2-6-2の法則 ~成果を出すために最適な環境とは~

takayupi

メーカー技術・研究・開発

業務に活かすためには、協力者のパフォーマンスとその人の考え方を把握し、協力者のパフォーマンスにバラツキがあっても、2-6-2の法則であることと理解し、受け入れることが大切かもしれない。
具体的には、協力者ごとにパフォーマンスを評価し、一律に並べてみて、俯瞰することで、パフォーマンスを相対評価する。その後に、1 on 1などで協力者の思いを聞き、パフォーマンスが高いものの不満や低いものの不満を聞き出し、適材適所な視点で配置転換も考える。

youhei-okabe

経理・財務

下位メンバーの扱い方に留意する

jetshero

その他

適材適所の配置について具体的にわかりやすく学ぶことができた。

keikoko

販売・サービス・事務

2-6-2の法則は自身の職場でも当てはまると思いました。同時に私自身がどの立ち位置なのかも気になりました。下位の2は、本人も自覚しているかと思うので、ヒアリングや観察をして、具体的なアドバイスや立場に寄り添い、働きやすい環境を整えようと思います。全員が上位2にはなれないという法則を理解して組織を運営することは大事だと思いました。

yuji-fukuniwa

人事・労務・法務

ヒアリングが最も有効な対策だということを理解出来ました。

peperoncino

営業

高いパフォーマンスを発揮する上位20％はその意欲を十分に維持し、中位60％でもその中での上位20％のパフォーマンスを上げていく。また下位20％とのコミュニケーションを十分に取り、支障をきたす障害などを取り除く配慮も続けていくことが大事となる。

kouw

販売・サービス・事務

この法則を念頭において適材適所を検討して成長視野にした対話を行なっていく

saikikoichi

経営・経営企画

パフォーマンスの低い人に
統括部横断共通業務を与え
トライアル開始したので結果が楽しみである

miho_b

人事・労務・法務

この法則は前から知っていたが、実際3ｰ4名の小さなチームで起こると業務がまわらず大変困った。下位の人に対して、色々アプローチを行ったつもりだが、他のメンバーの納得感も必要だったり、なかなか難しいと感じた。

y-arano

メーカー技術・研究・開発

2-6-2の法則は知ってはいたが、対処法までは考えたことがなかったので、今回の学習は有効であった。

同じ部署内でなんとか輝ける方法を見つけることも大事だが、他の場所で輝ける場所があるのであれば思い切って配置換えすることも大事であることを念頭において部員の指導をしていきたい。

andy2024

メーカー技術・研究・開発

組織の中にいる全員が自分のポジションを知るべきなのかが悩ましい。特に上の人に対して「あなたは上の２割の人なのだから、下の２割の人たちにイライラしたり、圧をかけたりしないこと」ということを明確に言ってあげた方が良いのかどうか。

nicoe

資材・購買・物流

下位2割に対し、ヒアリングすることを心がけ致します。

seiichiro_3135

経営・経営企画

2:6:2の法則とは、パレートの法則から派生した法則で、どのような組織・集団であっても「優秀な人：普通の人：できない人(むしろ足を引っ張る人)」の割合が20%:60%:20%になるという法則です。262の法則は、かなり多くのことに適用できると考えられており、先ほどの優秀・普通・できないの2:6:2だけでなく、どのような集団であっても構成要素の上位:中位:下位をの比率が2:6:2になるという法則とも解釈されています。例えば、

社会では、高額所得者が2割：庶民が6割：貧困層が2割
自分に対して、好意的な人2割：なんとも思ってない人6割：嫌いだと思っている人2割
アリの群れでは、働き者のアリが2割：普通に働くアリが6割：怠け者アリが2割
など、集団に対して、色々な面で内訳が2:6:2になると考えられます。また、例に挙げたアリのように人間以外の集団についても同様の比率が成立すると言われています。そこから転じて別名、働きアリの法則とも呼ばれています。

