『自問力のリーダーシップ』から「プロジェクト・チームの運営」を紹介します。
昨今、固定的な組織形態よりもフレキシブルな組織形態が好まれる傾向がありますが、その代表的な方法論にプロジェクト・チーム（タスク・フォース）があります。実際に何かしらのプロジェクト・チームに参加されたことがある方も多いでしょう。自由度が高いことが特徴ですが、それゆえに生産性のバラつきが大きくなるという問題も併せ持っています。本稿ではプロジェクト・チームを効果的に運営する鍵について述べますが、組織が柔軟になり、また「チーム重視」になる昨今、プロジェクト・チームの生産性向上のヒントは、そのまま組織の生産性向上のヒントともなることを意識したいものです。
（このシリーズは、グロービス経営大学院で教科書や副読本として使われている書籍から、ダイヤモンド社のご厚意により、厳選した項目を抜粋・転載するワンポイント学びコーナーです）
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プロジェクト・チームの運営
近年、経営環境の急激かつ多様な変化に機敏に対応すべく、ある特定の目的を達成するためだけに時限的なチームを組成するケースが増えています。こうしたチームをプロジェクト・チームあるいはタスク・フォースと言います。有名な日産のCFT（クロス・ファンクショナル・チーム）は、1990年代後半から組織横断的なプロジェクト・チームが大きな成果を収めた典型例です。同社のCFTでは、専門機能を融合させながら、縄張り意識を排し、全体最適を実現しました。
プロジェクト・チームは少人数で特定の目的を達成するためにつくられ、一般には目的を達成した時点で解散します。業務付与（アサインメント）も流動的な場合が少なくありません。メンバーが所属の部署を一時的に離れチームの仕事に専心するタイプと、必要に応じてチームの仕事を兼務するタイプがあります。
プロジェクト・チームでは、多様なメンバーが多様な視点で懸案事項を検討します。その結果、組織の壁を超えた協業が実現し、これまでこない斬新なアイデアが生まれたり、優れた仕事の進め方を発見することが期待されます。
しかし、単にさまざまな部門からメンバーを集め、プロジェクト・チームをつくれば新しいアイデアが生まれるというものではありません。逆に、メンバーの間の緊張や対立が起きやすい、あるいは当事者意識の欠如が起きやすい、といったデメリットも指摘されます。こうしたデメリットを避けながら、プロジェクト・チームを機能させるためのいくつかのポイントを確認しておきましょう。
○人選
まずは、チーム・メンバーのスキルセットが相互補完的になっていることが望まれます。ここでいうスキルは業務上の専門知識や問題解決スキルはもちろん、対人スキルなども含まれます。たとえば、全員が沈思黙考型では活力が出ないので、そうした人員が多くなってしまう場合、フットワークが軽い人間、あるいはムードメーカー的な明るい人間も参加することが望ましいでしょう。
○経営陣からのサポート
プロジェクト・チームが成果を出すためには、必要な経営資源を適時適切に与えるとともに、助言や社内へのアナウンスなど、チームが働きやすくなる環境を整えることが必要です。
プロジェクト・チームが元の部門に籍を置きながら活動する場合には、プロジェクト・メンバーが一緒に作業できる時間や場所を確保してあげたり、人事考課における不安を解消してあげることも必須です。
○目標や価値観、規範の共有
プロジェクト・チームは、多様なバックグラウンドの人材が集まるがゆえに、通常の組織、チーム以上に目標、価値観の積極的な共有が求められます。目標については先述した通りですが、価値観、規範の共有も重要です。価値観や規範は、言い換えれば、そこで期待される思考や行動の様式と言えるでしょう。これが共有されていないと、表面上はゴールが共有できていても、行動に統一感が生まれないため、非効率になってしまいます。特に重要な価値観や規範は、ルールとして明文化しておくことが望ましいでしょう。
価値観の共有は、目標、ゴールづくりの際にメンバーを巻き込み、その背景等をしっかり共有することで促進することができます。また、リーダーが折に触れ、望ましい行動を称賛・共有し、望ましくない行動を指摘・共有することでも促進されていきます。
ゴールや価値観が共有できれば、集団としての一体感が高まり、コミットメントのレベルもおのずと上かっていきます。また、スピーディな行動に不可欠の権限委譲もこれによって実効あるものとなっていきます。
（本項担当執筆者：鎌田英治 グロービス経営大学院教員）
『自問力のリーダーシップ』
鎌田英治(著)、ダイヤモンド社
1,728円
