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セグメンテーション・ターゲティング ~標的市場を絞り込み見極める~
昨今、市場の成熟化に伴い、顧客ニーズが細分化され多様化しており、そうしたニーズすべてに応えることは現実的ではなくなっています。 セグメンテーション・ターゲティングは、標的市場の絞り込みや、自社の強みが活きそうな市場の見極め、限られた資源の分散度合いの検討などの場面に用いることができます。 これにより企業は費用対効果高く市場にアプローチし、キャッシュを生み出すことができます。
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ポジショニング ~自社製品の差別化と優位性を築く~
ポジショニングとは、ターゲット顧客に自社製品をどう好ましい形で認知してもらうかを決めることです。どれだけ優れた商品であっても、魅力や価値を顧客に認知してもらえなければ、数ある製品の中から選んでもらうことはできません。そのため、マーケティングの戦略上、ポジショニングを考えることは大変重要です。 このコースではポジショニングの理解を深めるとともに、ポジショニングを検討する際の代表的な手法である「ポジショニングマップ」の描き方やコツ、留意点を学びます。 ☆関連情報 フレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。 「Netflix躍進のワケ 「ディズニーがやらない」に勝算」 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO54404540V10C20A1000000/?n_cid=DSPRM5277
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マーケティングミックス（4P） ~戦略立案・実行プロセス~
マーケティングミックスはマーケティング戦略の代表的なフレームワークの1つです。戦略立案プロセスでは、市場におけるチャンスを発見し、顧客を絞り込み、競合よりも魅力的な製品・サービスを作り上げた次のステップとなります。製品・サービスの価値を損なうことなく顧客に伝えるために必要な要素となる4つのP（Product、Price、Place、Promotion）と戦略立案に向けたコツ、留意点を学びます。
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製品ライフサイクル ~製品の導入から衰退まで~
製品ライフサイクルとは、製品の導入から衰退までの売り上げ推移や、市場や競合などの特徴を把握するためのフレームワークです。一般的に製品は、時間の経過とともに導入期、成長期、成熟期、衰退期の４つのステージを経ると言われています。ステージごとに顧客の製品理解度や競合の数などの特徴があります。製品の置かれたステージの顧客や競合の特徴を把握し、自社課題を知ることでマーケティング施策に活かすことができます。 このコースでは、製品ライフステージごとの特徴や各ステージごとに効果的なマーケティング施策などを学びます。 ☆関連情報 フレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。 「メルカリのスマホ決済参入、経営大学院教授が読み解く」 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO43558710Q9A410C1000000/?n_cid=DSPRM5277
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プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM） ~事業の位置づけを理解する~
プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）とは、社内の事業を市場成長率と相対シェアの2軸でマトリクスにプロットし、自社の事業ポートフォリオの特徴を分析するものです。PPMを用いることで、事業のバランスを確認したり、将来的な投資計画や資金ニーズの予測を立てるのに役立てることができると考えられます。
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態度変容モデル ~購入までの顧客の心理状態を理解する~
AIDA、AIDMAといったワードを聞いたことがある方もいらっしゃるのではないでしょうか。 これらを含む態度変容モデルを活用することで、消費者が購入までのプロセスのどの段階にいるかを把握し、購入を促進するためのマーケティングコミュニケーションを検討するのに役立てることができます。 様々な種類の態度変容モデルを知り、より効果的なマーケティング施策に活用していきましょう。
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価格弾力性 ~価格設定やマーケティング戦略に活かす~
