【速報】G1@Clubhouse⑰「コロナ禍だからこそ考える企業のwell-being」岡島悦子×石川善樹×北川拓也×堀義人

出演者：岡島悦子（プロノバ）、石川善樹（予防医学研究者）、北川拓也（楽天）、堀義人

※上記出演者のご了解を得たうえで、記録、公開しています。

1)ウェルビーイング経営とはどのような経営を指すのか

・これまで、企業が生み出す付加価値は主に株主へ配分され、従業員やR&Dに回らなかったりしてバランスが悪かったとの反省がある。これに対し、ウェルビーイング経営は地球環境含めて経営にまつわるすべてのステークホルダーと調和しようというものになる。

・世界のウェルビーイング指向は必然だ。GDP成長は半分以上が人口増に支えられているが、世界が人口減に突入する2100年頃からはGDP増の維持が困難になる。それで限られたパイになっても世界がGDPだけを指標にしていると、それをめぐり戦争になるのではないか、と。人口減が見えた時点でGDPという指標は危ういと考えられるようになった。

・国家経営の観点でも注目されている。右肩あがりの経済成長でもブレグジットのような政治的混乱が起きた。人々が豊かさを実感しているか否かという主観的ウェルビーイングが、英国では2013年頃から大きく低下。その数年後にブレグジットが起きた。社会混乱という意味でもウェルビーイングの悪化は極めてまずいとの認識が今はなされている。

・企業経営も同じで、好業績でも働く人々や取引先のウェルビーイングが悪化傾向にあるなら、「中長期的に経営は安定していないのでは？」という考え方になる。そうしたなかで2018年にできたISO30414は、企業による人的資本の情報開示にまつわる国際的ガイドラインだ。ただ、そうしたグローバルのルール設計に日本が関わっていない点には怒りを感じていて、我々は今そこにチャレンジしている。

2)ウェルビーイング経営の指標はどんなものになるのか

・ISO30414にはコーポレートカルチャーという項目があり、そこで、たとえば会社への信頼や従業員のエンゲージメントを公開していく。そこで具体的にどんな指標を使うかは確立していないが、完全な指標は永遠にできないので、不完全でいいから皆で「えいや」と決めて公開しようという形になっている。

・ウェルビーイングは「身体的」「精神的」「金銭的」「社会的」の4つに分かれる言われる。たとえば企業は給与を出す主体だから金銭的ウェルビーイングに多大な影響力を持つ筈だが、日本では給与の話しかなされておらず、「いかに運用するか」「どう使えばウェルビーイングになるか」という部分が放置されてきた。そうした部分でも企業がやることは大きいと考えている。

・会計という切り口でウェルビーイングに取り組むトモ・スズキ先生が、インドの上場企業に行った施策がすごい。地域社会に対するウェルビーイングであるCSRの費用を「P/Lに記入しましょう」と。それだけを2015年に義務づけた。短期的な利益を追うだけだと、たとえば児童労働や環境破壊等、さまざまな弊害が発生する。その点、CSRにお金を使う会社は中長期的に安定しているとのシグナルにもなる。それで上場企業の動きが一気に変わり、インド地域社会の光景は変わりつつある。

・「これが自分たちにとってのウェルビーイングだ」という指標を各企業が公表すると、「この会社は、このウェルビーイングを大切にするから働きたい」といった話にもなる。特にミレニアル世代が労働力の中心となる2025年頃からは、選ばれる企業になることが一層大事。そこで、顧客や株主に加えて将来世代からも選ばれるようにしていく。

・ハピネスでなくウェルビーイング。たとえば中東諸国ではハッピーな状態だと神様に対して悪いといった感覚になるそうだ。むしろ、つらく苦しいときは天国に向かっている、と。そんな風に、ポジティブ感情にもネガティブ感情にも意味があるということで、ウェルビーイングはエモーショナルダイバーシティとも言える。大事なのは「調和」なので、それぞれの企業がそれぞれに進めたらいい。

・ウェルビーイング経営が分かりにくい理由の1つは、「このビジョンを達成するために走っている」といったビジョン経営と異なり、ウェルビーイング経営は多様性の調和であるため。悪いこともあれば良いこともあるという考え方で、どちらかというとゴールでなくプロセスに主眼があると言える。

・社員を箱のなかに押し込め部品のように扱うことが、最近の日本企業では一層進んでいるように思う。ただ、一方では会社に依存する従業員の心もあり、どちらが良い悪いという話でもない。そうした依存心と、箱に押し込め年功序列や退職金で縛りつけるという考え方の両方を打破したい。それで、副業を解禁したり、社内で提案があればベンチャーの立ち上げ支援をしたりしている。

・大切なのはイノベーションを起こせる人に出会えるかどうか。新事業も人次第だ。それは企業にぶらさがる人でなく、企業を利用して支えるような人材だと思う。そのためにも皆が強くなって新しいチャレンジをはじめて欲しい。

・ここ10～20年、日本企業は収益性を高めようと頑張ってきたが、「そんな稼いでどうする」との思いもある。バランスシートでお金が貯まるばかり。そのお金を科学技術や未来のために使えないか。かつての日本企業は「企業が回る以上はどんどん使おう」と、地味な研究にもお金を使ったりしていた。でも、最近は「儲けることがいいことだ」。今はその揺り戻しの時期であり、その1つの形がウェルビーイング経営なのかなと思う。

3)G1メンバーに応援して欲しいことや、実践して欲しいこと

・1日1回、「ウェルビーイングとはなんだろう」と考え実践する、ウェルビーイングな時間を設けていただけたらありがたい。口にしたり行動したりして、自分にとってバランスの良い状態をつくって欲しい。

・GDW（Gross Domestic Wellbeing）についてもご一緒に考えたい。国が生み出した付加価値をどれだけ配分できる力があるかという、いわばインプット指標のGDPに対し、「で、結果的に皆はウェルビーイングになれたの？」と問うのがGDWと言える。

・ウェルビーイングによって我々自身がもっと良くなり得るという経験をしないと、経営者がそちらに向かうこともないと思う。ぜひ皆さんで旅行等に行ってウェルビーイングな体験をしたうえで、世の中、もっとウェルビーイングになり得るのだと実感して欲しい。

・ウェルビーイングはイノベーションの源であり、世の中に新しい価値を産む源泉そのもの。ただ、今はその手法が極めてアナログに語られている。ウェルビーイングを測る具体的方法が単なるインタビューだったり。デジタルで測るということを誰もやっていない。そんな当たり前のことが起きていない世界なので、ぜひ皆でウェルビーイングの領域でイノベーションを起こしていきたい。

・統計法という法律で指定されている「基幹統計」に、ウェルビーイングを位置づけたい。「子どもたちの体力測定、いつまで続ける気ですか？」と（笑）。それ自体は良いとして、もう少し他に取るべき統計がないかと思うし、そこで経営者の方々にもぜひ知恵や経験値をお借りしたいと思っている。

ディスカッションに参加してくださった皆様