堀義人氏（以下、敬称略）：最も苦労したことは何だったのか。
川鍋一朗氏（以下、敬称略）：精神面と技術面がある。リストラは精神的に辛い。合計100人くらいは私の手でリストラした。「実は…」と言い始める。相手が「ふざけんな！一生懸命頑張ってきたのに、追い出すのか！」とキレてくれた方が、むしろ救われた。一方で「分かりました。私がリストラされて会社が残るのであれば…」と、文句も言わず、すべてを背負って去って行くような人もいる。そんな時は、「俺は人間として間違っているのではないか」と落ち込んでしまう。今でも思い出す。会社存亡の瀬戸際だったとはいえ、本当に申し訳なかったと思う。
堀：再生プロセスに関して、もう少し聞ききたい。実際、どういう事業をたたんで、どういう事業を伸ばしたのか。
川鍋：当時、関連会社が30社くらいあった。そのうち本業のタクシー、ハイヤー、バス関連は7〜8社、そしてSI（システムインテグレーション）会社が1社。それ以外に、日本とアメリカにゴルフ場やスキー場、不動産関連は100くらいあったし、ガソリンスタンドなども含めていろいろあった。「本業回帰」と宣言して、タクシー関連だけ残した。バス事業については迷ったが、タクシーとはビジネスモデルが違うのでやめた。
堀：川鍋さんが社長になったのが2005年。その時から、再生プロセスはすぐに始まったのか、それとも社長になってから始めたのか。
川鍋：社長になる前から会社再生の先頭に立っていた。社長になってからの2006年1月に「新生日交宣言」というものを出して、社是、社訓を全部変えたが、その時には「なんとか生き残った」と自分としては確信していた。
父は私が入社したときから「お前の自由にやれ」と言っていた。その頃から下咽頭がんを患っていて、放射線治療でだいぶ治ってはいたが気分は弱気になっていた。「借金をいっぱい作ってしまって申し訳ない」という気持ちもあったのだろう。他のファミリービジネスの話と違い、私がやることに対して父から反対されたことは1回もない。
ただ、全部自分でやったように言っているが、実際にはマッキンゼーから瀧本哲史氏（現在、京都大学教授）が一緒に3年間やってくれた。その他にもマッキンゼーの同期だったメンバーにかなり手伝ってもらった。今でも瀧本哲史に足を向けては寝られない。
堀：それ以降は外部から仲間を引き入れることはなかった？
川鍋：当時50代くらいの社員は、まだ日本交通の調子が良かった時代に入社した人たちで、意外と優秀な人がいた。リストラの過程で、良い人だけ残すという、ある意味で“贅沢”なことができた。今の副社長もその世代の人。タクシー乗務員にも、100人に1人とか2人、とても優秀な人がいる。そういう人を引き上げていく。だから、今までは内側のリソースだけでやってこられた。逆に言えば、それが私の課題でもある。社外から人材を採用したという経験がほとんどない。最近、初めて、将来の経営幹部候補として中途採用をした。
堀：グロービス経営大学院の卒業生ですね。
川鍋：そうです（笑）。
堀：僕は日本交通によく乗らせてもらうが、とても気持ちが良い。この数年、明らかにサービスのクオリティーが上がっている。2006年に「生き残れた」と確信して、その後、ポジティブなサイクルに加速がついたのはいつ頃？
川鍋：本当の意味で“攻めよう”と思ったのは2010年だ。2009年に玉塚（元一）さんと澤田（貴司）さんのリヴァンプが主催する会合で、企業再生について講演をした。するとTSUTAYAの増田（宗昭）さんがいらして、私の話を1時間以上ずっと聞いていただいた。「本当に頑張っているな。でも、そろそろ新しいことにチャレンジしたほうがいい。新しい人口動態やお客さまの変わっていく方向、アジア市場などを見て、何かを始めたらいい」と、アドバイスをいただいた。その時、ギアチェンジをして、アプリ、ケアタクシー、介護事業の3つに同時に着手した。介護は駄目だったが、アプリはヒットした。キッズタクシーなどは成功しつつある。
