G1ベンチャー2023
第3部分科会V「メガベンチャーをつくるための要諦」
（2023年6月11日／グロービス経営大学院 東京校）
ビジョン、戦略、リーダーシップ、組織、カルチャー、世界で勝てるメガベンチャーを産み出すには何が必要なのか。成功は何に起因するのか。メガベンチャーをつくるための要諦に迫る。（肩書きは2023年6月11日登壇当時のもの)
01:08 小柴氏のアメリカでのゼロからの立ち上げの経験について
-34歳のときに日米の半導体摩擦の真っただ中にアメリカへ渡り、会社を作った。12年間でゼロから100ミリオン(約100億円)の売上規模、R&Dや製造機能を持った会社になった。製品を売るいうより会社を売る方にフォーカスした。グローバルでありながら、日本の会社特性である安心安全、実直さ、あとはディープテックの技術を突き詰めた。あとはとにかく現場に行った。
-ディープテックで成功するポイントは、世の中が悪い状況の時に新しいことを始めること。ディープテックはコンサバティブな世界なので、景気が悪い時ほどチャンスと思ってやっていた。当時世界の景気は悪かったが、日本はバブルの絶頂期だった。
6:46 松村氏の紹介、楽天入社前後で変わったこと
-楽天市場の責任者。元々はエンジニアの後、戦略コンサルを経て楽天入社。シリコンバレーでスタートアップへの出資・買収・PMIなどをやったあと、6年前から現職。
-現在はグループ全体で2万人超。当時は数千くらいだった。それ以上に違うのは事業の構成。メガベンチャーを作っていく中で、2つぐらいのやり方がある。ひとつは事業ポートフォリオを拡大すること、もうひとつはフットプリントを広げていくこと。今以上の売上を作るためにはエコシステムを作らなければならない。実は楽天は、ポートフォリオのようなやり方をしていない。ネットワーク外部性を強化していくことを考えている。
12:18 JSRがアメリカで事業を拡大するための方法
-ポートフォリオ経営から逆に行っていた。資金力勝負だと負けてしまう。中型規模の市場で残っていくためには、事業を絞った経営が必要だった。これからは専業メーカーが世界で残っていけると思う。製造業は、限られた資金をある所に集中して投資をしていかないと勝てない。
-製造業は、研究開発投資と設備投資が長い。10年間安心して取り組める必要がある。
-ネットビジネスでもインサイトのある話。ポートフォリオ的ではなくエコシステムに広げていくことと、もうひとつはグローバルに水平展開して、AirbnbやUberのようにそのレイヤーを取っていくことのいずれか。
18:09 日本のソフトウェア会社がグローバルで成功するためのポイント
-アメリカのインターネット企業は、上手にAI企業に移っている。GAFAもやっているように、ムーアの法則を自分たちのビジネスモデルに生かすことが大事。現在エクサスケールコンピューティングが手に入ったら何が出来るかと考えなくてはいけない。 -サーチのプロダクトは比較的グローバルプロダクトとして作りやすい。顧客基盤やアプリは上に浮けばいくほどローカライズしやすいのでグローバル展開しづらい。一方でアーキテクチャやレイヤーは比較的グローバルでやりやすい。ローカルでやるところと、グローバルに 汎用性を持ってやっていくところ、グローバルに汎用性を持ってやっていけるところになればなるほど、大きな 投資は必要かもしれないが、うまくいけば大きなリターン返ってくる。
29:23 テクノロジーや生成AIを組み込んだサービス開発
-技術のR&Dをやっている会社がグループにあるので、常に先を見たりトライしたりしながら、どのように事業に活用できるかを少し先の時間軸の世界の中で考えている。生成AIとEコマースで言うと、テールに光を当てられるかがひとつのテーマ。
32:02 ベンチャーにおける取締役会、意思決定の構成、マネジメント
-日本のボード構成について、最初は誰かの紹介や弁護士に入ってもらう等だが、ボードの新陳代謝は重要。IPOの目的が異なるメンバーでボードを構成すべき。ファイナンシャルなリターンではなく、ストラテジックなリターンを求めている会社に入ってもらう必要がある。
-ものづくりの製造業は垂直統合的にやっていた体制をそのまま輸出する形。例えば化粧品メーカーだと、資本効率を高めるために大きなブランドに絞ってグローバルに投資していく形。インターネットでモノを作る形だと、基盤になるレイヤーはグローバルチームで、フロントになっていくとローカライズで、というハイブリッドでチームを作ることが大事。海外のユニコーン企業では、Day1からそういう話をしている。
44:07 質疑応答①「ロバート・ヘイル、バリューアクトから学んだこと」
- バリューアクトは、非常にまともな アクティビスト。さらに成長させるためのカタリストとして入ってもらいたいと思っていた。アメリカのヘッジファンドは、経営に対してストレートなディスカッションが出来るところが日本企業にとって必要な存在。
47:01 質疑応答②「サクセッション(継承)の戦略、ストーリー」
-サクセッションは中にいないとうまくいっているかどうかはわからないが、結果を出すことに慣れ切った経営陣は嫌だと思ったので、自分のコンフォートゾーンを超えていける人を考えた。ただ継承したのは、そのメンバーでは継承できなかった。それぐらいサクセッションは難しい。
51:26 eコマースでの組織運営でのポイント
-機会だと思っていることに対して人数が絶対的に足りないので、出来る人をどうやって育てていくかが大きなテーマ。若いリーダーを育てる時は、うまくいっていない事業に放り込む。その中で見ることは、短期と中期、縦と横、静的と動的のような二律背反のものを、創造的な解を持って超えていけるどうか。
57:18 質疑応答③「どういうバランスで、ムーアの法則を経営に生かすべきか」「フロントランナーのメガベンチャーを生み出すための肝」
-今できないことが2年後、4年後にコンピュテーション能力があったら何が出来るか想像を働かせて、それに向けてやることが大事。資本力がある人は、ビットコインを買いあさっている。このジレンマをどうやって断ち切るかを考えないといけない。
-自分がやっているビジネスの中で、指数関数的に動くものが何かっていうのを見つけて、そこに前もって投資していけると結果大きな競争優位を作れる。新しいものを作るときに、外部環境やトレンドを踏まえて作ってうまくいった試しがない。まずは目の前のお客さんを大事にすること。
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