自社の製品の価格弾力性について考えてみたことはありますか？ 価格弾力性は、価格の変動によってある製品の需要や供給が変化する度合いを示す数値のことを指します。 価格弾力性を理解し、どのような決定要因があるのかを知ることで、価格設定の指標の一つとして役立てることができます。 ☆関連情報 フレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。 「Amazonプライム年会費上げ、退会は増える？」 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO43838490X10C19A4000000/?n_cid=DSPRM5277
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流通チャネル ~商品と顧客をつなぐ構造を理解する~
流通チャネルとは、メーカーの製品や提供サービスを消費者である顧客につなぐ役割を果たす経路です。 例えばメーカーと顧客が直接取引をする場合、メーカーは全ての顧客とやりとりが必要になり、顧客も個々のメーカーにコンタクトが必要になるため、手間やコストがかかります。この手間やコストを肩代わりするのが流通チャネルの役割です。流通チャネルには問屋、小売店などがあり、Amazonや楽天などのオンライン販売代理店も含まれます。 このコースでは流通チャネルの構造とそれぞれの特徴について学んでいきます。流通チャネルを理解し、自社に合ったチャネル戦略を立てられるようにしましょう。 ☆関連情報 フレームワークでニュースを読み解くこちらの記事もぜひご覧ください。 「米津玄師の大ヒットから流通チャネル戦略を考える」 https://globis.jp/article/6857 「ZOZOに異変 流通チャネル企業、成長のジレンマ」 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO44556220Z00C19A5000000/?n_cid=DSPRM5277 「ZOZO買収、ヤフーが本当に欲しかったもの」 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO50021500Q9A920C1I00000/?n_cid=DSPRM5277
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MBAの学びを実践に活かす ~マクドナルドのターンアラウンドにおける経験を事例として~（前編）
マーケティング本部にて新商品の全国ローンチキャンペーン等のマーケティング活動に従事したのち、28歳で最年少部長に抜擢。 その後2015年には社長室長として社長の右腕となり全社のターンアラウンドに貢献。組織風土改革プロジェクトを社内で立ち上げるなど、チェンジエージェントとして組織内部からの変革を推進。2016年からはマーケティング本部の3人の部長のひとりとして、新商品のプロモーション活動や、メディアの企画・実行に責任を持つ。 本コースでは、グロービス経営大学院（MBA）の卒業生でもある唐澤氏に、マクドナルドが乗り越えてきたターンアラウンドにおける実体験について、MBAでの学びと実践とをつなげながら、語っていただきます。 前編は「経営視点でビジネスに取り組む」「ヒト・モノ・カネの視点で経営を考える」、後編は「マーケティングフレームワークの実践と現実」「困難の乗り越え方」をテーマにお話しいただきます。 （肩書きは2016年11月撮影当時のもの）
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カスタマージャーニー ~顧客体験を中心としたマーケティング手法~
カスタマージャーニーとは、顧客が自社の商品／サービスを購買するまでに至る行動全般のことです。現在の顧客は、商品やサービスについて、これまでとは比べものにならないほど、たくさんのポイントから情報を得るようになりました。 このようなタッチポイントの広がりから、これまで以上に顧客の目線を起点としたマーケティングの考え方が必要となってきています。それがカスタマージャーニーです。 本コースでは、顧客の経験を中心としたマーケティング手法であるカスタマージャーニーについて学びます。
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キャズム ~成長停滞を乗り越えるヒントをつかむ~
キャズムはプロダクト・ライフサイクルにおける、アーリー・アダプターとアーリー・マジョリティ―の間に存在する溝のことを指します。キャズムを理解することで、新製品や新サービスの成長初期の段階でキャズムによる成長の壁をどのように越えられるか検討したり、成長停滞の要因を探ることに役立てることができます。 ☆関連情報 フレームワークでニュースを読み解くこちらの記事もぜひご覧ください。 「ネットフリックスは日本でキャズム超えできるのか？」 https://globis.jp/article/6947 「仮想空間メタバースの衝撃 テレビ・ネット超えの予感」 https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC07CGR0X01C21A2000000/?n_cid=DSPRM5277
