『2020年30％』に向けて ～女性のさらなる活躍推進～ 後編
岡島： 西村さんは女性に早く機会を与えるということに関連して、たとえば女性の特徴としてお感じになることはあるだろうか。
西村慶介氏
西村： シェリル・サンドバーグの『LEAN IN（リーン・イン) 女性、仕事、リーダーへの意欲』（日本経済新聞出版社）を読むと、バーナード・カレッジを出た秀才の女性たちですら職場でチャンスが巡ってきてもなかなか手を挙げないという。それで、手を挙げるのはあまり勉強していない男性。で、女性はどれほど優秀でも一旦様子見をするといったことが書いてあって、「ああ、なるほど」と思ったことがある。これは女性の特徴というか、リスクに対してすごく敏感なのかもしれない。男はある意味では鈍感というか、わけが分かっていなくても飛びつく。ただ、その結果としては経験の蓄積という点でどんどん差が開いてしまって、それがキャリアや報酬に反映されてくる。従って、我々が女性の背中を押すということを心掛けなければいけないと感じる。（47：37）
岡島： しかも1回ではダメのようだ。女性は2回ぐらい断りたいようで（笑）。（48：33）
西村： だから職場のリーダーであれメンターであれ、あるいは会社全体の仕組みであれ、コンスタントに女性の背中を押すことが大事になると思う。私はときどき採用面接に立ち会う。そこで、たとえば女性5人と男性5人の面接を行ったのちに採用する3人を決めるとなったら、ほぼ全員が女性になってしまう。恐らく同じことを感じている方は多いと思う。それほど女性のほうが勉強もしているし、自身のキャリアについても真剣に考えていろいろな経験を積んでいる。むしろ、男子学生のほうがぼうっとしていて、「大学を卒業したから来ちゃいました」といった感じの子が多い。そういう部分を見ていても、やはり女性の能力はすごく高いものがあると思うし、それを活用しない手はないだろうと、個人的にも強く思う。最近はほとんどの人事・採用担当者が、「能力で採用しようと思ったら上位が全員女性になる」と、嘆くように言っている。（48：39）
岡島： 男性が下駄をはいて入ってきているケースもあると。（49：52）
西村： そう。そうなりつつある。（49：55）
森： 大学卒業時の教育レベルを見てみると、日本人女性は世界第4位。男性よりもずっと高い。しかし、こういう社会環境のなか、第1子を出産した時点で会社を辞めてしまう方が6割出てしまう。で、子育て終えてからは非正規で働く方がほとんどになってしまう、と。結局、日本は世界第4位の脳みそを生かしきれていないということになる。政府は女性の活躍を推進して、今後の経済成長につなげていこうと考えている。ただ、政府がそれをやるにしても、やはり最初は企業の皆さまがたがリスクを取って既存の構造を変化させなければいけない。そこは政府としてもしっかりと後押しをする。冒頭で申し上げたような義務化もするし、各種インセンティブも設定していく。（50：00）
子育てサポート企業に与えられる「くるみマーク」はご存知だと思う。このマークを獲得した企業には各種優遇制度が用意されている。女性活躍推進企業向けのマークも同様に策定して、認定企業は税制面でも優遇するし補助金も出していく。「そのようにして最初の1歩を皆で突破していこう」と。そこで女性自身の気持ちも不可欠だ。社長さん方がよくおっしゃる「できない3大言い訳」は、「いない」「できない」「やる気がない」。「そういう女性がいないんだよ。能力もないんだよ」と言うだけでなく、最後は「本人たちが『いえ、結構です』って言うんです」となる。だから、そこでは岡島えっちゃんが言うような早期のキャリアアップ計画が不可欠だ。男性と女性は育て方が違う。（51：00）
私は大臣時代に各国の女性企業人や女性大臣と100人ほど会ってきたけれど、皆さん、「男性と女性は言葉が違う」とおっしゃる。日本でも男性語と女性語はあるし、女性の「いえ、結構です」と、男性の「いえ、結構です」は、意味が違う。従って、女性なりのキャリアプログラムをきちんとつくって将来像をクリアに、ロールモデルとともに見せてあげる必要があると思う。そうすれば女性たちもしっかり応えてくれると思う。そうしたことも育ボス研修の女性キャリアプログラムで示していきたい。（52：05）
