日本発ブリッツ・スケーリング実現の秘訣SmartHR・倉橋COOに聞く 【組織編】

「ブリッツ・スケーリング」の「ブリッツ(blitz)」は「電撃戦」。すなわち米ハイテク企業群GAFAM等が成し遂げたような、圧倒的な成長に到達するための戦略と心構えを意味します。従来の伝統的で常識的な戦略とは異なり、電撃的なスピードかつ指数関数的な成長を実現している企業が取る戦略に注目が集まっています。

米国企業のようなブリッツ・スケーリング を実現した日本企業はまだ誕生していませんが、2018年に書籍『BLITZ SCALING』 が出版され、その方法論が明らかになったことで、日本のビジネス界にも大きな変化が出てきました。ブリッツ・スケーリングの手法を活用し、さらに自社流にアレンジし、電撃的な事業成長、その結果としての高い企業価値を実現している日本のスタートアップ企業が次々と現れるようになったのです。

その代表格の一つが、クラウド人事労務ソフトを展開するSmartHR(東京都港区)です。同社は2013年の創業以来、8年あまりで事業を急拡大させ、今やユニコーン(評価額が10億㌦以上の未上場スタートアップ企業)の1社に数えられるようになりました。

前回はブリッツ・スケーリングの実現に向けた同社のビジネスモデルなどにスポットを当てました。今回は、組織マネジメント面での具体的な取り組みなどについて、引き続き倉橋隆文・取締役COO(最高執行責任者、以下敬称略)にお話を伺いました。

(聞き手:グロービス経営大学院教員 井上陽介 仲川顕太  全2回の後編 前編はこちら

オープンな文化・共通認識

──SmartHRの事業展開で特筆すべき点として、中小企業向けのビジネスからかなり早い段階で、大企業向けの実績をつくったことが挙げられます。ファーストフェーズのスタートアップが、なかなかセグメントを広げられないという事例は多くみられますが、そのような「壁」をどのように打ち破ったのでしょうか?

倉橋:「チームがよかった」という点に帰着するかもしれません。大手企業とのビジネスの場合、セールス、開発それぞれが独立してただ頑張ればいいという世界ではありません。プロジェクトマネジメント能力に長けた人材を採用したり、エンタープライズセールスについて社内で勉強を重ねたりして、ビジネスの仕組みづくりをするのですが、それだけでも十分ではありません。開発側の連携した対応も求められます。

初期のSmartHRのサービスは、例えば入社手続きの場合、一人ひとり個別に処理する仕組みとなっていました。しかし大手企業になると1カ月に数百人が入社することがあり、既存のサービスでは処理に時間がかかってしまいます。エンジニアリングチームが、プロダクトのパフォーマンスやセキュリティレベルのレベルアップを進めるなど、各チームが同時進行的に走った結果、上手くいったというところがあります。

「次はこの市場を取りに行く」と経営陣が意思決定をした後、社内の各チームが必要な進化を遂げ、経営陣とうまくシンクロできたことが大きいのだと思います。

──それでもビジネスの現場では、大手企業からの要望に対し、「今これを受けるのか」というような声が上がることもあると思います。社内でのコンフリクトの発生により、結果うまくいかないというのも、スタートアップにはよく見られる光景だと思うのですが、チーム間の連携を機能させる横串の仕組みというのはあったのでしょうか?

倉橋:オープンなカルチャーが非常に根付いていることが、効果を発揮しているのだと思います。人材の採用面でも、当社のカルチャーと合う人物なのかを重視しています。結果として社内のメンバーも全体最適の感覚を持っているのだと考えています。

社員全員にはチャーンレート(解約率)など様々な情報を公開し、意思決定に向けた会議もオープンにしています。例えば開発ロードマップを決める会議では、この先3~6カ月の開発計画を仮決めしたうえで、毎月ローリングで見直すのですが、その会議内容も社内には公開していますし、会議も参加も完全にオープンにしています。意思決定の過程を社内全員が、見ようと思えばいつでも見られるので、社内のコンフリクトが起きにくく、全体のバランスもとりやすくなります。

SaaS事業の場合、新規顧客を獲得したとしても、チャーンレートが上がってしまったら「穴が開いたバケツ」となり、ビジネスモデルが崩壊してしまうというリスクがあります。新規の売上よりも、既存顧客からのチャーンレートがむしろ重要だという、徹底した共通認識があることも、支えとなっていると思います。

──開発ロードマップに関連して、開発に携わるメンバーは内部の人材とともに、業務委託など外部のメンバーもいるのではないかと想像するのですが、このあたりのバランスは現状、どのようになっていますか?

倉橋:当社の場合、9割以上は内部での開発です。しかし外部の力を借りたい領域もあります。ひとつは大企業向けのビジネスで、顧客が持つ既存システムとSmartHRを、APIなどを通じて接続するための開発が必要になってきます。この部分では開発パートナーを広げようとしているところです。

自社のリソースでは開発しきれない部分を補ってくれるパートナーも増やしていく計画です。当社の場合、仮に顧客が100社いたとしたら、70社ぐらいが使う機能から優先的に開発していきます。20~30社が欲しい機能はなかなか作れません。その部分のアプリケーションを開発したパートナーが、利用者からの収入を得られるようにする。そうすることで、様々な顧客のニーズに応じられるようにし、LTV(顧客生涯価値)を上げていけると考えています。

