新規事業開発をどう前進させるか?ソフトバンクとコメ兵の事例 

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本記事は、先日行われたセミナー「事業開発を前進させる力とは?~パネルディスカッション+ワークショップ~」の内容を書き起こしたものです。(全2回)

事業開発当事者の動き:ソフトバンクの事例

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板倉:今日は事業開発を前進させるために必要な力について、当事者、経営企画者としての立場から具体例をお話しいただき、考えを深めていければと思います。では、まず本松さんから、事業開発を前に進めていく当事者としてのお話をお願いできますか。

本松:本松と申します。まずは自己紹介を兼ねて少しお話をさせてください。私も皆さまと同じ会社員として、今はコマース&サービスという、ソフトバンクグループにおいて商社の事業を担う会社で事業開発を中心とした仕事をしております。

それともう1つ、今は代表の孫が校長を務めるソフトバンクアカデミアにも入っています。そこで、今は孫代表がどんなことを考えて事業を進めているかといったエッセンスも学びながら仕事をしています。

あと、グロービス卒業生です。弊社は去年副業を解禁したのですが、私もグロービスの講師として、企業研修を中心としたクリティカルシンキングのファシリテーションなどをやらせていただくことになりました。このほか、楽天やソニーに在籍していたこともあるので、今日はその辺の経験もいろいろお話しできたらと思います。

さて、孫代表は今、ソフトバンク・ビジョン・ファンドというファンドを通してアメリカや中国など各国でさまざまな企業に投資を行っています。「せっかく世界一のハイテクファンドで投資を行っているグループなのだから、もっと日本でも事業を展開せよ」という孫代表の方針のもと、私は現在、その事業開発を推進するミッションを持った部署にいます。

具体的には新規事業の開発です。いろいろな案件を精査するファンクションがあって、それを経て「ここは事業化できるのでは?」と考えたいくつかの分野で取り組んでいます。まずはフィンテック。それとAIおよび画像認識。こちらは今非常に熱い分野だと思います。それとシェアオフィス。そして次世代バッテリー。それぞれまったく異なる分野ですが、将来大きな事業になるかどうかを精査して、立ち上げるということをやっています。

たとえばフィンテックでは何をしているかというと、直近では1つ、面白い商品があります。クレジットカードなのですが、通信チップ、いわゆるSIMが入っていて、ディスプレイもバッテリーも内蔵しています。

今はIoTということでいろいろなものがネットにつながると言われていますが、いよいよクレジットカードもつながる。クレジットカードがどれほど普及しているかというと、世界で40億枚です。それが通信するようになれば、何か爆発的に広がるようなものができるのではないかということで、今はこうしたカードも手掛けています。

これ、もともとはラスベガスで毎年開催されているCES(Consumer Electronics Show)という見本市で見つけて「面白そうだね」となったものでした。つくったのはアメリカの会社ですが、そこと弊社で、「どんな座組で展開していくか」といった議論を経て、先般10月に事業展開の契約を結びました。アイコニックということもあり、テレビ東京さんの『ワールドビジネスサテライト』でもご紹介いただいたりして、今はいくつか問い合わせもいただいている状態です。

新規事業の立ち上げフローは?

こうした新規事業に関しては、私のほうで立ち上げフローをつくっています。それまでは「新規事業は何をすれば立ち上がるのか」「新規事業は何をもって成功とするのか」といった話の定義が結構あいまいでした。そこで、まずは立ち上げフローをいくつかのセットに分けました。

まずはインキュべーションということで市場調査を行います。たとえば先ほどのクレジットカードはビジネスになるのか。調べてみたら40億枚の市場があるということで、それが通信するようになったらどうなるか、さらに見ていきます。

パートナーのプロファイリングも行います。そのカードをつくっている会社はどんな技術や特許を持っているのか、あるいはそれらに本物としての価値があるかといったプロファイリングです。そのうえで、それを使ったビジネスモデルやラフな事業計画をつくっていくというのが第一フェーズになります。

