービジネスサーベイ2016"から見えてきたもの~」の内容を書き起こしたものです。第1話はPwCの調査結果についてお伝えしました。第2話は協和 専務取締役の若松秀夫氏と、グロービス経営大学院で「ファミリービジネス・マネジメント」を教える蒲地正英氏、グロービス経営大学院 経営研究科 研究科長 田久保善彦によるパネルディスカッションの様子をお届けします。(全3回)

協和が実践する理念経営とは?

田久保:今日はこんなにたくさんお集まりいただきまして、ありがとうございます。冒頭に若松さんから、どんな経営をしていらっしゃるのか、会社のご紹介を含めて、10分間ぐらいプレゼンテーションをしていただきたいと思います。では、よろしくお願いします。

若松:皆さん、こんにちは。協和の若松と申します。私どもの会社を一言で言うと、鞄をつくって売るという会社でございます。製造、卸しの協和、小売り専門店チェーンの協和バックという会社もやっております。いわゆるファミリービジネスで、創業社長が70年間社長をやっており、私は今も専務でおります。

売上はだいたい67億円、本社は東京にあり、千葉県でランドセルやスーツケースを製造し、物流センターも備え、従業員は229名です。

私どもの特徴は、売り先をあえて集中させていないため、圧倒的に多岐にわたっていることです。GMS専門、百貨店専門というように一般的には専門とするチャネルがあるものですが、それをばらけさせるという戦略を取っています。

もう1つのキーワードは、鞄小売業ということで、MON SACやHIDEO WAKAMATSUといったブランドでショッピングセンターで小売をしています。こんな鞄を世の中に出したいというものを自分たちでつくって、自分たちで売る。基本的にはこういうことを考えている会社でございます。

私ども、ファミリービジネスですけれども、1番大切なものは経営理念だと考えている会社です。経営理念を一言で言うと、「強くて優しい会社をつくる」。つまり、手段と目的を明確にしていきましょうと。強い会社というのは、あくまでも手段です。最終的な目的は、優しい会社をつくりたい。このように明確にしていきたいと考えています。

では、強い会社はどういうことかと言うと、安定して利益を出せる会社。安定した利益を出すのは本当に難しいと思うんですね。ただ、利益というものは、ぐんと上がって、ぐんと下がったりするものではなくて、なるべく安定して、少しずつ右肩上がりというのが理想ではないかと思うんですね。

先ほど、協和の売り先をあえて絞り込まないと申し上げました。これは、まさに安定して利益を生むために必要なことなんです。例えば、百貨店を専門に商売しますと、百貨店の売上が落ちた時に一緒に利益が落ちてしまう。今は小売業自体が厳しい環境にあります。

ですから、われわれは直接モノを売りにいこうと考えました。例えば、ある航空会社のキャビンアテンダントが持っているバッグは、全部当社が作っています。あるいは多くの中学校や高校の鞄も作っています。とにかく、幅広いチャネルに売り先を作っておかないと、なかなか安定した利益というのは出せないと私は考えています。

ただし、利益になるのなら何でもいいのかというと、私はそうではないと思っています。これは私どもの経営理念の第1条に書いてあるんですけれども、利益というのは、従業員の知恵と努力で創出した製品と、その営業活動の結果で得られる利益のみを利益と考え、これ以外の利益を求めない。

つまり、本業以外のことはやってはいけない。株を買ってはいけない。土地投資をしてはいけない。本業以外に頭がいくと、本業がおろそかになると私は思っているんですね。本業に集中するということで、利益というのは本業においてしっかりあり得るのだと考えております。

それで、最終的な目的というのは、優しい会社をつくる。これはまずなにより従業員と従業員の家族に対して。お客さんの前に、まず当社は従業員です。それから、取引先。取引先は私どもの経営理念の第3条に規定してありますけども、私たちの事業を支える、支援者ですよね。ですから、共同経営をしているようなつもりで接しなければいけないというふうに考えております。

そして、もちろん消費者も大事です。それから社会。やはり、われわれ仕事をしていくなかで社会にどれだけお世話になっているか。自分たちだけで仕事をしているような顔をしていても、どれだけみんなの支えがあってやっているかということを、常に意識しなきゃいけないと思うんですね。ですから、社会に対して、そして地球環境に関しても何かをしていく、ということは当たり前であると考えています。 