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MBAの学びを実践に活かす ~マクドナルドのターンアラウンドにおける経験を事例として~（後編）
マーケティング本部にて新商品の全国ローンチキャンペーン等のマーケティング活動に従事したのち、28歳で最年少部長に抜擢。 その後2015年には社長室長として社長の右腕となり全社のターンアラウンドに貢献。組織風土改革プロジェクトを社内で立ち上げるなど、チェンジエージェントとして組織内部からの変革を推進。2016年からはマーケティング本部の3人の部長のひとりとして、新商品のプロモーション活動や、メディアの企画・実行に責任を持つ。 本コースでは、グロービス経営大学院（MBA）の卒業生でもある唐澤氏に、マクドナルドが乗り越えてきたターンアラウンドにおける実体験について、MBAでの学びと実践とをつなげながら、語っていただきます。 前編は「経営視点でビジネスに取り組む」「ヒト・モノ・カネの視点で経営を考える」、後編は「マーケティングフレームワークの実践と現実」「困難の乗り越え方」をテーマにお話しいただきます。 （肩書きは2016年11月撮影当時のもの）
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AI BUSINESS SHIFT 第8回 機能別戦略編：AI時代の営業現場のリアル
本コースは、リーダー・マネージャー層を対象に、AIのマネジメント活用・組織活用を体系的に学ぶ『AI BUSINESS SHIFTシリーズ（全12回）』の第8回です。 第8回「機能別戦略編：AI時代の営業現場のリアル」では、AIが営業現場にどのような変化をもたらしているのか、営業担当者・営業マネージャー・組織としての役割や戦略が、AIによってどう進化していくのかを、営業プロセスの分解や実際の現場事例を通じて学びます。 ■こんな方におすすめ ・AIを活用した営業活動の最新動向や現場のリアルを知りたい方 ・営業現場の変化に直面している営業マネージャー・現場リーダーの方 ・AI時代における営業戦略や営業マネジメントのあり方を学びたい方 ■AIシフトシリーズとは？ 『AI BUSINESS SHIFTシリーズ』は以下の3部構成で設計された全12回のシリーズです。（順次公開） https://unlimited.globis.co.jp/ja/tags/AI%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9%E3%82%B7%E3%83%95%E3%83%88 ・基礎編（第1回〜3回）：リーダーやマネージャーに求められる、AI時代の基礎的なリテラシーの強化を目的としたコース ・マネジメント編（第4回〜7回）：AI時代のリーダーシップや組織変革を中心に学ぶコース ・機能別戦略編（第8回〜12回）：AI時代における機能別での戦略のあり方を中心に学ぶコース より実践的なAIツールの活用法について学びたい方は『AI WORK SHIFTシリーズ』をご視聴ください。 https://unlimited.globis.co.jp/ja/search?tag=AI%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%AF%E3%82%B7%E3%83%95%E3%83%88 ※本コースは、AIのマネジメント活用を学ぶ「AIビジネスシフト」シリーズの一環として提供しています。 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2026年2月制作）
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マネジャーのための仕事の任せ方
「仕事を任せると失敗が怖い」「自分でやった方が早い」マネージャーとしてメンバーやチームの力を引き出しながら成果を上げるには、どのように仕事を任せていけば良いのでしょうか？ 変化の激しい時代において、マネージャーとして成果を上げ続けるためには、メンバーの個性や特性を理解し、それに合わせた効果的な任せ方を身につけることが重要です。このコースでは、ソーシャルスタイル理論を活用してメンバーごとに最適なアプローチを学びます。「任せる力」を高めることで、チーム全体の成長を促進し、自身のリーダーシップを発揮できるようになっていきます。 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2024年12月制作）
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AI時代の個人力