──顧客の要望に外部の力を使いながら柔軟に対応し、事業を拡大していくということですね。

倉橋:開発ロードマップに上がっていない案件であれば、どんどん外部にお願いしようというスタンスです。BtoBの業務管理ソフトであるためプロダクトの品質は維持する必要はありますが、一方でニーズは広がっています。ニーズに対しては、他社の力をかりて対応していくというスタイルをとり、成長をしていくという考え方ですが、その点もオープンに意思決定しています。

■解説:SmartHRのバリューには「自律駆動」があります。同社は自律駆動について、

「100の問題を100人で1問ずつ解く組織」を目指す。そのために、情報をオープンにし、フラットな状態をキープすることを約束する。ひとりひとりが指示を待つのではなく、みずから解くべき問題を見つけ出そう。そして、自分で判断し、主体的に行動を起こしていこう。

と説明しています。そして、自律駆動のカルチャーを実現するために、同社はあらゆる情報をオープンにし、共通認識を作り、ひとりひとりが判断し行動できる環境を整えています。

ブリッツ・スケーリングを実現している企業でも、カルチャーの重要性が謳われています。会社の規模が大きくなる中で、ますますそのカルチャーが重要になっていく。組織のあらゆるレイヤーで大切にする考え方を徹底的に浸透させることが急成長するブリッツ・スケーリングを実現する企業には必要ですが、SmartHRはそのために最大限の努力を試みていることが窺えます。

 

 

経営陣も含めあらゆるレイヤーで「チャレンジできる環境」をつくる

──今のお話を伺っても、カルチャー(企業文化)の重要性を感じます。採用や人材育成において、自社ならではの取り組みにはどのようなものがありますか?

倉橋:ひとつはパラシュート採用をしない、というのがあります。私はCOO候補として入社しましたが、最初は名刺に何の役職もついていませんでした。半年ぐらい仕事をした後に、COOになりました。CFO(最高財務責任者)もマーケティングのヴァイスプレジデント(VP)も同じです。実力主義が徹底されています。能力はもちろん、「自律駆動」を重要視する当社のカルチャーに合うかどうかも、採用活動における大きなポイントです。

もう一つはチーフ職という、一般企業でいうと係長に近いポジションの積極的な登用です。マネージャーやVPはかなり慎重に選考しますが、最小単位のマネジメント職であるチーフは、会社が急成長している関係で十分な人数を配置できていない現実があります。

マネジメントはやってみて初めて向き不向きが分かる部分があります。チーフになった後、再びプレイヤーに戻ることになっても決して恥ずかしいことではありません。失敗してもやり直すセーフティネットは大切です。一方で、チャレンジできる環境があるということも、非常に重要なことだと思います。

──チャレンジできる環境は具体的にどのように作っていくのでしょうか。

倉橋:例えば、社内で書籍『BLITZ SCALING』について「この本はすごい」という声が上がり、有志で読み終わった後に「当社でどう運用できるのか」など議論をしました。2020年に当社は名古屋と福岡に新たな拠点を立ち上げたのですが、読書をした若いメンバーから「拠点をもっと出したい」という意見が出てきました。結果、当初の計画を前倒しして立ち上げることになったのです。スピードを重視し、かつチャレンジできる環境を作った良い事例だと思っています。

──急成長の過程では、経営陣の成長も求められます。

倉橋:自社の成長スピードに自分の成長が追い付かなくなったら、自分よりも適した人にポジションを渡すべきだという共通認識が経営メンバー全員にはあります。前CEOの宮田さんも、まだまだトップを務めることができたと思いますが、自分自身が得意としていたフェーズを通過したとの考えのもと、芹澤雅人さん(前CTO<最高技術責任者>)にCEO職を譲ることが決まりました。

リーダーの自己認識を促すとともに、社内ではメンバーの評価にかなりの工数をかけています。周囲の人材に対するヒアリングなどを通じ、活躍しきれなかったり、成果を残せなかったメンバーには、フィードバックの際にはっきりと指摘します。
経営陣も含めて、チャレンジをし続けていくことが極めて重要だと考えています。

──本日は貴重なお話をありがとうございました。

■解説:書籍『BLITZ SCALING』では「マネジメントそのもののイノベーションが重要である」ということが語られています。急激な成長を実現させていくためには、「小さなチームから大きなチームへ」進化させていくことが必要で、たとえとして「ファミリーサイズ」(数名規模)から「都市サイズ」(数千人)、「国家サイズ」(1万人超)へ拡張させていくことが重要だと言われています。

そのためには、社員の一人ひとりの挑戦・成長は不可欠で、特に日本の雇用環境ではそう簡単に社員を解雇できる環境ではないことからも、常に社員に成長してもらい続けることが必要になると考えることができます。

また、マネジメントのイノベーションにおいては、創業者も果たすべき役割を変化させていくことが肝要だと言われています。

今回、CEOが宮田さんから芹澤さんに交代したわけですが、組織の成長において最適なリーダーを据えていくことができたとすると、まさにブリッツ・スケーリング的意思決定とも言えるのだと思います。この意思決定が正しかったか、というのはこの後のSmartHRの成長によって判断されることでしょう。

前編・後編とSmartHRの倉橋さんのインタビューを通じて、同社のブリッツ・スケーリング的成長の裏側をお伺いしてきました。書籍『BLITZ SCALING』に描かれている要素を自分たちになりに解釈をし、今やユニコーンとなっているSmartHRをリードしてきた倉橋さんへのインタビューは聞きごたえがありましたし、成長を志向するあらゆる企業の皆さんにとっての指針となりうるヒントがありました。読者の皆さんもブリッツ・スケーリングを実現する企業を作り上げ、社会の創造と変革を実現していきましょう。

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