ただし、それを実行していくためには、強い会社にして、利益を得なければならない。私どもの会社で、よく社員に話す言葉があります。江戸時代の学者の二宮尊徳の言葉です。「道徳のない経済は罪悪である。経済のない道徳は寝言である」、いかがでしょうか。道徳のない経済、金ばかり儲けている。金のことだけしか考えてないなら、それは罪悪だよと。ですが、経済的な根拠のない道徳、そんなこと言っていたら、それは寝言と同じになってしまうよ、ということだと思うんですね。

ですから、きちっとした利益を生んでいく。それを何に使うのかというと、優しい会社にするために使っていく。強い会社、利益を出していく会社をつくるうえでは、私はこの経営理念がとにかく一番大事だと思っています。徹底的に経営理念を明確にして、それを社員と共有していく。このためには時間は惜しまない。私の仕事は経営理念を浸透させること、これに尽きます。

皆さんのお手元にも弊社のパンフレットがございます。その最後に経営理念が書いてありますけれども、とにかくこれを実行することが会社の目的です。このために会社はあるんです。このためにみんな協和の社員として仕事をして、これを明確にしていくというのが、私どもの考えということです。

ファミリービジネスの経営者が意識すべきこと

田久保:若松さん、ありがとうございました。今日は、先ほどのサーベイと若松さんのお話を少し絡めながらお話を聞いていきたいと思います。

PwCのサーベイ、この中で「文化や価値観を強く持っている」、これがファミリービジネスの特徴だとお答えになられた方が76%いると。一方で、このサーベイのタイトルはなんと「ビジョンと戦略のギャップ」なんですね。だから、理念とかビジョンとかつくるんだけど、実際にやっている戦略とは大きなギャップがあるんじゃないのと。いかがでしょう。

蒲地:ビジョンと戦略が非常にかけ離れている会社が多いな、と日々感じています。ビジョンの面ですと、多くのファミリービジネスの経営者の方が言うのは、思いがあってビジネスをやっていますと。5年後、10年後、さらには30年先の話をする方もいらっしゃるので、大変強い思いを持っているとは思います。

一方で、素晴らしいそのビジョンがありながらも、やはり、目の前の利益や、リスク回避などに戦略がいきがちになってしまうように思います。すごくいいビジョンを掲げながらも、そして資金や人材が多少揃っていたとしても、なかなか踏み込んでいけない会社は非常に多いなと感じています。

田久保:ギャップがある会社とない会社の違いは何だと思いますか。

蒲地:難しいですけれども、判断軸みたいなものがしっかりしている。経営理念もそうでしょうし。もしくは会社によっては利益が1番だって会社もありますけれども。そういう明確な判断軸がある会社さんはビジョンに向かって進んで行けるのかなと思います。

田久保:若松さんの会社はまさに理念で掲げていることを、文字通り体現されていらっしゃると感じました。企業経営の中心には理念があると。その理念を引き継ぐためにはみたいな話の流れで言うと、どんなことを考えていらっしゃいますか。

若松:1つのまとまり、チームが強くあるためには、チームの全員が同じ目標に向かってなきゃいけないのは当たり前の観念だと思うんですね。志は経営者みんなが持っているかもしれない。だけど、経営者だけ持っていても会社は動きませんよ。その志をいかに全社員と共有できるかだと思うんですね。だから、1つの理念というのを核として社員が一緒になって、共通の価値観を持って進んでいくっていうことが、なにより大切じゃないですかね。

田久保:お客さんの前に従業員があるんだというお話がありました。その点が大事だと言う経営者は多いと思いますが、実際に価値観や理念を従業員の皆さんに共有して、そのために働くんだと思ってもらうために、具体的にどんなことをされていますか。

若松:経営者が社員を大事にすることは、当たり前の話だと思うんです。大切なのは、社員が大事にされていると感じるかどうかなんですね。「本当にお前のこと大事にしているんだ」という経営者の気持ちをどうしたら分かってもらえるかと言ったら、私は情報を明らかにして、隠しごとをしないということだと思うんです。