AIが仕事や社会の前提を変え続ける今、最も求められるのは「他者に代替されない個としての力」“個人力”です。 本コースでは、澤円氏の著書『個人力』をもとに、AI時代をしなやかに生き抜くための「前向きな自己中戦略」を学びます。 テーマは、「Being（ありたい自分）」を中心に据え、自ら考え（Think）、変化し（Transform）、協働する（Collaborate）ことで、自分らしい価値を発揮していくこと。 リスキリングやAI活用が叫ばれる今こそ、スキルより先に“自分の軸”を問うことが重要です。 あなたは何を大切にし、どんな未来を描きたいのか？ このコースは、あなたが“ありたい自分”として生き、キャリアをデザインしていくための思考と行動のガイドになります。 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2025年11月制作）
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【AI×クリティカル・シンキング】①イシューと枠組みでプロンプトを磨く
生成AIから期待する回答を引き出せず、試行錯誤を重ねていませんか。 本コースでは、生成AI活用の質を高める鍵として、クリティカル・シンキングの視点からイシュー設定と枠組みを押さえる重要性を解説します。 目的に直結する問いの立て方や、プロンプトに落とし込む際の実践ポイントを具体例とともに学ぶことで、AIをより思考のパートナーとして活用できるようになります。 生成AIを業務で使い始めた方から、活用を一段深めたい方まで、再現性あるプロンプト設計を身につけたい方におすすめの内容です。 さらに学びを深めたい方は、こちらも合わせてご覧ください。 【AI×クリティカル・シンキング】②AIの弱点との向き合い方 https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/cdfe41e3/learn/steps/62198 ※本コースは、AI時代のビジネススキルを学ぶ「AIタレントシフト」シリーズの一環として提供しています。 https://unlimited.globis.co.jp/ja/tags/AI%E3%82%BF%E3%83%AC%E3%83%B3%E3%83%88%E3%82%B7%E3%83%95%E3%83%88 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2026年1月制作）
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リーダーの挑戦⑤ 藤田晋氏（サイバーエージェント代表取締役）
グロービス経営大学院学長の堀義人が、日本を代表するビジネスリーダーに5つの質問（能力開発／挑戦／試練／仲間／志）を投げかけ、その人生哲学を解き明かします。第5回目のゲストは、サイバーエージェント代表取締役の藤田晋氏。起業の理由、経営をどうやって学んだか、アメーバブログ・ABEMAの立ち上げ、経営チームづくりについてなど聞いていきます。（肩書きは2020年12月11日撮影当時のもの） 藤田 晋 サイバーエージェント 代表取締役 堀 義人 グロービス経営大学院 学長 グロービス・キャピタル・パートナーズ 代表パートナー
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ビジネスパーソンのための睡眠スキル ~問題解決編 前編 なぜ眠れないのか？~
「仕事が終わらないから睡眠時間を少し削ろう…」「業務時間中なかなか集中できない…」「毎日朝起きるのがつらい…」。 あなたはこのような経験をしたことはありませんか？ 仕事やプライベートの時間をやりくりするために、真っ先に削りがちなのが「睡眠」時間。 実は今、日本社会は世界と比較して「最も眠らない国」だということもわかってきています。 慢性的な睡眠不足は、心身の健康に悪影響なだけでなく、仕事のパフォーマンスにも当然大きな影響を与え、社会全体の経済損失につながります。 このコースでは、基本的な睡眠リテラシーを学んだ後の「問題解決編」として、「なぜ多くのビジネスパーソンは眠れないのか？」について解説していきます。 ▼本コースで学べる主な内容 ・そもそも眠れないことは何が問題なのか？ ・眠れなくなってしまう原因とは？ 睡眠不足の原因は認知機能の問題にありました。 自身の睡眠不足に対し、正しく「気づき・理解し・行動を変える」第一歩を踏み出しましょう。 ▼関連コース ・ビジネスパーソンのための睡眠スキル ~リテラシー編~ https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/24575c03/learn/steps/53129 ・ビジネスパーソンのための睡眠スキル ~問題解決編 後編 どうしたら眠れるのか？~ https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/4ba981e9/learn/steps/62042 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2025年12月制作）
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大阿闍梨 塩沼亮潤が死の手前で見つけた「生き方」
