本記事は、G1ベンチャー2019「世界で勝つためのデザイン経営戦略」の内容を書き起こしたものです。（全2回 後編） 前編はこちら＞＞
梅澤高明氏（以下、敬称略）：アイスタイルにデザインチームはあるんですか？
大木秀晃氏（以下、敬称略）：あります。ありますが、いわゆるデザインチームというとUI/UXのデザインを行うチームを指しています。
梅澤：そうしたデザインチームを含めて、大木さんはサービスデザインのあり方をどのように変えていこうとしていらっしゃるんですか？
大木：もともと社内のデザインチームはコアの部分をデザインしていたわけではないから、最初からそこを中心に変えていくという流れではないですね。どちらかというと経営層とともにコアをつくる作業になります。本当はデザインチームも強化・育成して、一緒に中心をつくっていければいいとは思いますが、いきなりそこをやるといっても、UI/UXだけをやっていた人からすると畑違いのような面があるので。一旦、経営層とともに骨格やコアをつくって、それを次の段階に落としていくという流れになります。
ただ、アイスタイルでは事業領域の広さに対してデザインチームの概念が狭過ぎる状態なんですね。袋に入りきれていないというか。ですから、本当はいろいろな領域に対応できるマルチなチームにするか、セクションごとにデザインチームをつくる必要があると思っています。でも、それができない場合は、外とアイスタイルをつなげていくことも僕のミッションの1つだと思っているので、足りないものは外から補っていきます。そのうえで、社内で育成していく順番になると思っています。
「プロダクト」と「コミュニケーション」のデザインを統括するのがCXO
田川欣哉氏（以下、敬称略）：以前、メルカリのなかにCXO（Chief Experience Officer）室というものをつくってもらったことがあります。北米にも事業があって、日本にもメルカリおよびメルペイという大きな事業部門がある企業で、「デザイン組織の設計ってどうすればいいの？」という相談があったので。そこで、メルカリのバーチャルカンパニー制のヘッドクォーターにCXOを置いて、ここでデザイン組織を全社的に統括する仕組みを入れました。
デザインチームにはプロダクトとコミュニケーションの2種類があります。いわゆる4Pのなかでデザインが関与するのはプロダクトとプロモーションだから、デザイン人材も広告系をやる人たちとプロダクトをつくる人たちにだいたい分かれるんですね。デザインと言っても、この2つはまったく違うので。たぶんラクスルはプロダクトの人が多い筈で、大木さんはマーケティングコミュニケーションのほうかもしれません。ただ、CXOはその両方を統括するのが理想です。そのうえで、プロダクトづくりではCTO（Chief Technology Officer）やCPO（Chief Product Officer）と、ブランド設計ではCMO（Chief Marketing Officer）と一緒に仕事をする、みたいな。通常は分業ですが、“何々っぽさ”という点ではコミュニケーションもプロダクトも一緒だから、統括する人は必要で、「それはCXOだよね」という感じですね。
そのうえで、各事業にはヘッドのところに「HoD（Head of Design）」を置きました。その人たちはCXO室にも部分的に参加していて定例会議を持っています。それで上が決めたブランドガイドラインやトーン・オブ・ボイスといったルールを事業部に落とす。ただ、そうすると現場がくさるんですよね。「昨日まで自分たちが決めていたのに、上からお達しが来て『ああしろ』『こうしろ』と言われるようになった」って。そんな話になるから、プログラムマネージャーという部活のマネージャーさんみたいな人たちが球拾いをするんです。それで不満を回収して、それをまた上に届ける。ということで、動脈と静脈みたいなものを設計して、それをぐるぐる回す形にしました。
そういうフェーズ1が、メルカリではだいたい1年かけて終わりました。それで再来月ぐらいからはフェーズ2。「ベースは揃った。次はどう飛躍させるか」という話になります。この辺は企業のサイズによってもいろいろですね。メルカリのデザインチームが現在50人前後ですが、ここからおそらく150人ぐらいにまで増やすことを見据えた設計になります。