この2:6:2の法則をもとに、どうしたら上位2割の優秀な人材を増やし、強い組織を作ることができるかを考えてみます。

anyo

金融・不動産　関連職

組織運営する中で誰それさんが仕事しない、と言う愚痴は常に存在する。言っている側の意見も尊重しつつチーム力で目標達成していく事の大切を伝えようと思う。

masudat

その他

2-6-2の法則においてパフォーマンスが平均と低い層に焦点を当てることが必要であると感じた。平均・低い層の底上げが組織のパフォーマンスを上げることになると考える。そのためには、個人と話し合い欲求を満たすサポートを行う。適材適所の人事配置を行うことで低い層にいた人が優れた層に上がる可能性がある。

khi24

IT・WEB・エンジニア

事例のようなシーンを経験したことがあり、パフォーマンスの低い人の業務改善について悩んだことがあったが「2-6-2の法則」を知ってあらゆる集団においてそういった人たちは一定発生するものということが分かり少し気がラクになった。上司や他組織から見たら、自分も下位20%に入っている可能性があるとも考えた。いづれにせよ、パフォーマンス低い人の改善には適切なタスクの割り振りであったり、生産性高く自律的に行動できるようにするためパフォーマンスをあげるための上位者からのヒアリングが必要だと思った。

ken175

メーカー技術・研究・開発

得意な分野の仕事を回すようにし、またそのアウトプットに感謝を示して、モチベーションをあげるようにする。

ramenjiro_yuta

営業

今のチーム内で活かしていきます

kawakami

金融・不動産　関連職

適材適所は実現できると素晴らしいですが、組織全てで実現するのは簡単じゃないこともあると思います

akitagak

営業

適材適所の見極めが一番難しい

wakameudon

メーカー技術・研究・開発

他のメンバーがハイパフォーマンスを出せないことに対してイラつかない

ryu0358

メーカー技術・研究・開発

実務で役に立つ考え方を理解できました。

y_su

人事・労務・法務

全員を働き者にすることはできないと知れたことが大きな成果でした。

tomomi-0418

その他

まずは、その人を知って理解する事。何が出来て何が不足かを認識する。

n_jiro

営業

査定をつける上では2-6-2になった方がやりやすい。

morima-m2

メーカー技術・研究・開発

262の法則があることを念頭に置きつつも、みんなに興味関心を持って接する！

hunterx2

メーカー技術・研究・開発

パフォーマンスの低い人のパフォーマンスを無理に上げるのではなく、そのパフォーマンスで最適なタスクを与えることが重要であると感じた

ksoufuku

メーカー技術・研究・開発

2-6-2の法則は聞いた事はあったが、適正を踏まえた配置転換などは初めて学びました。実践してみたいです。

kiyotomo

営業

メンバーへの業務アサイン。1on1のヒアリングで意識して得意分野とチャレンジ分野をすり合わせたい。

h-ku

コンサルタント

下位を排除するのでなく、適材適所でポテンシャルが発揮できるようマネジメントを心掛けたい。

8902686

専門職

2-6-2の構図を正しく理解したうえで、職場のマネージメントに活かしていけば、バラスの良い組織になると認識した。

nosui-usui

経理・財務

生産性の低い2割の扱いを考える

koji_wada

マーケティング

2-6-2の法則
優秀20%、平凡60%、怠け者20%
働き蟻の法則とも言う。あらゆる集団において上記のようなバランスになってしまう経験則。全員を優秀にするのは無理だが、できるだけ多くの人がパフォーマンスを発揮できるように環境や役割を整えて、マネージメントをすることが重要。最適配置、適材適所が肝要である。

manaboo111

営業

全員が優れたパフォーマンスを発揮することは理論上難しいこと、一方でアサインの工夫などによりパフォーマンスの低い人の活躍の場を作ることができることを認識して組織マネジメントにあたる。

k_anazawa

建設・土木　関連職

自組織に対して考えると
けして262では無いと思います。

sou_o

メーカー技術・研究・開発

定期的なジョブローテーションにより、下位20%の固定を回避できると思いました。

ki12

販売・サービス・事務

今自分が直面している課題の一つである。
チームメンバーのスキルはそれなりに高いものが
あると感じるが、モチベーションや仕事に対する
ウィルを感じ難い。
しかし、自分のヒアリングが不足している
のが原因の一つかもしれないので、まずは
チームメンバーと話し合いながらより良いチーム
を作っていきたい。