堀：タクシーは規制業界だが、新たなビジネスモデルとしてUberが入ってきた。既存のタクシー業界は戦々恐々としている。ドイツでは裁判所がUberは全面的に規制する決定を下した。日本ではどうか。Uberのビジネスモデルをどう思っているのか。
川鍋：Uberと一口に言っても、が提供するサービスは2つに別れる。1つは免許を持ったタクシー、ハイヤーを配車するサービス。もう1つは、免許を持っていない普通の人を配車するいわゆる“白タク”。ドイツで禁止になったのは後者だ。UberPopとかUberXとか言われるもので、相当リスクがあると思う。もちろん、Airbnbなども含めてシェアエコノミーが世界的に流行している。ただし、アメリカの西海岸の文化なら成立するようなサービスが、ヨーロッパや日本の文化と相容れていくかというと必ずしもうまくいかない。何か問題が起きたときに、消費者は規制することを求める。規制というのは、事業者が求めているわけではなく、消費者のほうが要請するもの。ヨーロッパでは白タクはさすがにまずいと判断した。整備の良い車も悪い車もある。乗務員には良い人もいるが、変な人もいる。料金は一般的なタクシーよりも1割くらい安いが、それで良いのかという社会全体のコンセンサスの問題だ。
堀：ところで、日本交通のスマホ・アプリを使っている人は、この会場に何人くらいいるだろうか。すごく便利なので、ぜひスマホでダウンロードして使ってみてほしい。“タクシー”で検索するとすぐ出てくる。これがあれば、Uberを恐れる必要はないと思う。そして、料金については、流しのタクシーについては統一料金があってもよいと思うが、呼んだタクシーの料金は自由競争でも良いのではないかという議論もある。
川鍋：議論としてはある。日曜の昼間には2割減にするなどができれば、インフラマネジメント的なことも考えられるようになる。だが、タクシー業界の中には賛否両論ある。どちらかというと反対意見の方が強い。
堀：最後にもう1つ。「カーシェアリング」は、タクシー業界に近い新たな業態なのではないか。
川鍋：カーシェアリングは、敵でもあり、味方でもある。まず味方であるというのは、カーシェアリングもある、タクシーもある、だから車はもう手放そう、というロジックでは味方。だが、車を手放した人については、奪い合いになる。ただ、人はいろいろな場合に、いろいろな車の乗り方をする。そういうことに対応できるようにすべての交通手段を網羅したようなアプリが、本当は必要なのかもしれない。「堀義人アプリ」みたいなもの。普段の仕事の時には普通のタクシーが来て、お客様と一緒の時にはハイヤーが来て、ちょっと遠出する時には乗務員が派遣されてくるとか。お客様は「私」にとっての最高の提案を求めているのであって、日本交通にとっての最適解を求めているわけではないのだから。
堀：では、会場から質問をとりたい。
会場A：私も父の商事会社を継いだ2代目で、就任して4年目になるが、なかなか事業を再生していくことが困窮を極めている。周りには、いろんなことを言ってくる人がいるが、いつも迷っている。先ほどマッキンゼーの同僚の方に、意見、協力をいただいたという話があったが、自分の判断基準としてはどのようなものを持って、他人の意見を判断・選択していったのか。
川鍋：本当によく分かる。いろんな人が「川鍋君、老婆心ながら、こうしたほうがいい、ああしたほうがいい」と言ってくれる。ただし、私が信じたのは、自分の時間を使って助けてくれる人だ。時間を割いて誰かを紹介してくれるとか。でも、正解はどこにもないので、最後は自分で決めるしかない。一番良くないのは、結論を出さないでずるずると引き延ばすことだ。とにかく決める。そして、あまり悩まない。1日は24時間しかないし、人間の体力は限られている、与えられた立場で、ベストだと思うことを、自分を信じてやるしかない。頑張ってほしい。
