本記事は、第9回CLO会議パネルディスカッション「HRテクノロジー活用による人材・組織開発」の内容を書き起こしたものです。
永島寛之氏（以下、敬称略）：みなさん、こんにちは。ニトリホールディングスより参りました、永島といいます。今日は、ニトリがHRテックに踏み出してきている理由と、今後取り組んでいきたい領域やテーマに関してお話させていただきます。
売上高３兆円を目標に「世界の暮らし提案企業」へ
ニトリはおかげさまで売上6,000億円、経常利益も1,000億円を超えたのが昨年の状況です。時価総額は今日現在で1兆7,000億円ぐらいです。このマーケットからの評価は弊社の現在価値というより、未来価値を見ていただいていると思っています。将来の成長への期待を、裏切らないようにしっかり成長していきたいと思います。
店舗は、今日現在で576店舗です。海外は71店舗。新卒採用は550人で、その採用に当たる専任のリクルーターが50人いるのがニトリの採用の特徴だと思います。
当たり前ですが、ニトリといえば、「家具屋」のイメージだと思います。家具屋ではありますが、我々の主語は「家具」ではなくて、「住まいの豊かさ」です。「住まいの豊かさ」という抽象的な概念を世の中に届けていくことを企業理念として運営している会社です。現在では、売り上げに占める家具商品の比率は35%程度になっており、最近は法人事業などの新しい業態も広げているところです。
2032年に売上高3兆円クラスの「世界の暮らし提案企業」になるというのが我々の目標です。ニトリはM＆Aをせずにオーガニックに事業を拡大して、32期連続増収増益を達成してきましたが、この先の目標はこれまでの連続的な成長では届く目標ではないです。増収増益で危機感がない中で、どうやって非連続に事業を成長させていくかが我々の最大の課題です。このジャンプアップをいかに従業員の力で達成してくか、そのために、人材教育を人事施策の中心にしていけるかが、我々の一番のチャレンジです。
弊社は非常にコアコンピタンスが強い会社です。これをいかにシームレスにグローバルに持ち出して、さらにデジタルトランスフォーメーションしていけるかがキーファクターになります。商品で暮らしを再発明することもあれば、ビジネスや店舗の仕組みそのものもデジタル化していく必要があります。組織開発の立場にいると、事業のコアコンピタンスが強ければ強いほど、業績が好調であればあるほど、ビジネスのトランスフォーメーションが難しいということを痛感しています。
また、グローバルでいうと今、中国・台湾・アメリカに店舗を出していますが、店舗を増やすだけではなく、今後は調達や物流の拠点も合わせて世界で強化する必要があるという問題意識があります。
個人の学習をベースにしたタレントマネジメントの構築
社員教育は、「コア」の学びを大切にしながらも、その学びを未来の方向に向けてトランスフォームしていけるよう、グロービスさんにもご協力をいただいて、「NITORI UNIVERSITY」という教育体系を整えています。
ここからHRテックの話になりますが、人事の立場としては、非連続に企業を成長させていくためには、少数精鋭の人材育成では間に合わず、コストをかけてでも「多数精鋭」の人材育成を進めていかなければならないという問題意識があります。そのために、テクノロジーの力を活用して、マス向けの教育ではなく、個人個人の成長に合わせた教育と配置転換を進めていくことを考えています。その結果、社員の意欲、執念、好奇心のレベルを上げ、オペレーション型人材から起業型人材への転換も図っていければと思っています。
学習コンテンツとしては、GLOBISの「グロービス学び放題」を、全社員5,000人分の永年アカウントを取得して、まずはここをベースに進めていきます。個人個人の学習結果を人事とタレントマネジメントシステムで管理していきます。また、学習態度から上司との相性などのコンピテンシー的なものも見ていくことを考えています。
ここでは、個人が将来やりたいと思う学習メニューや、源泉となる好奇心をマネジメントします。また、組織として必要となるスキルや方向性に、自然と興味を持ってもらえるような仕掛けをしていきます。自然にというのがポイントになります。例えば、グローバルやテクノロジー、ロジカルシンキング、フレームワークなど。これまでニトリのコアになかった要素をふんだんに盛り込んでいきます。
従業員の個人の夢や人生をかけて達成したいロマンとかビジョンが、会社の方向性と自然に繋がっていけるように、こういったエンプロイー・ジャーニーをテクノロジーの力を借りて作っていくことが今の目標です。以上です。ありがとうございました。
