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川鍋一朗氏が語る「能力開発」の原点──大学スキー部で学んだ“適材適所”の戦略思考

川鍋一朗氏が語る「能力開発」の原点──大学スキー部で学んだ“適材適所”の戦略思考

投稿日：2025/08/19 読了時間 4分

「能力開発の原点は、大学4年の体育会スキー部主将時代にある」と語るのは、日本交通株式会社代表取締役会長の川鍋一朗氏です。
崖っぷちのチーム再建を託された若者が、どのように戦略を練り、仲間を動かし、成果を出したのか。
そこには、後のビジネスキャリアに通じる重要なリーダーシップのヒントが詰まっていました。

※この記事は、GLOBIS学び放題で配信中の『リーダーの挑戦』の中から、「能力開発」にまつわる一部の内容をご紹介するものです。
（肩書きは2021年6月24日撮影当時のもの）

スキー部の危機が原点に──「3部から2部に戻れなければ解散」のプレッシャー

川鍋氏が自身の能力開発の原点として挙げたのは、慶應義塾大学体育会スキー部でキャプテンを務めた大学4年時の経験です。

「3年のときにクラブの歴史上初めて2部から3部に落ちてしまったんです。OBたちは怒り心頭で、『この1年で3部で優勝して2部に戻れなければ、スキー部は解散だ』というプレッシャーをかけられました」

約60名の部員を束ね、組織としての存続をかけた1年。
川鍋氏が徹底して考えたのは、「適材適所による人材配置」でした。
アルペン、クロスカントリー、ジャンプという3つの競技において、どの選手をどこに配属するか。
その判断がチームの勝敗を左右します。

「アルペンが人気なんですが、クロスカントリーが我々の生命線なんだよ、と。いかにそれがクラブにとって大事かという目線から口説きました。特にジャンプは、センスがある人は初めてでも40メートル級も飛べてしまう。そういうのを考えて説得しました」

結果として、チームは3部から2部への昇格を果たします。
川鍋氏はこの経験から全体最適の視点で資源配分を行い、メンバーを説得し動かす力を養ったといえます。

MBAで学んだ「自分の知力の立ち位置」と「勝負どころの判断力」

大学卒業後、川鍋氏はケロッグ経営大学院（MBA）へ進学し、さらに自己理解を深める機会を得ました。

「自分の知力の面での立ち位置を知ることができたのは大きかったですね。正直、中の上くらいだと思いました。でも、それ以上に大事なのは、どこでエネルギーを注ぐかという“重みづけ”の判断です」

クラス内での発言が評価に直結するケーススタディ形式の授業では、自らの意見を構築し、意思決定し、発信する能力が求められます。
川鍋氏はその中で、「戦略的に勝負する場面を見極め、成果を出す方法」を体得しました。

マッキンゼー時代に直面した「論理だけでは動かせない現実」

MBA卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社した川鍋氏。
しかし、ここでの経験は「黒歴史」と語るほどの試練の連続でした。

「最も自分が通用しなかった。（マッキンゼーでは）明らかに“やれば良い”ことを、やるかやらないかで延々と議論する。説得って意味あるのかなと感じてしまったんですよね」

川鍋氏は、論理的な「正しさ」だけでは人も組織も動かないという現実を痛感します。
こうした経験が、のちに日本交通で実践的な経営を貫く原動力へとつながっていきます。

「知力で勝負できる切れ味の鋭い人が、必ずしも実際に物事を動かせるわけではないんです」

川鍋氏の言葉からは、リーダーに求められるのは知力の高さだけではなく、人を動かす覚悟と、現場で実行する力であることが強く伝わってきます。
その姿勢こそが、変化の時代を生き抜くリーダーシップの本質なのかもしれません。

GLOBIS学び放題で配信中の『リーダーの挑戦』の中から、川鍋一朗氏の「能力開発」にまつわる内容をご紹介しました。
『リーダーの挑戦』シリーズでは、グロービス経営大学院学長の堀義人が、日本を代表するリーダーに5つの質問（能力開発／挑戦／試練／仲間／志）を投げかけ、その人生哲学を解き明かします。続きはぜひGLOBIS学び放題でご覧ください。

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