次は精査のフェーズです。「実際に契約はできるのか」「見込み顧客は本当にいるのか」など。また、ビジネスモデルも、もう少ししっかり組んでいきます。

そして、先ほどのクレジットカードであれば市場調査を行います。そこで、どれほどのニーズがあって、お客さんはどれほどのお金を払うのかといったことを見たうえで、最後に戦略を立案します。

ここからは会社によって異なると思いますが、弊社は営業会社なので「自分たちで売りにいこう」ということでプリセールスも行います。我々が立てた仮説は本当に正しいのか、私自身に営業経験はないんですが、パートナーさんを訪れてご提案しています。弊社での事業開発はここまでになります。

図1

事業開発の定義としては、冒頭の図で言えば低いところから上がっていく途中ぐらいまでをイメージしています。そのうえで、本当に事業として展開していくとなれば、1つの事業体になる、あるいは既存の事業体に渡すというプロセスになります。それぞれ「承認するのは誰か」を決めたうえで進めていきます。

先ほどのフィンテックについてはまさにプリセールスがはじまろうとしているところで、次世代バッテリーは「今からちょっと戦略を見直そうか」という段階。AIと画像認識については、「面白そうだけど一体どんな事業になるのかな」と精査している段階です。

また、各部署の連携としては、事業開発を一旦精査して、事業計画を立て、そうして立ち上げをしていく部署に渡すというフォーメーションになります。渡せる部署がなければ新しい部署をつくるというようなことで、ここの肝は、新しい取り組みを継続的にぐるぐる回すこと。それを念頭にしたフォーメーションになります。

それともう1つ。この事業開発部門は社長直下にしています。

あと、メンバーについてですが、半分ぐらいがいわゆるプロパー。新卒で入ってきたメンバーです。社内で「新規事業をやりたい」ということで手を挙げて、異動してきました。それ以外は中途で入ってきたメンバーで、両者の比率は半々ぐらいになります。

また、部署には各ファンクションがありますが、それに合うメンバーを募集しているわけではありません。やっているうちにそれぞれ「この辺が得意だよね」となっただけで、すべてできる人はいません。私も営業をやったことはありませんし、技術も詳しいわけではない。なので、部署の皆でスペシャリティを補完し合いながらプロジェクトを進めています。

そこですごく大事になるのは、いろいろな会社様との協業です。技術ですとか、顧客基盤ですとか、いろいろなものを持っている企業様と組みながら、ともに事業を立ち上げていくことが大事だと考えています。

その1つのきっかけになっているのがシェアオフィスです。現在、丸の内にすごく小さなオフィスを借りています。そこをサテライト的に使いながら、日々、いろいろな企業様とコミュニケーションを取るという仕掛けをつくっています。

最後になりますが、とにかく今はまったく人が足りていません。新規事業としてやりたいことは多いのですが。ということで、人材を絶賛募集中です。ありがとうございました(会場拍手)。

板倉:ここからは、質問をしながら理解をさらに深めたいと思います。「全部できる人はいない」とのことですが、理想としては、幅広くカバーできる人が欲しいのでしょうか。

本松:これは弊社だけの話なのか一般的な話なのか分かりませんが、新規事業で一番不足しているスキルは事業企画だと思います。事業企画の部署ですが、事業企画ができる人が少ない。たとえば社内で営業をやっていた人間が見よう見まねでやってここまできたというような状態です。だから、事業企画ができる人は、マーケット全体でも本当に少ないのではないかというのが、感じているところです。

板倉:本松さんご自身はなぜそうした企画ができるようになったのでしょうか。

本松:たとえばソニー時代はいろいろなことをやらせていただいたし、それはすごくありがたかったと思います。事業管理も経営企画も、商品企画もやりましたから。商品企画のときは営業メンバーとともに商談やプレゼンテーションで出向いたりもしていました。そういうなかで、たとえば営業的な要素も見よう見まねでやってきました。あるいは「こんな感じかな」ということで、戦略についても実際やっていくうちに学んでいったのだと思います。