岡島： 1度退職していった方々が戻ってくるための教育プログラムも、政府としては後押ししていただいているということだと思う。（52：52）
橘・フクシマ・咲江氏
フクシマ： あと、採用に関して言うと、女性の母集団が小さいので上げたくても上げる人がいないというケースもあると思う。しかも、上げたいと思った人は「嫌だ」と言う。その辺が皆さんの1番大きな不満ではないか。ただ、2012年に同友会が行った採用に関する調査では、新卒採用者の41％以上が女性という企業が4割強にのぼった。女性を大量採用する方向性には来ているのだと思う。私も採用に関してはいろいろな企業の役員さんに、「いやあ、面接と試験と学校の成績で採用したら7割が女性になっちゃうんですよ。仕方がないからデキない男性も入れてます」といったお話を伺う。だから、「なんてもったいないことを」と（笑）。「まずはデキる人を7割採用しちゃったらいいじゃないですか」とい言うのだけれど、まさに西村さんのおっしゃったようなことがあちこちで起きていると思う。ただ、今の数字は非製造業のお話で、製造業ではそれが20％以下になる。やはりそのあたりは業種によって差があるのかなと思う。（53：07）
岡島： そう思う。優秀な女性の成長速度が27～28歳あたりで少し鈍化してしまうというのは、「管理職になりたくない問題」と密接にリンクしているように思う。さて、ではこの辺で一旦会場のほうに振ってみたいと思う。（54：30）
会場（掬川正純氏：ライオン株式会社取締役執行役員）： 評価基準についてお伺いしたい。従来の基準では男性的思考回路を持った女性を引き上げるという話になりがちだが、それでは多様性という点でまったく不十分になってしまう。分母が少し大きくなることの意味はあるかもしれないが、せっかく女性が増えても男性のような女性だけを偉くしていても仕方がないと感じる。そこで…、これは女性の話に限らないと思うが、人事評価の多様性に関して具体的にどんな工夫をなさっているのだろう。（55：04）
西村： 本当にその通りだと思う。そもそも女性の活用って、元を辿れば多様性推進のひとつだ。それなのに女性の活用推進にあたって、かつて成功した男性モデルを適用して同じような育て方をしていれば、結果的に多様性を失ってしまう。それでさらに酷くなったということでは話にならない。その意味では、多様性と包摂というのは企業が本質的に抱える課題であって、イノベーションを起こすような多様性ある組織風土が必要なのだと思う。そこに立ち返ると、女性に限らず男性に関しても、かつてのように数値的な業績だけで評価すればいいのかという話には決してならない。（56：31）
従って、社員がそれぞれ望む生き方は100人いれば100通りあるわけで、企業としてもなるべくそこで複線化する必要があるのだと思う。そのうえで各々に合った評価の仕組みをつくる。たとえば、「リーダーになれなくてもいいけれど、R&D部門で徹底的に研究をしたい」という社員がいれば、それに見合った評価体系をつくる。これは企業の大きな宿題だ。これまでの「成長こそ企業の目標である」といった考え方が、あるいは利益至上主義で人を評価する仕組み自体が、恐らく長持ちしない。その意味で次世代のモデルをつくっていかなければいけないのだと思う。（57：38）
世界的にも同じことが言えると思う。ミレニアム世代と言われる人々を見ていると、企業のゴールと人生におけるゴールが一致していなければ、そこに意味を見出さない若者がすごく増えてきたと感じる。かつては、そうは言っても給料が上がって昇格するのなら会社にいればいいと皆が思っていた。でも、今の若い人たちはゴールが違っていればその企業にしがみつく意義を感じない。その意味では、企業のあり方も抜本的に変えていかなければいけない時代が間近に迫っているのだと思う。答えになっていないが、企業としても社会全体でも、そうしたことも踏まえて次の仕組みというか評価システムを真剣に考えていくべきフェーズになっていると思う。（58：28）