あすか会議2018 第4部分科会B-1「極限の世界で見つけた人生の歩み方」 （2018年7月7日開催／国立京都国際会館） 1300年間で2人目となる大峯千日回峰行満行を果たした塩沼亮潤大阿闍梨。48キロの山道を1日16時間掛けて歩き、それを千日間に亘って続ける過酷な行の中で、どのような悟りを得たのか。そして、9日間、断食・断水・不眠・不臥を続ける四無行満行という極限の世界で何を見つけたのか。塩沼氏が「創造と変革の志士」へ贈る「人生の歩み方」とは。（肩書きは2018年7月7日登壇当時のもの） 塩沼 亮潤 慈眼寺 住職
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英語 de 学ぶ！3Cs Analysis（3C分析）
このコースでは、グロービス学び放題の英語版である『GLOBIS Unlimited』のコースの中から、ビジネスで役立つ頻出の英語表現をピックアップしています。英語ネイティブの方が実際に見ているコースなので、リアルなビジネス英語の表現を学ぶことができます。 今回のコースは「3Cs Analysis（3C分析）」です。一緒に『英語で』ビジネス知識を学んでいきましょう！ ▼今回扱ったUnlimitedコース続きは下記からご覧いただけます 3Cs Analysis https://unlimited.globis.co.jp/en/courses/da5ca962/learn/steps/36362 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2025年12月制作）
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コメント165件
test_
顧客の情報収集能力が増した結果として、製品の単体売りは薄利多忙なビジネスとなりつつある。その中でモノ売りからソリューション、コト売りが重要性を増してきた。一般的によく言われていることだと思うが、組織を変えずに、コト売りへの転換を目指す会社が多いように感じる。動画の内容が唯一の解だとは思わないが、やることを変えるならば、組織もそれに合わせて再考する必要がある、当たり前のようだが意外と見逃しがちな点なのかもしれない。
taba7
自社においては営業部門が販売とマーケティングも兼ねている体制であり、営業部門の負担は大きい。そもそも本社部門でもマーケティングと名のつく部署がなく、マーケティングの役割をどこが担っているのか曖昧なため、マーケティング専門部署が必要だと感じた。
kfujimu_0630
確かに営業とマーケは何かと対立しますね。双方の機能がうまくかみ合うような組織体制が必要だと思いました。ありがとうございました。
a_7636
今までマーケティング、内部営業、外部営業、サポートの関係のイメージがつきにくかったのですが、あるべき姿の図をみて腹落ちしました。
この図は関係部署だけでなく、色々な職種の方々、特に関係部署ではない方、キャリアが浅い方に俯瞰図として見ていただきたい。
fu-a
情報力を増した顧客に対して、技術と分業で対応するという点が腑に落ちました。
heath_2021
薄利多忙、、、しっくりくる言葉です。本当にその通りで、忙しさに利益がマッチしなくなるケースが多々あります。この動画では改善のヒントをいただきましたので、早速実行してみます！
kamikawa75
自社ではある一定の分業が進んでいるが部署内では進んでいない
顧客理解とサポートは変わらず担当がするとし、マーケティングの部分は重複する作業もあるのでそこに分担をもたらせば今よりは生産性があがるかもというヒントになった
maaaaars
確かに今の時代、ネットには多くの情報が提供され、消費者（顧客）独自で多くの情報を入手する事が出来る。企業側はデジタルマーケティング戦略として更に多くの情報・専門性を持たなくては他社に負けてしまう。生き残っていくためにはより専門性を高めていく努力が必要と思いました。
sakamoto_m
多くの業務を担当してしまうと、どうしても広く浅くになってしまうので、分業して狭く深く専門的に行うほうが、営業の質は確かに上がると思う。
teruhiko800
営業の仕事を細分化していく事が重要だと感じた。
顧客の情報力は向上しているのでそういった対応力が求められている。
wan-wan
自社だとどのような分業になるのか、切り分けを考えてみたいと思いました。
hrkawaguchi
インターネットによる情報過多によって求められる営業の役割が変化しているのは納得だった。
k-o_t-a
多くの人が情報にたどり着きやすくなった今、きちんとターゲットの分析をし、何をどこでどう発信するかの戦略をきちんと立て、継続した発信を続けていく
sphsph
理解しますが、どうやりましょうか？
腹落ちまではなかなかです。
まずは、再視聴。
yuu15
今回学んだ構造を自社の活動プロセスに置き換え考える事が出来そう。分業を進めていく際は、同じ共通の目標ということを意識しながら進めていく事が重要になるかと思うので、しっかりとビジョンを掲げながら進めて行きたい。
toshi0206kt
情報の非対称性がなくなったというのは感じます。その為により高度な提案が必要になるのですね。
morigu01
インサイドセールスを担える人を採用し、営業体制を組んでみる。