大木：今のお話を聞いて思ったことがあります。それまでCCOというポジションがなかったアイスタイルに僕が入って「CCOが社内にいる」ということが明確に分かったとき、そこから半年間で何が起きたか。いろいろな部署から「これはどうしたらいいですか？」という相談が上がってくるようになりました。今の田川さんのお話と逆です。「デザイン」の名が付く組織は少なかったんですが、そういうことを相談したい人たちが実は大勢いた。コーポレート・コミュニケーションだってそうだし、細かいツールやキャラクターをつくっているような、一見するとデザインじゃないと思われるような人たちも、「これ、誰に相談すればいいんだろう」って。だから、たとえばそうして上がってきた話に対して「何々デザイン」といった部署をそれぞれつけていけば、それでデザインタスクフォースみたいなものをつくることもできるのかなと思いました。
田川：完全に一緒です。メルカリでも最初はレビュー地獄でした。CXO室にレビュー依頼が殺到して、それが遅れると文句を言われる。でも、もうレビューしきれないからガイドラインをつくるわけですね。基本はそれでフィルタリングされた大事なものだけを上で捌くという。
松本恭攝氏（以下、敬称略）：『「デザイン経営」宣言』のなかに「経営陣にデザイン責任者がいること」という話がありますよね。まさにお二人はそのデザイン責任者として入っているんだと思います。ただ、お二人とも各社で採用されたわけではなくて、Takramと博報堂から入った形ですよね。これが結構難しいなと思っていました。我々も「肉ではなく骨を設計できるデザイン責任者をつくろう」とチャレンジはしたんですが、ディテールまでクリエイティブのチェックを行うデザイン側は、設計側のことをあんまり考えないんです。一方で、設計側も（表層の）デザインで設計してはいけないわけで、会社の思想をデザインに落とし込む必要がある。
大上段にある会社のカルチャーやビジョン、あるいはビジネスモデルの理解があったうえで、初めてルールをつくることができるわけじゃないですか。デザイン力の高い人を採用しても、なかなかそちら側に持っていくことが難しかった。その点、田川さんや大木さんは、外部ではあるけれども半分は内部で、経営を理解したうえでデザイン責任者として骨の部分をつくっていったわけですよね。これは、1つのモデルケースとしてすごくいい形だと思います。
田川：博報堂はそういう会社をつくったほうがいいですね。大木さんみたいな人をロールモデルにして。広告会社だとクリエイターはカンヌライオンズを獲るような人に憧れるから。
大木：問題はそこで、デザイン能力の高い人はプレイヤーでありたいんですよね。自分が（具体的なデザインの）形をつくりたいから、そのためのコアをつくるという作業は、自分ではあまりやりたくない。特にグラフィックデザイン等に特化している人は。
田川：大木さんはどういうタイプなんですか？
大木：僕はもともとデザイナーではないから。どちらかというと、課題解決のためならどんなアウトプットの手段でも使うべきだと思っていて。ケトルという会社がそういう会社でしたし。
田川：「必要とあらばなんでもやるよ」と。そういう人はCXOに向いていますね。
梅澤：そういうチーフデザインオフィサー（CDO）やCXOをどのように調達すればいいのか、多くの会社が知りたいんだと思います。たまたまだと思いますが、田川さんと大木さんはもともとそういう発想を持っていらした。それでデザイナーやプロモーションからキャリアをスタートさせつつ、両方を統合できるところまで自動的に成長されたんだと感じます。でも、多くのデザイナーやクリエイターはそういう資質を持っていないから、相当教育をしないとそこに辿り着かない。あるいは、デザイン側からではないCXOの育て方というのもあると思うんですが、その辺の調達や育成についてはどんなアプローチはあるんですか？
CXOを社内でどのように育成していけばよいのか
田川：経営メンバーであれば、「テクノロジーやビジネスの人たちと話をするのが結構好き」という人が求められますよね。デザインも同じで、デザイナーをコンバートして経営に持っていくか、もともとはビジネスやテクノロジー側にいた人をデザイン側にコンバートするか、どちらかだと思います。で、企業における両者の割合はビジネスとテクノロジーが10でデザイナーが1ぐらい。それならビジネスやテクノロジーの人でファッションやデザインが好きという人、「家具が好きです」といったレベルでいいんですが、そういう人たちに正しい教育をして経験を積んでもらって、デザイン側の経営メンバーにしていく。出自がデザイナーでなくてもまったく問題ないと思います。「デザインのことを2年ぐらいやってもいい」という人をエンジニアから募ったら、きっとラクスルでも何人か出てきますよね。そういう風に育てていく手もあると思います。
