新型コロナの感染収束に伴い、今後のテレワークの在り方を巡って各社の方針が分かれている。NTTグループは主要7社の従業員3万人に、原則テレワークとする新制度を導入することを決めた。一方で、テスラCEO：イーロン・マスク氏が社員に対して実質的な「テレワーク禁止令」を出したとの報道は記憶に新しい。
テレワーク制度を継続すべきか否か――今回はそれぞれの立場の論理構造を整理し、アフターコロナ時代におけるテレワークの在り方を考えていきたい。
各社の方針が分かれる「テレワーク制度」の現状
最初に、国内外の企業が「テレワーク制度」に対してどんな方針を取っているか確認していきたい。
国内上場企業の時価総額トップ5であるトヨタ自動車、NTTグループ、ソニーグループ、キーエンス、KDDI、そして米国経済を牽引するGAFA（Google、Apple、Meta（旧：Facebook）、Amazon）について、その公式発表や報道を整理してみた。
各社とも業界・規模が異なるため一概に比較はできないが、歴史ある国内大手はテレワークを継続する一方、先に挙げたテスラ含め先進的な米国テック企業はテレワークからの完全復帰を目指す方針を明確に示す企業も多く、対照的で面白い。なぜ各社には違いが出るのだろうか。テレワーク制度の継続可否について、それぞれの立場の論理構造を紐解くと、何か示唆があるかもしれない。
テレワークを継続すべきか否か――両者の論理構造を紐解く
テレワークを継続すべき派の論理
「テレワーク制度を継続すべき」の立場から見てみよう。各社の公表情報を見ると、イシューに対する枠組み※1として「人材獲得に寄与するか？」「人材定着に寄与するか？」が論点として設定されていることが多い。仮にこの2つを論点としたとき、その各論点に対する主張は以下の通りだ（図1参照）。
※1 GLOBIS学び放題「イシューと枠組み ～論理思考に必須の基本概念～」
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図1 「テレワークを継続すべき」の立場でのピラミッドストラクチャー[/caption]
テレワークを継続しない派の論理
一方で、「テレワーク制度を継続すべきではない」の立場も見てみよう。枠組みを見ると、「チームワークへの影響は？」「生産性への影響は？」が論点設定されているようだ。各論点に対する主張は以下の通りだ（図2参照）。
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図2 「テレワークを継続すべきではない」の立場でのピラミッドストラクチャー[/caption]
あとは主張に対して十分な根拠を揃えるだけだ。さて、仮にそれぞれが説得力のある論理となっており、このテーマについて会議などで議論すればどうなるだろうか。おそらく、その議論は平行線を辿るのは目に見えている。
テレワーク制度を継続すべきか否か。このイシューにどう答えを出すべきか。何か見落としはないのだろうか。
テレワーク制度を継続すべきか否か――両者の立場の「隠れた前提」は？
それぞれの論理を今一度見直してみたい。両者の立場が成立するには、そもそもどんな前提が必要だろうか。
改めて「テレワーク制度を継続すべき」の立場から見てみよう。この論理の前提には、自社に必要な人材はテレワーク制度を強く求めており、その要件は他の施策では補えないという前提が存在していそうだ。これは本当なのだろうか（図3参照）
たしかにコロナ禍を経て、多くのビジネスパーソンの中で「働き方の自由度」の優先順位が上がった。しかし、会社選びのポイントは、それだけではないだろう。「経験やスキルが活かせる」「やりがいのある仕事に携われる」「会社に将来性がある」など、他にも会社選びのポイントは数多くあるだろう。この立場の論理を成立させるには、そうしたポイントに繋がる施策よりも「テレワーク制度」の方が人材獲得・定着に寄与することも示さなければならない。
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図3 「テレワークを継続すべき」の立場における隠れた前提[/caption]
他方で、「テレワーク制度を継続すべきではない」という立場の前提も見てみよう。この論理も、オフィスに出社さえすればコミュニケーションは活性化し、生産性が上がるということを前提としている（図4参照）。これも本当なのだろうか。
例えば、近年はフリーアドレスを導入する企業も多く、出社しても周囲と会話なく退勤することもしばしばある。オフィスに出社したとしても、必ずしもコミュニケーションが活性化するとは言い切れない。また、出社したからと言っても周囲からサポートを得るとは限らないし、そもそも生産性が低いのはテレワークだけの問題ではないかもしれない。もしオフィス出社を義務づけるなら、あわせてコミュニケーションを促す仕掛けを行ったり、業務の見直しもしたりする必要がある。そうした点は考慮されているのだろうか。
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図4 「テレワークを継続すべきではない」の立場における隠れた前提[/caption]
「テレワーク制度」は手段に過ぎない。大事なのはどんな組織文化を作りたいか
さて、ここまで「テレワーク制度を継続すべきか否か」というイシューに対して、両者の立場の論理構造を見てきた。一見、説得力のある論理でも、実は隠れた前提が存在している。そう考えると、いずれの論理も危うさを有していることが分かるだろう。今回は両者の立場において代表的な枠組みを設定したが、状況が変われば検討すべき論点のセットも変わる。どこまでいっても議論が尽きることはないのだ。だとしたら、どうすればよいか。
これまで論理の話ばかりしてきたが、答えの出ない問いに何かしら解を出そうとするなら、最後は意思を持って決めるしかない。では、何に対する意思を持てばいいのだろうか。
その答えは、どんな組織文化を作りたいか、だと思う。
テレワーク制度に限らず、フレックス制度や副業制度など、働き方に関する議論の大半は手段（How）に焦点が絞られがちだ。だが手段の前に、そもそも自社はどんな組織文化を作りたいのか（What）を考えるべきだ。なぜなら、ありたい姿なくして、手段の議論はできないのだから。
例えば、テレワーク制度の継続可否について、Googleは出社（週3日）とテレワーク（週2日）を組み合わせたハイブリッドワーク制を行うと発表している。この方針について、Google CEO：サンダー・ピチャイ氏はこう述べている――「オフィスでの3日間は社員の共同作業とコミュニティのために重要である」と。まさに、共同作業やコミュニティのための対面の交流がイノベーションを生み出す組織文化に寄与するとの明確な意思があるのだ（図5参照）。
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図5 「ハイブリッドワーク制」の背景にあるGoogleの考え[/caption]
もし完全なるテレワーク制度でも目指す組織文化が作れ、更にその他の面でもメリットが大きいのであれば、テレワーク制度は継続すべきだ。逆に、目指す組織文化が実際に対面で会い、言葉を交わさなければ醸成できないものなら、オフィス出社も取り入れるべきだろう。
テレワーク制度を継続すべきか否か――手段の前に、自社はどんな組織文化を作りたいか、言葉にして定める。これが出発点だ。
企業文化は戦略に勝る（Culture eats strategy for breakfast）
――ピーター・ドラッカー
≪参考≫
＜表1＞
- 「職場は名古屋、住むのは東京」可能に トヨタが新制度 （日本経済新聞）
- テレワーク制度見直しも…コロナ禍２年、製造業で浮き彫りになったデメリット （ニュースイッチ）
- NTT、来月から3万人テレワーク 居住地は全国自由に 出社は出張扱い、飛行機も容認 （日本経済新聞）
- 事例報告1「ソニーの新型コロナウイルスに関する人事施策と在宅勤務に関して」 （労働政策研究・研修機構）
- 勤務、在宅やめ出社に キーエンス、机の間に仕切り/ダイキンは座席配置を工夫 （日本経済新聞）
- 出勤者数削減に向けた取り組み （KDDI）
＜表2＞
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