あと、海外経験ということであればマレーシアの工場に赴任していた時期もありました。そこでも日々、番頭的な立場だったので、それこそ工場長の資料づくりからお客さんが来たときの対応から、生産管理までやっていました。そのなかで、ものづくりやサプライチェーンの現場も見ることができていたし、そのあたりの経験も、今考えるとすごく良かったなと感じています。

板倉:ソニー時代に1つの製品に関して幅広くいろいろなことをやっていたことは、今の本松さんを形成するにあたってどれほど効いていますか。そして、もう1つの質問なのですが、メンバーは本松さんと同じ様な動きをとることが、どの程度できていますか。

本松:ソニー時代にたまたま担当していた製品がテープレコーダーだったのですが、今はもうテープレコーダーなんてありません。そういうニッチなカテゴリの製品だったがゆえになんでもやらせてもらえたというのは、今思うと大きかったように思います。ソニーでもデジカメのような大きなプロダクトカテゴリなら企画だけでも大勢いますが、私はテープレコーダーに関して1人でいろいろできたので。

それと、背中を見せながらと思い、たとえば営業でも誰かと一緒に回たりしていたのですが、「次からは自分でできるかな」と思ってやらせてみると、できない。考えてみると、かなり広い範囲で「あれやれ」「これやれ」と私が言ってしまっていたんですね。なので、言われたことはやっていた一方、自分で行動するところまでは行き着かなかったというのがあると思います。

経営企画がどの様に事業開発をドライブさせていくか:コメ兵の事例

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板倉:続いて山内さん。経営企画という立場で事業開発をどのようにプッシュしているのか、お話しいただけますか。

山内:株式会社コメ兵の山内と申します。弊社はブランド品のリユースを行っています。現在、「コメ兵」というメインの事業以外にもグループ会社がいくつか広がっている状況で、海外にも積極的に事業展開を行っています。また、グロービスのケーススタディでも取り上げられたことがありますが、ファミリーカンパニーです。昨年、創業70年を迎えました。

弊社はプロパーが多い会社で、私も新卒で入って19年になります。まず不採算部門カメラの営業から入りまして、次にマーケティング部門の立ち上げを行い、今は経営企画本部というところを担当しています。本松さんは社長直轄というお話がありましたけれども、弊社では経営企画本部長が社長を兼任していて、私が副本部長になります。

このほか、少し変わったところで言うと、弊社では人事部が企画本部のなかに入っています。「ヒト・モノ・カネというリソースを戦略的に使おう」ということで今の形になりました。そのなかで私は経営企画本部と、その下の経営企画部および事業開発部を担当しています。

また、弊社は現在「グループとしてリユースのコングロマリットをつくろう」ということで、1つひとつのドメインが自律したブランドであることにこだわっています。特に「自律」の「律」という部分にこだわっていて、自分たちを律する。「立」という字を使った「自立」もありますが、あえて「律」の字を使って、「自分たちで考え、自分たちで進んでいこう」と。

事業の上昇カーブの図で言えば、事業開発で上昇していくところも、緩やかなカーブを描くところも含めて、自律しましょうという話になります。とかく経営企画部というのは細かい指示をしてしまいがちですが、細かく言えば言うほど、いい結果を得られないので。

また、そうしたメッセージはM&Aの際もかなりポジティブに響くので、たとえばM&Aで新しく社員となった方々にプレゼンを行うときもそれを一番に伝えています。そんな風に、事業を自律させるということを経営企画としてはどんどん発信しています。

事業を推進するためのアジェンダづくり

そのうえで、経営企画部はコーポレートまたは事業の課題を常に更新し、アジェンダとして一覧にしています。事業を推進していくなかで、そうしたアジェンダは忘れ去られてしまうことがあります。そうならないよう、今社員が何を考えているのか、あるいは700名ほどの社員のなかで、どういう人たちがどんな事業に携わっているのかを踏まえながら、まずはアジェンダをしっかりつくるというのが1つのポイントになります。

アジェンダのつくり方は、大きく分けて3つ。まずはトップが今の経営課題を取締役員・執行役員に出すというパターン。それぞれの持ち場に関して、「こういうことがあるから、それを徹底的に直していこう」と。これは経営企画部と一緒に情報を集めて、社長がアジェンダをつくります。