会場B：旅行会社に勤めている。観光タクシーについて聞きたい。2020年に向けて、訪日外国人のマーケットがずっと伸びていくと思う。初めて来日する外国人には、日本交通のブランドやドライバーの質といったものが効きにくいのではないか。訪日外国人に日本交通さんのタクシーを選んでもらうために、どんなサービスを展開していくのか、どんな可能性を感じているのか。
川鍋：難しい質問だ。我々の予算には「営業費」がない。完全に閉じられた地域の中でやっている。お客様は皆リピーターで、新規顧客という考えがあまりない。3年前に観光タクシーをやり始めたが、観光タクシーのお客様はリピーターになったとしても利用は半年に1回とか1年に1回。そして、基本的に遠隔地からのお客様。ご指摘通り、日本交通というブランドは全く効かない。やはり旅行代理店の方に助けていただかないとできない。まさに観光バスの世界だ。ちょっと悔しいが、マーケティングコストというものをかけないと、なかなかアピールできない。もちろん、SNSの活用など細かい発信を地道に積み重ねていくが、別のやり方も考えなければならない。今すごく悩んでいます。
会場C：私も事業継承を予定している。今会社を2つやっている。1つがタクシー業界向けビジネスで、クレジットカードの決済端末を販売している。今関東圏内では現金だけでなく、クレジットカード、電子マネーなど決済方法が拡充している。今後海外のお客様が入ってくるにあたって、決済方法に関する動向を聞かせてほしい。
川鍋：決済はキラーコンテンツだ。決済が簡単になれば、もっとタクシーに乗るというところがある。固定制料金とか定期とか、いろいろと考えようがあると思うが、今必死になってやっているのはアプリ内決済。すごく便利なのだがアプリ登録をしてもらわないと使えない。日本交通のアプリを海外から来る人全員にダウンロードして登録してもらうなんて無理なので、実は世界各国のタクシー会社のアプリと連携しようという動きがある。Uber対策という側面もある。先日パリに行ってきたが、パリのタクシー会社がそういう野望を持っていて、かなり近いところに来ている。日本交通のアプリを使って、パリでタクシーを呼べるようになる。その逆もまた然り。「世界タクシー連盟」みたいな感じだ。そうやってUberに対抗する。意外と戦えるかなと思っている。
会場D：私も2代目をやっています。
川鍋：2代目多いですよね。今度飲みましょう（笑）。
会場D：ぜひ。質問は、ネガティブチョイスの人たちをどうモチベートさせたのかということ。私はお花の仕事をしているが、花が好きで入ってくる人もいれば、特に理由なく入ってくる人たちもいる。
川鍋：成功例を作るしかない。彼らがちゃんと成長していけるようにキャリアパスを作る。そうしないと、どうしても閉塞感が出てきてしまう。閉塞感は最大の敵。少しでも昇れる、進める、それが社会への貢献につながるということが、給与の絶対額とは関係なく、とても大事だ。社員の野球チームを見て、そのことに気づいた。
タクシー乗務員で優秀な人ほど野球チームに所属していることが多い。社員が7000人いますから、野球チームが27ある。トーナメントで勝者を決めるまで1カ月かかる。タクシー乗務員ってシフトが特殊なので、練習も平日昼間にできたりする。本当に野球チームで、優秀な人がチーム監督をやっている。「これはまずい」と思った。
タクシー乗務員になって3年もすると仕事がだいたい分かってきて、あまり力を入れないで“流す”ようになる。成長の喜びがないからだ。仕事の中で、突き抜けていける道を作らないといけない。だから、優秀な人はどんどん登用している。乗務員の世界にそういうピラミッドを作り始めた瞬間に良くなっていった。もちろん、批判も出た。「俺たちを区別するのか、差別するのか」と。黄色タクシーの乗務員からは「俺たちは2軍か」などとよく言われるが、「いや、あなたも頑張れば黒タクに乗れる。私は全員に黒タク乗務員になってほしい。あなたはなぜ黄色なんですか？」と問い返す。チャンスは平等なのだ。