私どもの会社では月次決算が翌々月の半ばにあがります。どのくらい利益が出たか、あるいは出ていなくて赤字なのか。月次の報告を朝礼で全員にします。東京の本社のほかにも、別会社で小売店が青森県から兵庫県まで約70店舗あります。そこには店長さんとパートの方がいる。その人たちも含めて全員に、私が毎日行った朝礼の内容を午前中にメールします。私がそこで月次決算の内容をしゃべれば、それは数字とともに全店舗、あるいは工場の全社員に伝わるわけです。「専務それは危険だよ、会社の数字が全部筒抜けになっちゃうよ」と言われることもありますが、私はそのリスクを負ってでも社員に全てのことを話すことが大事だと思っています。

田久保:グロービスも全社員が入っているメーリングリストがあって、役員会議の議事録が人事情報以外全部流れます。なので、マネージャークラスの人も派遣社員の方もその情報を知るのが同じタイミングなんですね。全員アクセス可能なイントラネットには、月々のPLを全部公開しているんです。こちらが何のメッセージを出すかということもそうですけども、どう受け取ってもらえるかとのバランスの中で、情報公開が1番ポイントだっていうお考えってことですね。

蒲地:皆さんが感じていらっしゃる通り、こういう2社は非常に稀だと思います。たくさん会社を見させていただいていますけど、月次で財務諸表を出す会社はそんなには多くはないんですよ。そして規模が大きくなればなるほど、それが難しくなるとは思います。という意味では、大きな会社になってもそういうことを徹底してやっていけるというのは、やはり、大きな強みになっているのかなと感じました。

田久保:情報公開のほかに何か気を付けていることはありますか。

若松:全社員と経営トップが直接つながっているんだということを、常に発信することだと思うんですね。大事なのは、その前の問題として、1人1人の社員さんたちと私は一緒なんですよってことをどう言えば分かってもらえるか。

私どもの本社は東京ですが、千葉に工場や物流センターもあり、さらに青森から神戸まで70数店舗あります。その人たちに私は毎日毎日メッセージを流し、その人たちからもメッセージが戻ってくるわけですね。大体月に6000から7000通メールのやりとりをします。

田久保:MBA的には、まずマズローの欲求5段階説みたいな話をよくします。モチベーションを高める欲求として「安全である」など5つの段階があり、その上から2つ目ぐらいに「承認欲求」と呼ばれるものがあるんですね。恐らくほとんどの人たちはそこで生きているだろうと言われている。

承認欲求を満たす存在の最たるものがファミリービジネスオーナーなら、その存在を個別に認めてもらっていることは、働いている皆さんからすると多分強烈なメッセージになっているのではと思います。

蒲地:社員の方と月に6000とか7000通メールをやりとりするというお話でしたけれども、従業員の数から考えると、すごい頻度だと思います。トップの方が従業員とコミュニケーションをすることは比較的あるかと思いますが、繰り返し、繰り返しというのは少ないんじゃないかなと思います。

田久保:ファミリービジネスではないんですが、GEの超有名な経営者にジャック・ウェルチという人がいましたが、彼は年間120日、クロトンビルというトレーニングセンターで部長以上の研修に登壇していたそうです。クロトンビルから本社に行き来するための専用のヘリコプターがあったっていうぐらい、毎日のように研修をやっていたと。ネスレも本社ビルの横にトレーニングセンターがあり、社長と会長合わせて、年間100日程度トレーニングに立っているそうです。

つまり、それだけのコミュニケーションがGEとかネスレとか世界を代表するような会社においても現実的に行われている。どれぐらいの承認欲求がマネジメント層にもたらされているか――。1番大事なことを愚直にやっているのは、実は世界最先端の会社なのかもしれないなということも、ちょっと今お話を伺っていて思いました。

ファミリービジネスの弱み

田久保:ファミリービジネスの強みと弱みというとこですごく印象に残ったのは、利益を目的とせず、地域の取り組みを支えている企業は日本は37%。でも、グローバルは66%あるんですね。一方で若松さんの会社は震災のあとにランドセルを無償配布したり、地域を越えた社会貢献活動に重きを置いていらっしゃると思うのですが、どんな価値観やポリシーに基づいているのでしょう。