rouas50
情報力が飛躍的に高まった顧客に高度な専門性がなければ太刀打ちできないのは肌で感じていた。分業制は必然だが、剥離多忙な状況は変わっていない。B2Bマーケティングも常にアップデートしていく必要性も痛感。各部署間がベクトルを一にするために率直な意見交換をしていきたい。
onishi_junio
あ
powerman
専門性が高くカスタマイズに強みを持つ企業の場合のインサイドセールスのメンバ選定がじゅうようと感じました。
cocona_33
デジタルマーケティングの高度化、既存顧客との関係構築と新規開拓の体制の違いについて理解できた。情報を持った顧客へのアプローチを考えたい。
nekoccharu
高度に専門的知識を有する担当者が必要になったことは理解できた。それはインサイドセールス？
ichikawas
インサイドセールスの必要性などが理解できました。今後自社の組織でどのような営業組織にしていったらいいか考えていきたいと思います。
ar-ta
BtoBマーケティング業務の詳細把握、インサイドセールスの重要性について認識できた。
takaoki-san
インサイドセールスをマーケティングがやり、ビジネスになりそうな顧客のみ営業に引き渡すことが大事と分かった
nagano_lafrance
マーケティングの立場と営業との分業の仕方を理解することができました。
nozo13
やはりインサイドセールスは、フィールドセールスより格下に思えてしまう。。（FSの方は複雑な提案をする…と形容されていた）
muro2400
モノづくり会社においてもモノ売り⇒コト売りしないといけない時代。
suzukinote
インサイドセールス、マーケティングとの連携が重要
hiro4725
マーケと営業が仲が悪いのはよくある事。一度チームを組ませて対抗戦でもやらした方が良いのでは？と思えてくる。
yanada1228
分業する事で発生する、コミュニケーションの溝を埋めるべく、会話量をふやした方が良い
takuya1001
弊社は製品毎に各営業が全てをこなす人材配置をされており、動画の指摘にあったとおり「薄利多忙」なじょうたいになっているので、打開策として色々とご提案いただいて非常に有益であった
y_tsumagari
インサイドセールス及び分業制という考え方に感銘を受けました。
shi25
サービス業ですが、自社の状況を想像しながら聞いていました。分業、今ひとつできてないなと思いました。
toshi0629
情報力を増した顧客をよく目にする。如何に仮説をつくり複合提案による提供価値を高められるかが、自Grの様なマーケティング部門に求められているかをよく実感する。
営業力・ニーズを掴む力量を育て、大きく貢献したい。
yo-alap
以前より取り入れている考え方で、あらためて頭の中の整理が出来ました
shun_shun1212
ビジネスの始まりが大きく後ろになっているというのに共感した。営業プロセスのスタートが遅くなると受注確度も低くなる傾向があると思う。
kirito
インサイドセールスはやってみたいところです。現在当社の営業は社内対応の仕事が半分近くを占めており、設計や工場との調整業務が多くなっています。それを内と外に分業することで効率を高められそうに思いました。しかし、そのときの内と外のセールスの連携をどううまく取っていくのか、よく検討しておく必要がありそうです。
danny___
人材紹介としての職種理解に役立ちました
hatoya
社内でもインサイドセールスをやっている、、ということになっていますが、インターネットの活用という視点では詰めがあまいかも。
nagoyamasaki
情報を持った顧客に対し、より専門的なソリューション営業を実践するため、マーケティング、インサイドセールス、サポート、ソリューション営業、の分業が必要
billysan
改めて営業の組織設計を考えるヒントがありました。ありがとうございます。
1010215
展開が早いけど、ついていかなきゃ
my_study10
実際に営業が網羅的に対応しており、そこがボトルネックで本来やるべき顧客の掘り下げに時間が割けられていない。自分の部署にもインサイドセールスチームの構築が必要であると感じる。
sakuharukin
背景がわかりやすかった。全社で成果を上げる・自部門の効果を上げるためどのように分業していくかをしっかり考えたい。
degawa
お客様の情報収集力が変わって販売側に求められることも変わってきていることが分かった。対応力が必要だと感じた。
zaki-miya
自部門組織がなぜタスクごとの組織を設けているか、の前提条件を認識するうえで役に立つ。
（なんでうちってISとMKTがいるんだっけ？というそもそもをわかっている人は少ないように思える。結果、ISは電話かけるひと、マーケはセミナーがーって騒ぐ人だと思われてそう）
shigeshi
参考になり組織を見直したい
toshiie1982
各部門分業をし、既存客の深耕と新規客の開拓をしていくイメージすることができた。
mm1530
現状は、分業は出来ている。サポートが出来ていない。そこから、インサイドセールス体制の導入、営業の分業化を強化していこうと、会社がしている方向性と一致していた内容だった。
hide1119