会場E：業界のKSF(KeySuccessFactor)は乗務員のクオリティーだということがよく分かった。なぜ、業界他社は真似してこないのだろうか。優秀な人材を採用するための工夫は何か？
川鍋：「我慢」ですね。サービスってロジックじゃない。「ここまでやれ！」「なんでだ？」「分かんねー、ここまでやれ！」みたいな（笑）。私がよく言うのは、「我々は最高のサービスを提供する。これは私ではなく祖父が決めたのだ。桜にNのマークだから。その代わり値段は下げない」ということ。全然ロジックじゃない（笑）。だけど、サービスというのはそんなものだ。やれる人はやる、やれない人はやらない。そこで挫けずに、また新しい人を入れて、だんだん水を清らかにしていく。上から清らかな水を入れて、濁った水をだんだん下から出していく。人の入れ替えはどうしても必要になってくる。我慢してやり続ければ必ず良くなる。タクシー会社を買収しているが、一番うまくいったのは乗務員が全員辞めちゃった会社だ。最初はP/Lはボロボロ。ドライバーはかき集めてきた新米ばかりで事故も多い。ところが、5年経った今、そこがピッカピカの一番だ。自分たちがやるんだという自負があるから、人が辞めない。
会場F：弁護士をしております。タクシー会社の民事再生の仕事もさせていただくことがある。M&Aによる規模の拡大や、地域の拡大について、どう考えているか。
川鍋：当社はタクシー業界で売上日本一だが、それでも売上450億円、車の台数は4000程度。業界全体の1.6兆円、24万台の中では、それぞれ数パーセントしかない。ものすごくフラグメンテッドで分散した競争状態にある。経営を統一する方向性は最近増えている。東京だけでもタクシー会社は440社ぐらいある。ブランドでいうと20〜30。東京と同じくらいの面積のシンガポールには6社しかない。どちらも極端だが、東京には20社くらいでもいいと思う。ただ、どんどんやりたいのだが、現場で再生できるマネージャーが足りない。当社には10人くらいしかいない。タクシー乗務員からでも、そういう才能がある人はどんどん抜擢していく。
会場G：辛いこともあるはずなのに、ものすごいエネルギーを感じる。へこたれないための自分自身のメンテナンス法とか、モチベーションを高く保ち続けるための秘訣を教えてほしい。
川鍋：B型で良かったかなと（笑）。本当のところ、生きている喜びを味わえるようになったのは2010年以降だ（笑）。売れ筋の本の中には、「今の会社でエキサイトしているか？エキサイトしていないのなら辞めたほうがいい！」みたいなことが書いてあったりする。そういうのを見ると、「なんて暢気なことを言ってるんだ、バカヤロウ」と思っていた（笑）。会社っていうのは、仕事っていうのは、歯を食いしばって、我慢するものであって、エキサイトなんかするわけないじゃないかと、ずっと思っていた。ところが、いつの頃からか仕事に前向きに取り組むようになり、うまく回り始めると、そういう気持ちが変わってくる。リスクって意外と取れるものだし、やればやるほど楽しくなってくる。だから、そう思えるような環境を意識的に作るしかないのだと思う。
おかげさまで、あまりくよくよ悩まないほうだ。夜もよく眠れる。性格としては、仕事の中でしか取り返せない。どこか別のところで発散するということができない。趣味もろくにない。とにかく仕事、仕事で走ってきた。マッキンゼーの頃に1回倒れ。日本交通に入ってからも倒れたことがある。自分の健康バロメーターは、「倒れたらやり過ぎだ。そろそろ休め」という感じだ。
会場H：経営陣や従業員と信頼関係を築くためのコミュニケーションで、気を付けたこと、意識したことは何か。