大木：アイスタイルで新しい部署をつくるときも、人事に「どんな人材が欲しいですか？」と聞かれるんですね。人事側はそこでデザインセンスやクリエイティビティがある人という答えをイメージしているんじゃないかと思うんですが、僕が第一条件に挙げるのは「考えるのが好きな人」。本質的なことを考えたいという人が一番向いていると思っています。センスとか、インプットを柔軟にできるとか、そういうことも当然大事なんですが、それが1番ではなくて、深く考えるのが好きというのが一番大切だと思います。
田川：デザイン経営については、スタートアップは比較的動きが早いです。アイスタイルのほかにも、DeNA、メルカリ、ビズリーチといった有力どころがCDOやCXOを置くようになりました。で、そこでどんな人が担っているかというと、デザイナー出身の方であればプロダクトマネージャーの経験を持つ人が多いですよね。メルカリでも現CXOは井上（雅意氏）君という人で、デザイナーだけど「メルチャリ」のプロダクトマネージャーだったから全体的なマネジメントもよく分かる。DeNAのCDOもプロダクトマネージャーをやっていた人です。そういう育て方もあると思います。
梅澤：では、一旦ここで会場の皆さまから質問をいただきたいと思います。
Q１、ラクスルがデザイン経営を取り入れるようになったきっかけとは？
松本：きっかけに関してお話をすると、ラクスルは2014年に15億、2015年に40億を調達したのち、プロダクトを増やして売上は爆増させていったフェーズがあります。ただ、その時期にリピート率はただ下がりしていました。そのとき何をしていたか。月次でKPIを決めて、それを改善するためにABテストを回しまくっていたんです。それで個別のKPIは上がっているのに最も本質的なリピート率が下がり続け、ひどいプロダクトをつくっていたという。
それが本当に辛くて、この経営スタイルを変えないといけないと。何を変えるべきか。それまで1ヶ月だった経営の時間軸を1年から2年に変えました。それで「表面の数字でなく本質的な顧客経験を変えよう」と。本質的な顧客経験は1ヶ月じゃ変わらない。半年から1年、あるいは1年半かけて根本的に、もしかしたら調達を変えるかもしれないし、インターフェースの外側を含めてすべての経験を変えていく。そういう大きな変革をしようと考えて時間軸を変えました。そんな風に時間軸を長くして大きな開発になったとき、ABテストを行うとどうなるか。ABテストは効率が良いと思っていましたが、それを繰り返しているとレガシーコードが増えて開発効率がどんどん落ちていくこともありました。だからABテストでなくアーキテクトを重視して、アーキテクトに入る前の課題設定を最重要視するという考え方に振ったとき、UCDがすごくフィットするということで現在のアプローチに辿り着いた感じです。
田川：今のお話に乗っかると、デザインとエンジニアリングって照準器と大砲みたいな関係だと、よく思うんです。ユーザーをまったく見ないでどんどん大砲をつくって、それでばんばん撃つ人って結構いるじゃないですか。でも、たとえばスマートニュースの鈴木健さんってUXの権化みたいな人で、彼自身がスコープになって「撃つのはあそこだ」と決めたうえで大砲を撃っている。おそらく大企業的なアプローチというのは、どこかのマーケティングゾーンを決めて、そこに散弾銃みたいなものを撃って1/5の確率で当てるといった話だと思うんですが、スタートアップはそういう余力もない。もっと言うとプロダクトに関しては離脱がポイントになってくるので、今みたいな話になってくるのかなと思います。照準器と大砲の投資コストって1対10ぐらい。大砲より照準器のほうがコストが小さいのに、どうしてそっちをやらないで大砲ばっかりつくるのかなと思いますね。
Q２、CXOを任せられる人材は多忙な人が多いと思うが、そうした人が経営にまで関わることは可能か？