岡島： 私は「チャック女子」という言葉を造った。後ろにファスナーが付いていて、着ぐるみは女性だけれどもファスナーを開けたら小さいおじさんが出てくるというのが「チャック女子」だ。志向はすべておじさん化されている。そんな女性ばかりが増えても同一化するだけで多様性は失われてしまう。その辺の評価は難しいと感じる。（59：12）
フクシマ： 日本がこれから最も考えなければいけないのは、そろそろ男性だと女性だというカテゴリで判断するのを止めることだと感じる。実際、性別ひとつとってもいろいろなオリエンテーションを持ったLGBTの方々がいるし、今後はそういう方々も生かしていかなければいけない。男性的発想と女性的発想というのは、たしかにある。バイオロジカルに違うわけで、そこから生まれた違いや育成の過程で生まれた違いというのは実際にあると思う。ただ、私は20年に渡り、ヘッドハンティングの仕事で世界の何千というエグゼクティブと仕事をさせていただいてきた。で、そのなかにはすごく男性的な発想をする女性もいたわけだ。「女性は気配りがあって男性は決断力があって…」といった話はよく聞くけれど、本当に、人によってまったく違うと思う。（01：00：07）
従って、Aさんという1人の人間を、まずは女性というカテゴリに分けて考えるのでなく、個性を持った1人の人間という風に見ていかなければいけないのではないか。Aさんのなかの一部は女性だけれども、ほかにさまざまな経験もあれば考え方もある。外から見たら男性だけれども中は女性という方もいれば、まさに岡島さんがおっしゃっていたような方もいる。だから、外側でカテゴライズするのは止めたほうがいいというのが私の考えだ。企業における評価ではそれが大事になると思う。「女性なのにデキるよね」と、最初にカテゴリの概念が入ってしまうと本当の意味で業績を評価することが難しくなるように思う。私の仕事はまさに…、最近は「適所適材」と言っているけれど、ポジジョンのミッション要件を持った人を探してくる仕事だった。でも、女性か男性かといったカテゴライズをした途端、その幅は狭くなってしまう。従って、優秀な人を使おうと思ったら、まずは優秀か否かで判断をすること。で、「その優秀な人がたまたま女性だった」といった、ちょっとした発想転換をする必要があるのだと思う。（01：01：11）
岡島： 1つ目の分岐を変えるというお話だと思う。そこで、今までは恐らく男性的な方を評価する仕組みになってしまっていた。評価項目を含め、そこを柔軟に変えていく必要があるのだと感じる。（01：02：33）
フクシマ： 今後に向けた1番の課題は、さまざまな働き方をどう評価するか。自宅でリモートを活用しながら働く人だっている。だから、今日ご覧いただいた調査を担当していた委員会も、「人材育成・活用委員会」から「新しい働き方委員会」へ、発展的に変わった。そこで検討しているのは、まさに時間・場所に捉われない働き方で業務効率を高め、男女共に生産性の高い働き方をするにはどうしたらいいか。その根本は、やはり性別や人種や国籍で判断しないという考え方になると思う。（01：02：45）
岡島： その結果として業績が良くなっていくといいのだと思う。なにかこう…、「やらされ感」から人を採っているけれども業績は今イチということでは説得力がない。ただ、その辺は効果が上がるまでに時間がかかる打ち手でもあると感じる。（01：03：33）
フクシマ： そこはすごく重要だと思う。成果が出ないといって、1～2年で「やっぱり」となってしまってはいけない。「だから女性は」とか。（01：03：49）
森まさこ氏
森： 実力で判断するというのはその通りだけれども、これ、やはり言うは易く行うは難しだと思う。社長さん方が細かい人事評価をするわけでもなく、直属の上司となる課長や部長といった中間管理職が点数を付け、それが上がってくるという形が多いので。実際、私も大臣時代は官僚の人事評価を見ていたけれど、すでにそこでは「A」「B」「C」のどれかが全員に付いていた。で、最後に、「大臣、これでいいですか？」と聞かれる。従って、そこは人事評価の項目を細目化して、さらには360度評価に近いものをなるべく入れていくという話になると思う。（01：04：05）