川鍋：社員と机を並べて、その島の中に入るということ。本社を移転した時、ワンフロアでみんなを見渡せるようにした。高い衝立を無くし、座った時の目線よりも高いものは置かない。みんなが何をやっているか分かるという物理的なところから始めた。あとは意外と好き嫌いになっている。自分にとって「こいつだ」と思った社員、未来のリーダーになるなと思った社員には多くの時間を使う。逆に、そうではない人にはあまり時間を使わないという側面もある。かなり偏っていると思う。平等にすべきだとか言われて努力もしたが、やはり叩けば響くというか、自分の代弁をしてくれるリーダー候補には、より多くの時間を使って少数精鋭を選ぶコミュニケーションになってしまった。その彼らは「お前は社長の親衛隊だ」などと言われて周りからバッシングを受けたりもした。それでへこたれて辞めてしまった人もいる。でも私は「なんとか慣れてくれ。結果を出せば、周りも認めるようになる」と言うしかなかった。真剣に話を聞くのは結果を出している人の話だし、結果を出していない人の話しは聞かれない。だから、「こいつは結果を出せる男だ」と周りから一目置かれるようになることに全勢力を注いでほしい。
会場I：私も創業80年の建設会社を継ごうとしている後継者だ。東京で飲み会をやるときは、ぜひ参加させてほしい（笑）。失敗したり、うまくいかなかったりした時に焦燥感を覚えたと思うが、それをどのようにして健全な危機感に変えていったのか。
川鍋：今、かっこ良く話しているが、実際のプロセスではかなり焦っていたし、バタバタだったし、ヒッチャカメッチャカだった。社員にさんざん怒鳴りちらしたし、昨日言ったことを忘れて違うことを言ったりもし。理想を追うことは大切だが、目の前のやるべきことをきちっとやるということが私の基本だ。その中でも大切なのは資金繰りだ。お金が回らないとどんどん追い込まれてしまう。ある程度の自由を得るためにはお金が必要だ。コスト削減は相当厳しくやった。いろいろな人から「ふざけんな」「お前は人じゃない」などと散々に言われたが貫いた。銀行はP/Lに書かれた数字しか見てくれない。「これからこうやるからこれだけお金ができます」と言っても信じてはもらえない。本当に戦いだ。
会場J：「結果が出やすいもの」としてはどんなものがあるか。
川鍋：地道にまずコスト削減。これはもう鉄板だ。それと、法人顧客相手であれば、さきほど言った利益率比較は効果がある。ちゃんと分析して、ちゃんと収益管理する。それをしっかりやれば、まず外れない。
堀：自分の失敗を赤裸々に話して、そこから自分が学んだこと、辛かったこと、事業の再生プロセスで社員に辞めてもらったときの苦痛、新しい事業を作ったときの喜びを話していただいた。ここに来ているの」は、グロービス経営大学院の在学生か卒業生、あるいはMBAに興味を持っている方々。川鍋さんもケロッグのMBAだ。MBAの先輩として、最後に一言お願いしたい。
川鍋：皆さんは本当にやる気に満ちあふれている。皆さんはこれから、ものすごいことができるのだということを伝えたい。なるべく事業会社、あるいは実事業に近いところにいてほしい。なるべく意思決定が速く、インパクトを出せるところにいたほうがいい。経営判断はやればやるほど「勘」みたいなもののレベルが上がってくる。とにかく経験を積むこと。人間の能力にそんなに大差はない。そして、ぜひとも皆さんの「場」を作ってほしい。
皆さんがひとたび現場に出れば、ものすごく助けられる人が多いはずだ。私自身が実感している。でマッキンゼーの同僚が、次もコンサルティング会社に行くというのを聞くと、「もったいない！」と思う。事業会社の経営企画部にでも移ったら、たぶん給料は下がるだろう。もしかしたら、少しかっこ悪いと思うのかもしれない。うちの本社は北区浮間（笑）。北赤羽の駅から徒歩15分だ（笑）。都心の高層ビルで働くのも楽しいだろうが、こんな所でも味わえる大きな喜び、それを感じたときの自分の「やってるぜ俺感」、ぜひとも皆さんにも味わってもらいたい。
皆さんの力が、多くの人々の人生を幸福にする。それをファクト、事実としてお伝えしたかった。どうもありがとうございました。
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