現在伸びていて、さらにキャッシュが伸びますという事業は、どうしてもそこの部門に任せきりになりがちです。たとえばKOMEHYOオークションという事業がそうでした。でも、それをアジェンダにしたうえでエース級の社員6人に着任してもらい、すぐに改革をスタートしたという例があります。それによって、我々は3月決算ですが、先月までで今期の営業利益目標を達成しました。こんな風にしてトップからメッセージを出すパターンは、一番スピードが出ると考えています。

続いて2つ目。たとえば業績推移を見てみると、リーマンショックに加えて、我々が“チャイナショック”と呼んでいる落ち込みがあります。我々はいわゆる爆買いが終わったとき、大損を出しそうになった会社の1つです。当時、45店舗しかなかったのですが、そのうち9店舗を半年で閉めるという決議を即座に取締役会でとり実行しました。これは業績推移や外部環境変化によって、どうしてもやらなければいけなかったことです。

そして、3つ目のパターンは状況確認のヒアリングによるもので、これも今まさにやっていることです。これから中長期の戦略を再度練り直すにあたって、役員、執行役員、部門長、それからキーマンということで、肩書きや役職がなくてもパワーを持っているスタッフの全員にヒアリングを行って、その内容を相関図にまとめていきます。

そのなかでは経営企画として非常に痛いヒアリング回答も出てくるんですが、それを知ることが大事なのかな、と。それが分かっていないまま事業計画をつくるとばらばらになってしまうので。特に戦略面では経営企画の悪いところも言われるのですごく苦しいんですが、それでもこうしたヒアリングは年に1回ほど行っています。現在はこれに一番注力して進めています。

こういったことを通して、やらなければいけないことは何かを時系列でまとめた図表ができます。そのなかで、まずトップが「これは直さなければいけない」と思っていることは何か、と。また、いろいろなところに隠れている課題も、その原因となるようなものとともに洗い出しています。弊社は今、こうした作業によって「人事面の問題が大きいな」ということが分かってきた次第です。まずはこうしたアジェンダづくりを行います。

そのうえで、次はアジェンダに優先順位をつけていきます。まず、前提としてリユース市場は今伸びています。メルカリさんなどのC2Cプラットフォーマーも頑張っていますし、競合も頑張っていますし、年7%ぐらいで市場が伸びています。そこに弊社が持っている年齢別のお客さま統計、人口ピラミッド、あるいはリユースの利用率といったものを掛け合わせていきます。そうすると、あと10年少しで日本のリユース市場は必ずピークアウトするということが分かります。しかも、これは可処分所得が今までと同じように上昇するという想定でつくったものです。

これを前提にすると、「我々の経営は今のままでいいのだろうか?」となります。弊社は今、売上の90%以上をコア事業となるブランドのリユースから叩き出していますが、だからこそ、コーポレートの課題として「新しい事業をつくりましょう」というアジェンダが出てくるわけです。不安を煽るわけではないのですが、このぐらいシンプルなストーリーで社内にムードをつくっていくということを、今は経営企画として強く意識しています。

最後にもう1つ。アジェンダをつくって優先順位を決めるわけですが、そこで「コントロールするか、クリエイティブにやらせるか」「競争させるか、協業・コラボレーションさせるか」といった軸はどうなるか。これは、今どのアジェンダに手をつけているのかといったタイミングや、どのようなアプローチを正とするかによって異なってきます。

市場が今後シュリンクしていく経営環境なら、「とにかくコントロールしてやっていく」という話になるのかもしれません。でもリユース市場は、今後10年は伸びる市場です。私は2000年に入社しましたが、2005年頃はリユース自体が少なかったので市場では先駆け的なお店だったんです。それでデパートのような店舗をつくったりしていたのですが、当時は部署同士で仲が悪かったり競争したりしていて、あまり協力はしていませんでした。