若松:蒲地さんの報告でも、利益以上に大事なものがあるとありました。利益以上に大事な価値があると考えている会社があることは、本当に大変素晴らしいことだと思います。利益というのは、われわれの目的足り得るものでしょうかということは、考えたほうがいいんじゃないかと思うんですね。

私どもの工場は千葉県の野田にあるのですが、訪問するたびに本当に地域の人たちに生かされているっていう気がしますよね。周りの人たちとどうやって生きてくか。周りの人たちにどうやって御恩返しをしていくか、それを価値観と思える社員の集まりになれるのか。

蒲地:経営者の方がそういう価値観を持つことは、比較的早くできるかと思いますが、それを従業員の方に浸透させるというのは、非常に難しいと感じています。従業員の価値観は多様ですので、生活に重きを置く方もいると思いますし、地域を最優先にできるかっていうと、現実にはなかなか難しい点もあろうかと感じます。理念の浸透のように時間をかけて、少しずつそういうレベルまで持っていくことになると思います。

田久保:なるほど。1番大事なのが地域かどうかは別にしても、地域とのつながりとか、地域に生かされているという感覚を従業員に持ってもらうことは、地元密着型の中小企業にとってはものすごく大事なポイントなのかもしれないですよね。

今から5年ぐらい前に、300年以上存在している会社についてサーベイをして1冊本を書いたんですが、そのときにまさに価値観について議論しました。例えば、現状いいと言われている会社の理念と長く続いている会社の理念を比較してみたところ、実は内容自体はあんまり変わらないんですよ。でも、よく見ていくとその理念を実践する徹底度合が全然違うことに気が付きました。

「人を大切にする」って日本の会社はほとんど書いていますが、例えば、京都のとある会社は「人の一生を大事にします」と書いてあり、とても重い言葉だなと感じました。たまたま、その会社の社長さんとインタビューする機会がありましたが、なんとその会社は亡くなられたOB・OGの50回忌までやっていますっていう世界です。

同じような話を千葉県にあるお醤油屋さんからも聞きました。「ちなみに物故者法要とかされてらっしゃいますか」って伺ったら、「50回忌まで」って普通に出てくるんですよね。名古屋にあるファミリービジネスの商社も、「うちも50回忌まで」と。50回忌までやってくれたら、どんだけ大事にされているかって伝わりますよね。

もう1つ、サーベイによると、新しい考え方やアイデアを取り入れる機会が限られるのではないかと心配している経営者が47%います。若松さんはいかがでしょう。

若松:ファミリービジネスの場合は、社長さんが大変指導力があります。ですから、社長さんの決定が即会社の決定になることが多い。そうすると、なかなか社長の判断以外の新しいアイデアが出にくい。そういうことを、皆さん懸念されると思うんですね。

ファミリービジネスというのは、そのような危険を含んでいることを常に忘れないことだと思うんです。私もそうなんですが、何か思いつくと「お、すごいこと考えついたな」「これは絶対いけるぞ」と思うんですよ。だから「お前ら、ガタガタ言わないでこれやれよ」みたいな感じでやってしまうんです。

しかし、社員の立場で考えてみると、「専務それって大したことないですね」みたいなことっていっぱいあると思うんですよ。だから、まずはその危険があるということを自分でいつも忘れないでおくことは大変大事だと思います。

それと、やはりファミリービジネスのトップの指導力というのは、私は最終的には決定して実行の段階で発揮させるべきものだと思うんです。発想の時点では、やっぱり社員皆さんのいろんな発想をどんどん汲み上げるべきです。ただ、それを「やるぞ」と決めるのが、それが私はファミリービジネスのトップの仕事だと思います。

田久保:どうしたら「もしかしたら自分は間違っているかも」と思うことができるのでしょう。

若松:われわれの仕事では、薬や食べ物をつくっているわけではないので、失敗してよそ様に大きな迷惑をかけるということはそんなにないと思っているんですね。失敗したってせいぜい利益がなくて損するだけですよ。要は、お金が儲かると思ったら儲からなかったってだけの話。そう考えたら失敗なんてそんなに怖くないですよ。