分業により効率化が重要である、それぞれの役割の時間に対して最大限時間を使うこと
kurisu-kohei
営業とマーケティングは対立しがちというところは多くの企業で抱えている課題の1つだと再認識しました。
扱う商品も多い業界のため、営業の負担も減らせるよう見込み客の選定などより精度をあげて行う仕組みづくりに取り組みたい。
yuyag
３軸で担当の深化細分化＋チームプレイ（マーケ→IS→FS→CS）での顧客対応。
14001
インターネットが高度に発展・展開するにつれて、情報量・競合が加速度的に増えました。営業の仕事は情報化社会では物売りからソリューション・コト売りに転換して、薄利多忙を避けるために分業することが必要となってきたことが分かりました。
sk_3841
顧客からの問い合わせを、まずインサイドセールスが受けるにはどのような仕組みが必要だろうか。既存顧客は営業担当に小さい話も大きい話も問い合わせるため、営業担当はその対応に時間を要する。つまりインサイドセールスで受ける案件を、新規顧客か既存顧客かではなく、案件化の有無で切り分けるにはどうするべきかが課題と考えられる。
ayayaya_e
インサイドセールスを導入したり、SFAを導入しても、従来の営業スタイルを変革することが非常に難しい。新しい仕組みを入れると仕組みの理解や文化を取り入れてもらうためには、営業担当にこのようなセミナーを受講してもらうのが良いのではと感じた。営業が強い会社であると、なかなかマーケティングの文化を作っていくのは難しい。
musashipaint
B2Bマーケティングにおいて分業制を用いることには賛成です。そのためには、現在インサイドセールスの部分を販売代理店に委託している部分について、改革する必要があると気が付いています。販売代理店が実際の商品ユーザーから受け取っている注文や問い合わせをどのように社内のインサイドセールスチームの仕事としていくのか設計する方法も知りたいです
hatvj
AiなどITに頼らざるを得ない時代になってきた事を強く感じました。
hk90103
営業を20年もやっていると、顧客との環境変化を把握しないと、気付いたときには大きなズレになっていく危険性を理解できました。日々の変化を敏感に察知する感性を磨かないといけないと感じました。
tiktok0313
自身が営業として多岐にわたる業務を行っている認識だったため時代とともにそのスタイルも変化させないと顧客との距離が遠くなると認識しました。
koyama3384
薄利多忙がまさに現状。
マーケティングと営業の分業と連携がうまく機能するのが理想だが、それには組織として取り組む必要があると思う。
yokoyamatak
BtoBマーケティングが必要な理由が、よくわかった
samyamazaki
まさに直金のマーケット営業スタイルを易しく享受できました。今後の活動へ展開していきます。
takatsugu_ono
B2Bマーケティングは、専門性を持って分業体制で実施していくべきことは理解できましたが、従来と大きく必要な専門性知識も異なってきているため、専門性スキルを高めることと、分業体制でのやるべき項目のスキーム構築を社内理解を得た上で、進める必要があると感じました。
nakanoke
今後の営業などに活用したいと考えます。
yutaka_aimar
自社ではある一定の分業が進んでいるが部署内では進んでいないと感じます。
営業が、顧客対応、簡単な問い合わせ、債権管理、顧客理解とサポートは変わらず担当がします。
正直、業務過多で獲得に専念できない面も多いメンバーもいます。
マーケティングの部分は重複する作業もあるのでそこに分担をもたらせば今よりは生産性があがるかもというヒントになった。
自社の未来のために分業したいと思います。
hiro_12345
色んな変化に対して敏感になる必要がある。
ueharanobuyuki
セールスフォースの分業型営業（The Model型）を踏襲し、インサイドセールスは販売までの完了でなく、見込み顧客の発掘と課題ヒアリングに絞られました。
インサイドセールスはシンプルにアポ取りの代行になりがちですが、課題ヒアリングと同時に顧客が見えていない深層の課題まで発掘し顧客に提示する必要があります。
takakosuzuki
ネットが充実して、購買フローや消費者動向が変わっているのはよく分かっているが、私の場合はかなりアナログなので、この分業がどこまで取り入れられるか不明だと感じた。
seiichi_inoue
自分の今の立ち位置（マーケよりの営業）について、見直すきっかけになりました。
tajimakazunobu
複雑化するBtoBを分業化して乗り切る。
arinsu
分業することで専門性を高めて単品でも競争力を高めていくというのは納得感があった。
komotaku
新規顧客へのアプローチをもっと具体的に知りたい
yuk_o
分担して協力していくほうが業務の質もよくなるんですね。一人でやらなきゃってならなくて安心です。
mh_g
インサイドセールスについて、知見やノウハウが無い。また、必要とされるスキルや人材育成ができていない。
このことから、アウトサイドセールスとの境界や連携を具体化できない。
営業のデジタル化やマーケットオートメーションが重要になり取り込む必要性を認識する一方で、体制は変わらない。