私はそこで細目化する際、今までモデルとなっていた男性的働き方と逆目の項目をあえて入れていく考え方もあると思っている。私は消費者庁の人事評価項目でそれを行った。育児休業を取った者には人事評価でプラスを付けていくというものだ。これに対しても官僚は「大臣、お止めください」と（笑）、絶対反対を貫いていたが、入れた。するとどうなったか。私が大臣に就任したとき、消費者庁の男性官僚は育児休暇取得率ゼロ％。それが私の就任後は100％になった。だって人事評価がプラスになるんだから。だから、やはり若い方に向けた、分かりやすい人事評価制度をつくってあげるべきだと思う。男性でも若い世代は育児休業を取りたいと思っていることが、内閣府の調査でも分かっている。彼らは共働き志向だ。働きながら子育てもする人を互いに尊敬して、パートナーとして求めている。「だから、それが実現できるような会社に就職したい」と、優秀な男子学生も考えている。官僚は「子どもが欲しくても恵まれなかった人にとっては不公平です」と言っていたけれど、私はそこで、「そういう方々も育児休業を取って結構です」と答えた。「育児研修という名前にしましょう」と。たとえば保育園のお手伝いでもいい。実際、福岡にはそういうことをしている企業もある。「そのようにして育児経験および生活者経験を重ねることが、消費者庁官僚としてのスキル向上にもつながる」と話していた。従って、そのような逆目の評価を細目に入れていくこと。また、若い世代は共働きおよびワークライフバランス志向でもあるので、部下からの評価ということで360度評価を入れていくのもひとつの手だと思う。（01：04：51）
岡島悦子氏
岡島： カルビーさんはその辺について最もドラスティックに進めていると思う。評価を人事部から取り上げ、昇進も含めて上司がすべて決めるという仕組みに変えた。まさにフクシマさんがおっしゃっていた適材適所というお話だと思う。（01：07：04）
会場（伊藤好生氏：パナソニック株式会社代表取締役専務）： 女性の活躍推進を進めていったその先では、逆に制度がしっかりあるがための軋轢というか、弊害のようなところに突き当たると感じている。全社的に見ると、「周囲もそうしているから」ということで、どうしても出産・育児休暇や短時間勤務をフルで使うことだけを考えてしまう人も出てくるように思う。性別に関係なく、それだけの休暇や短時間勤務を経ると、これから伸びていくという段階でどうしてもハンディが生まれる。今はインセンティブを付けてでも短期で戻ってくることを推奨するような施策にチャレンジしようかと思っているが、その辺の課題を打破する手立ては何かあるとお考えだろうか。（01：07：35）
西村： きちんとお答えができるか分からないが、そうした制度がある意味では権利化してしまって、ぶらさがり…と言っていいか分からないが、業績にはあまり貢献もせず制度だけ享受する形になってしまわないかというご質問だったと理解している。その辺に関して効果的な手立てはなかなかないと思う。ただ、我々がキャリアフォーラムにお呼びしている女性講師や社外取締役として入っていただいている3名の女性は、それぞれキャリアで成功された方々ばかりだ。で、そうしたロールモデルとなる方々から当社の女性社員に言っていただいているのは、「どこまで行ってもマキシマムで、それを使うことが結果的にあなたのためになるかどうかは別の話です」という話だ。たとえば今回、私どもは3年間の育休を2年に縮めた。「もっと早く戻ってきてもいい」と。その代わり、短時間勤務を5回に分けて行えるような制度に変えた。やはり長く休むというのは、基本的には本人にとっても会社にとってもロスになる。従って、その辺について女性社員に伝える際は、事あるごとにそれを使うことのメリットとともに、その反対作用であるデメリットも伝えていくしかないと思う。（01：09：03）
