トップのサポートは数年、そこで成果を必ず出す ～日立のグローバル人財マネジメントへの挑戦　Part4/5

グローバル展開における人財マネジメントの要諦 Part4/5

山口 岳男
株式会社日立総合経営研修所 取締役社長
井上 陽介
株式会社グロービス マネジング・ディレクター

業績不振にあえぐ電機業界の中でV字回復を成し遂げた日立製作所。成長戦略の柱である海外戦略を支えるために、人財部門のグローバル人財施策を行った。「HRアワード2013」で「企業人事部門 個人の部 最優秀賞」を受賞した山口岳男氏が自ら牽引した改革を説く。パート4ではグロービス マネジング・ディレクター井上陽介との対談の模様をお伝えする（肩書は2014年12月9日登壇当時のもの。視聴時間28分25秒）。

【ポイント】
・海外売上比率3割以下だった90年代半ば、グローバル企業の人事施策を報告したが、社内で全く関心がなかった

・2009年に赤字を出し、グローバルへの対応が必要となったときから変わり始めた

・漠然とした不安は自然と生まれるが、健全な危機感は意図的に作り出さないといけない

・表向きは賛成してもらっても、データを提供してくれないなど、抵抗は当然あった

・何のために行うか説明に時間をかけた

・3～4年で行おうと思ったのは、トップのサポートがそれくらいの期間しかないだろうと思ったので、成果を出そうと考えた

・一旦やると決まるとやれる組織なので、2割の人が納得すればできると思った

・成長はタフで、途上国に行って仕事をしてもらうにあたり、使命感が本人にないと難しい。志や使命感は本人の価値観に根差すので、本人の価値観と会社のコアバリューが通じていると強い

・社会インフラビジネスでは、リスク回避を助長する傾向がある、また日立の行動の軸は周りの人との関係性にあり、パフォーマンスにない。これを変えないといけない

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