shin_ta
新しい時代の新しい商売形式、新規にぜひ取り組みたい案件です。
hide1324
顧客の情報収集力がインターネットや競合の提案により高まってきているため、営業の仕組化とマーケッティングを組み合わせた形で再構築を行う。人も専門化し、インサイドセールスなどの取組み、アカウント営業により顧客の深い理解とニーズの把握に注力することを図る。
yosukes1981
業務で活用するためには、現在の3C分析から目指すべき姿を定め、業務を洗い出して組織構造の見直しをする必要があると思います。
tamuraya
分業と専門性の強化が情報格差縮小の時代の高度な営業活動にに必要なことが分かった。現実に即した対応を考えたい。
kiyoshi_na
インターネットを分業の潤滑油として活用し、営業とマーケットを繋げ、情報リテラシーを高め、マーケットの拡大を目指す。
suu-suu-suu
自社では分業がされているも、各部署への不満があり同じだなと思った。
専門性については部署ごとの業務量のさが大きくもっと分業が可能ではないか、もっと専門性の幅を狭める？必要があるなと思った。
少なくとも自分の周りからそういったものを改善でき、自身の専門性についても改めて深く考えたいと思った。
tnk17
あああああああああああ
sachiyocchiyo3
当社ではマーケティングリサーチ、デジタルマーケティング、インサイドセールス、営業と細かく部隊が分かれているが、うまく連携が図れてない気がする。個々の機能はあるため、連携することで効果を発揮していきたい。
harunamiyazaki
社でどのように分業されているか改めて確認したうえで、マーケティングの分析や戦略を基盤として顧客を見込み客の中から決定することを徹底したり、自ら行うべき業務を誰かに任せてしまっていないか確認する。
kokaneko
自社のビジネスにおいて、どこまで顧客がWebで購買行動をしているのか気になった。個人的には、まだまだ自社のビジネスにおいて、顧客がWebで必要な情報、意思決定に必要な情報を十分に取得できているわけではないと思う。デジタルマーケティングでの認知や検索のタイミングで離脱しているのか？それともそれに関係なく顧客から選ばれていないのか、まずはその部分の数字・分析を行いたい。
t__y__
国や会社間で分業をすることで発展してきた資本主義経済ですが、今や会社内での分業も徹底することに驚いています。自分の得意な分野に集中し、バックオフィスと外部営業に分かれることで、自分の業務により集中して取り組むことができると感じました。
ryu178
大まかな仕組みはわかりましたが、インサイドセルスについて深堀した動画があればより助かります。
tomoakiya
インサイドセールスという言葉が自社内でも多く出てきたため背景の確認のために視聴しました。整理が出来たと思います。
you-kawabata
営業の稼働率を上げるために、インサイドセールスにて、巻取り可能な新規開拓のためのアポ取得や顧客醸成を、電話だけでなく、デジタルチャネルを活用してデジタルセールスが、実現できると感じた。
chie-machida
新規の獲得に力を入れるために、インサイドセールスで分業する。
インサイドセールスの目的がわかった。
awaito
営業の置かれている状況とインサイドセールスの位置づけの整理が改めてできました。この先インサイドセールスの場面で活用するコンテンツの企画が控えているので、より営業に精度の高い顧客情報を伝えるための事前情報収集につながる企画を検討していきたいです
redrose
一人の社員に業務が集中している。
もっと分業して、業務効率化を図りたい。そしてそれぞれの部門での質を上げていきたい。
yuya_yamada0618
分業し、最適化、収益の極大化に繋げたい
y-shiraki
確かに部署間の壁は暑い。仲が良くない。
分業を的確にすることで未来が開そう。
rei_c
営業とマーケ領域に限ったことではないと考えられる。関係各部がシナジーを創出できるような関係性を構築することで、これまでの枠組みにとらわれない新たな価値創造を叶えていくことが可能になると考えます。
aio12532
自身の業務には直接の関連は無いが、営業活動の一部知ることが出来て良かった。
inoueh0723
自社にはインサイドセールス部署があるものの業務内容を把握できておりませんでしたが、今回の動画でその存在意義を良く理解できました。
miyabi_domo
分業することによって営業がより専門性の高い活動ができるようになることが理解できた。
ik_hrs
自社にはマーケティングを担当する役割を持った組織がなく、マーケティングについてあまり意識せずに法人向けビジネスを実施しているが、これからはソリューションが重要であり、複雑で高度な知識が必要であり、業界知識・専門知識が必要ということが、まさにそのとおりだと思うので、すぐに会社・組織が変われるものではないが、自分の身の回りの仕事に活かしていきたい。
m_kanji
事業推進を統括する立場にあります。旧来の営業スタイルから脱皮していないような気がしています。
このセミナーを参考にして変革を促していきたいと思います。