会場（浜田和子氏：株式会社パルコ執行役人事部担当）： 日本企業の長時間労働がダイバーシティを阻害していることは周知の事実だと思う。ただ、そうは言っても我々のようなサービス業では時間をかけてやらなければいけないことがあるし、数をこなせばそれだけ利益につながる構図がある面も否定できない。そのため、正直に言うと生産性向上の議論では総論賛成だけれども各論反対になるときがある。「理想は分かるけれども現実はどうか」と。従って、激しい競争のなかで利益追求という目標を追いかけている民間企業に個別最適を任されても、なかなか厳しい部分はあると思っている。そこで、たとえば長時間労働に関して官として何か刺していくような政策や数値がもしおありであれば、ぜひ教えていただきたい。（01：10：59）
森： 最後は長時間労働に集約されるのかなと、私も思う。女性活躍推進法のなかに時間外労働の削減に向けた政策は、今は入っていない。ただ、現在の私は党に戻っていて、党の女性活躍推進本部で副本部長となった。で、本部長の上川陽子（衆議院議員）先生が大臣になられたので、実質今は私のほうで本部を回している状態だ。それで先週も、時間外労働の削減が企業にどのような効果を与えるかといった勉強会を行った。これは次なる課題だと思う。実際、時間外労働を削減すれば目の前の短期的成果も生まれる。長期的な話だと感じる方も多いと思うが、これはやりようだ。業種によっていろいろ違いと思うが、その辺もしっかりと工夫していきたい。（01：12：09）
岡島： 時間となってきた。最後にお1人ずつコメントをいただきたい。（01：13：16）
フクシマ： 今は「波」が来ている状態だ。私も同友会で新しい働き方の提言をさせていただきたいと思っている。従って、世界に宣言している以上はぜひ皆さまにも頑張っていただきたいと思う。よろしくお願い致します（会場拍手）。（01：13：27）
西村： 毎年1月にダボス会議へ行くのだけれど、ダボスでもジェンダーの問題は必ず大きなテーマとして掲げられている。ヨーロッパの先進諸国でもいまだ多くの課題を抱えているわけだ。結局、これはすごく時間がかかることなのかなと思う。だから前段で申し上げた通り、女性の活用を推進していくためには経営者とリーダー、そして女性社員が同じ方向で努力しなければいけない。また、それは企業を取り巻く業界や政府や自治体にも言えることだと思う。どこかで部分最適を行っていても解決しない問題だと感じる。その意味では個別企業の努力もさることながら、たとえば企業間連携、あるいはそうした集まりのなかから新しいムーブメントを興すといった、次のスケールアップが必要になると思う。そうでないとこの問題はなかなか解決しないと個人的には思っているので、今後もその方向で努力していきたい（会場拍手）。（01：13：55）
森： 今日は時間がなくて話せなかった少子化の問題だけれども、女性の活躍推進と少子化対策は切っても切れない関係にある。一時は今の日本と同じような出生率に落ち込んだものの、そこからV字回復をした先進国は、すべてダイバーシティ政策や女性活躍推進政策で少子化の危機を突破している。それで今は出生率も2.0前後にまで上がった状態だ。少子化が進むと国としての持続性という点で問題が生まれるし、子どもたちの将来にも負担がかかるということはあるけれど、企業にとっても労働力というリアルな問題に直面する。今のままでは、50年後の労働力人口は現在の50％になってしまう。だから企業のゴーイングコンサーンあるいは持続的成長という観点からも、少子化の危機を突破するという観点からも、女性活躍は進めなければいけない。ぜひ皆さんともその意識を共有して頑張っていきたいと思う（会場拍手）。（01：15：15）
岡島： ダイバーシティと女性活躍の推進に関しては会社さんによってかなり差が出てきた。そして、その鍵はやはり見える化であり、トップのコミットメントだとも思う。従って、今後も経営者の皆さまには、「ダイバーシティは成長戦略だ」と言い続けていただく必要があると感じた。最後に御三方へ拍手をお願い致します（会場拍手）。（01：16：26）