大木：かけもちに関しては、僕は自分の今の働き方が人体実験だと思っています。で、今は8ヶ月目ぐらいですが、今感じているのは「忙しくてできない」というよりも、むしろCXOとして入ることでアイスタイルのリソースを外につなぎにいける立場になって、シナジーが生むことができるという点です。これが単純にフィーをもらう代理店の人間としてやっていたら、与件に対してベストな答えを出すことしかやらないと思うんですね。でも、今はアイスタイルの経営層にいて、「もっとここにつなげたらいいじゃん」と、アイスタイルを外に持ち出していける立場にいる。そういう立場を与えたほうがコミットメントは逆に高まると思っています。
それで自分でもびっくりしているというか。最初はたしかに「兼務って忙しくなるのでは？」と思ったんですが、逆に、たとえば博報堂ケトルでは、「アイスタイルとこんなことできないか」「＠ｃｏｓｍｅでこんなことできないか」という相談を請けることができないですよね。普通のクライアントワークなら自分が担当しているところに奉仕するだけ。でも、そのクライアント側にもいるならアイスタイルや＠ｃｏｓｍｅとやりたいという人たちと、さらにコネクトしていける。そういう立場を付与することは相乗効果を生むと思っています。かつ、ある意味では人的リソースも2倍になるわけで、それを活かせれば、またはそこでシナジーを起こすことを設計できれば、忙しくなるというよりは、逆に2倍以上の成果が出せる可能性があると思います。
梅澤：社内のレビュー地獄で時間がなくなってしまうようなことにならなければ5割の時間でもぜんぜんできるという。
大木：そうです。博報堂はグループで5000人の会社だから動くのは遅い。で、博報堂ケトルは40人だから早い。でも、経営層ではないから、それはそれで遅い。一方、アイスタイルは1500人。そこに経営層で入るわけですね。だから速い。その速さを外につなげていけば身軽になるということが言えるのかな、と。
Q３、デザイン経営に関する日本企業と海外企業の違いとは？
田川：これ、デジタルだけの話も面白いんですが、やはりハードウェアとくっついたときはさらに面白くなると思うんですよね。ハードウェアになった瞬間、UX的なデザインもそうだし、ご質問にもあったようなセンスというものも、より大きな形で表に出ていてしまう。今はプリファード・ネットワークスさん等がロボット事業をやろうとしていますよね。あの辺のエンジニアの方々というのは超IQの高い頭の良い人たちなんですが、「どんな形のものが家に置いてもらえるようなデザインたり得るか」みたいな視点はないんです。でも、技術を爆発的に伸ばそうというときは、特にハードウェア領域とデジタルを組み合わせたところにデザインを引っ掛けると、日本なりの面白さがすごく出てくるのかなと思います。
大木：あと、センスに関して今日の話の流れはちょっと誤解を与えてしまったかもしれませんが、センスは超重要だと思っています。なぜか。骨格をつくるのにアウトプットが見えていないとダメなんですよ。「骨がこうなると、肉はこうなっていくだろうな」といった経験とセンスがないと、骨格がどうあるべきかが見えてこない。だから骨と肉で、あるいは左脳と右脳で高速に行き来しているようなイメージじゃないですかね。で、そのためには「肉が付いた状態」に関するインプットや経験がすごく重要だし、そこは20～30代前半にインプットしておいたほうがいいと思います。
梅澤：ありがとうございます。まとめる必要もないほど今日の議論はクリアだったと思いますが、いくつかポイントを強調しておきます。1つはデザインのROI（Return On Investment）はとても高いということ。『「デザイン経営」宣言』では「デザインへの投資は利益を4倍押し上げる」という言い方をしています。田川さんの言葉を使うと「照準を正しく定めれば大砲への無駄な投資がなくなる」ということであり、松本さんの言葉を使うと「エンジニアリングのリソースが一番のボトルネックだから、それを高い効率で使うため、デザインによって正しく問題設定を行う」ということですね。それは、大木さんのおっしゃる「骨と肉」というお話でもあると思います。ぜひ皆さんの会社も一層前向きにデザイン経営に取り組んでいただいて、1年後にはさらにいろいろな事例で進化した議論ができればいいなと思います。今日はありがとうございました。パネリストの皆さまに拍手をお願い致します。
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