また、市場が成長しているにも関わらずコントロールをしてしまっていた。上場するタイミングで、数値管理や細かいスケジュール、あるいはガバナンスに関して…、もちろんそれらは大事なんですが、コントロールし過ぎていたところがありました。そのために、せっかく市場が伸びるとき、挑戦できるような若手を挑戦させていなかった。

我々はそれを痛切に反省しています。今は目指しているのは、「とにかくクリエイティブなことをやろう」ということ。それから「自分たちだけだとできないよね」と。我々はプロパーが多いというお話をしましたが、私自身は、マーケティングをやるときも経営企画をやるときも、必ず外部の人と一緒にスタートしていくようにしています。

で、今はそうしたことを社員に言い続けている状態です。「今会社はここに向かっています」と。また、それを受けて代表が社員に伝えたのが「これからは加点主義でいきます」という話です。

市場が小さくなっているフェーズで自由にやれとはあまり言えないですが、今はまだまだ広がっています。なので、市場が小さくなる前に新しいものを生み出していかなければいけない。だからこそ、経営の役割として集中統制から分散自律型に持っていかなければいけないと考えています。

大切なのは自律すること。辞書には給料をもらって生活をするのが「自立」とありますが、「自律」は自分の信念ですとか、そういうものを持って、自分で考えて進めていくという意味です。今は社内の文書でもすべて「自律」という字を使っています。細かいことですが、経営企画部としてはそういったことを意識して、アジェンダを推進しています。以上になります。

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板倉:2点ほど質問させてください。まず、かなりスピーディーに人を動かしていると感じましたが、なぜそういうことができるのでしょう。多くの企業が「事業開発をもっと加速させなければいけないけど担う人がいない」といった課題に直面するなか、コメ兵の場合は「ここだ」と決めたらかなり短期的に人が動く。「トップダウンだから」という話ではないと思いますがいかがでしょう。もう1つ。「コントロールはやめた」といったお話がありましたが、一方で、アジェンダは経営企画側がかなり強力にコントロールをしているようにも感じます。それによるリスクはないのでしょうか。

山内:まず、人の動きに関して言うと、組織的には人事企画部が私の執行範囲に入っています。私が人事企画部の部長を兼任しているわけではなく、ほかに人事部長はいますし、私が人事評価に口を出すことは一切ありません。個人の評価には一切タッチしないのですが、人事制度をつくるところは私も入っていきます。

ですから、「どういうキャリアを積んでいくべきか」「今は会社にとってどの課題が大事か」といったことがより感じられるような部署に人事部門があるということもあって、提案をしやすいというのはあると思います。まずはそうした組織上のポイントがあります。以前は管理本部の下にあったのですが、多角化していこうというときに経営企画本部へ移しました。1つの事業であれば1つの教育でいいですし、なるべくたくさんの人を育てたほうがいいのですが、より多角化していこうという際は、人もシームレスに動けるほうがいいな、と。

それから、アジェンダ自体はコントロールしていますけれども、実はこのアジェンダにもかなり自由度があります。まず、弊社の社風として細かいところはあまり口を出さない。たとえば、“チャイナショック”のときにトップから言われたのは「どんなに業績が悪くても、最終的に赤字にするな」「人のリストラをするな」「それ以外なら何をしてもいい」だけ。ですから、アジェンダをつくるとしても、たとえば誰もやりたくないようなものを無理にやらせることはまずないです。

それと、社内外の状況をとにかく話し続けます。会社が今どこに向かっているのか、いつ市場がピークアウトするのかとか。そういうことを話すことで前向きじゃない反応がほとんどなくなります。結果として、皆が合意したうえで進めることができているというか、暗黙の認識のようなところがあります。

コントロールされているというのではなく、コメ兵の文化として挑戦する人を応援するという信条があります。あとは「失敗しても大丈夫です」という加点主義がある。ですから、実際の運用ではほぼコントロールしていない状態です。「いつまでにこれをやります」といったスケジュールは一応出していただき、それを受けて皆で検証したりはしますが、限りなく自由を与えたうえでやっています。

※実際のセミナーではテルモ株式会社の藤田規嗣氏にも登壇いただきましたが、その内容は非公開となっています

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