田久保:蒲地さん、こういう悩みを抱えている日本企業って多いと思いますか。

蒲地:このサーベイの結果でも、これをファミリービジネスの弱みだというふうに認識をしている方がこれだけいらっしゃるということは、そういうことを常日頃から意識をされている方が多いのではと思います。

田久保:たとえば「学習する組織」のように自分たちがどんどん学んで次の進化を生むんだ、というようなことを上手くやられている会社やファミリービジネスの事例があったら、ぜひ共有していただけますか。

蒲地:トップダウンとボトムアップを融合させるような組織をつくって、上からも下からも同じような感覚で物事をどんどん提案できるような仕組みをつくっている会社さんは、やはり何でもかんでも新しい情報が入ってきますし、イノベーションが現場や経営陣からも起きる傾向があるかと思います。

田久保:デジタル化についての危機感が足りないのではといったプレゼンがありましたが、指数関数的にいろんなものが変わっていくと考えたときには、まさに組織として学習する能力みたいなものを高めていかないと1年経ったらすぐ終わりだとなりかねない。2016年のサーベイで「デジタル化」という言葉自体がテーマになっていますが、2018年になってから聞くと「あ、2年前だな」みたいなところも正直ありますよね。もし「学び続ける組織にするためにはどうしたらいいか」とアドバイスを求められたら何て答えますか。

蒲地:ありきたりではありますが、自分から情報を取りに行くというのは非常に大事だと思いますね。経営者の方は待っていてもたくさん情報が集まってくると思いますが、自分が興味あったりやりたいと思っている点に関しては、ご自身で情報を取りに行って自分のものにしていくことは非常に大事かなと思います。

立命館大学経営学部経営学科卒業 /グロービス経営大学院経営研究科経営専攻修了
学位:MBA /資格等:公認会計士、税理士
PwC税理士法人にて、日系オーナー企業のクライアントを中心に、事業承継、M&A組織再編成、資本政策、IPO支援、企業再生、連結会計、連結納税、海外展開進出サポート等の総合的な会計及び税務コンサルティング業務に多数従事。金融機関における事業承継対策専門チームのアドバイザーも努める。相続対策・事業承継のコンサルティング業務では上場企業から中小企業まで100件以上の案件に関与し、現在も多くの経営者から相談を受けている。
PwC退職後は祖母が開業した税理士法人カマチの代表社員に就任。蒲地公認会計士事務所代表、株式会社SOU社外取締役、株式会社メドレー社外監査役、その他役員の兼務多数。

モデレーター

慶應義塾大学理工学部卒業、同大学院理工学研究科修了。スイスIMD PEDコース修了。株式会社三菱総合研究所にて、エネルギー産業、中央省庁(経済産業省、文部科学省他)、自治体などを中心に調査、研究、コンサルティング業務に従事。現在グロービス経営大学院及びグロービス・マネジメント・スクールにて企画・運営業務・研究等を行なう傍ら、グロービス経営大学院及び企業研修におけるリーダーシップ開発系・思考科目の教鞭を執る。経済同友会幹事、経済同友会教育問題委員会副委員長(2012年)、経済同友会教育改革委員会副委員長(2013年度)、ベンチャー企業社外取締役、顧問、NPO法人の理事等も務める。著書に『ビジネス数字力を鍛える』『社内を動かす力』(ダイヤモンド社)、共著に『志を育てる』、『グロービス流 キャリアをつくる技術と戦略』、『27歳からのMBA グロービス流ビジネス基礎力10』、『創業三〇〇年の長寿企業はなぜ栄え続けるのか』(東洋経済新報社)、『日本型「無私」の経営力』(光文社)、『21世紀日本のデザイン』(日本経済新聞社)、『MBAクリティカル・シンキングコミュニケーション編』、『日本の営業2010』『全予測環境&ビジネス』(以上ダイヤモンド社)、『東北発10人の新リーダー 復興にかける志』(河北新報出版センター)、訳書に「信念に生きる~ネルソン・マンデラの行動哲学」(英治出版)等がある。

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