jy0424

メーカー技術・研究・開発

パフォーマンスが低い人はどの組織で仕事をしてもパフォーマンスが低いという思い込みを捨てるべきである。

shirai-t0804

金融・不動産　関連職

2－6－2の法則、確かにどの組織にも存在しているように感じます。だからといって、パフォーマンスが低いメンバーをあきらめるのではなく、適性を見極めて適材適所への配置を検討することが大事だと思いました。

ftec

メーカー技術・研究・開発

適材適所で対応したいが、厳しい職場や緩い職場が存在するのが事実である。
前者の下位２０％を後者の職場に異動することや既存の職場で業務不可を下げることはなかなか難しい。
適正云々出なく、仕事への姿勢やモチベーションも重要だと思うので人事施策などで仕事の姿勢などを全社員に浸透させたい。
人事考課での処遇のメリハリやストレングスファインダーでの適性診断などできる施策をやっていきたい。

ko-ki-

人事・労務・法務

人事部の立場で活用する場合、他部署の上位20％をしっかりと把握して新卒のメンターや研修講師に充てて新卒の成長を促す。

shira-jun

IT・WEB・エンジニア

働きアリの雑学は学び

kurocoro

人事・労務・法務

メンバー個々に1on1ミーティングを行い、個人の強み、弱みを把握し、業務のアサインメントの参考とし、メンバのやりたいこと、目標に少しでも近づけていけるよう寄り添いながら、個々のモチベーションを下げないようにマネジメントを行う。
個々が働きがいを持って目標に近づくことが出来れば、おのずとパフォーマンスは向上し、活気があるチーム運営へ変化させることができる。

nbe3

メーカー技術・研究・開発

人見知りの人が営業職だったり、おおざっぱな性格の人に細かい作業を与えたり、うまくいかない理由として適材適所はあると思う。
人は誰も得意不得意があるのでいろいろな可能性を見つけてあげることが重要だと感じる。

masahirok1225

経理・財務

そもそも優秀の定義を明確にする必要があると思いました。優秀とは人によって定義がバラバラです。その統一が必要と判断します。

hontake1202

人事・労務・法務

残念ながらパフォーマンスの低い人は存在する。その人にヒアリングをし、適材適所を考えパフォーマンスを向上させることを考えることで組織全体のパフォーマンス向上につなげることができる。

horimo

コンサルタント

現在のチームメンバーは2-6-2の法則に見合う人数ではないが、考え方はとても参考になった。

ks-dc1

営業

生産性が低いと思われる人へ現状のままパフォーマンスを上げさせることは難しいことが2-6-2の法則から理解できた。
上長からの命令という形ではなく、他の部署のメンバーからも考えを聞くなど、パフォーマンスを上げるための方法を模索していくことが大切だと思う。

190586

販売・サービス・事務

自分自身がパフォーマンスの低い20％になりたくないと強く思います。受電をするTCさんが平均以上のパフォーマンスを出せるようにフォローをした意向と思います。

mug

メーカー技術・研究・開発

パフォーマンスが低い人に対して、適正を考え、より生産性高く働ける業務をアサインするように働きかけることが大事。同じくチーム内で生産性の低い人への圧力、叱責をもって力づくでパフォーマンスを上げようとするメンバーがいた場合、そのメンバーへの働きかけも必要と感じたので、活用していきたい。

mrk_

営業

パフォーマンスが低い人でも適性のある分野があることを意識して配置・業務分担をおこなっていく。ただ、適材適所がパフォーマンス向上に最適であることは理解できるが、現実には限られた人員・環境であり、適正ではないこともやっていく必要がある。このギャップを少しでも埋めるにはどうしていくかが課題と感じた。

naoyukihirose

営業

全員を上位20%/60%の領域に引き上げることは難しい事を分かった上で、下位20%の人材については適材適所の仕事を与えられるようにコミュニケーションを図る

shimizu_shuichi

メーカー技術・研究・開発

パフォーマンスを発揮できていない下位20%に該当すると思われるメンバーに対しては、アウトプットを求めるのではなく、強みを理解した上でチーム編成等マネジメント側での対応が必要なコトを理解した。

piro_15

営業

全員を働き者にできないことを理解する。現組織を振り返ると下位20%の人にも他の80%の人同様のストレッチがかかっている現状で、下位20%の人にとってはこれがストレスとなっているのかも。ストレスからの他メンバーとの歪みが生まれ、結果的に組織の雰囲気も悪くなる場面が多い。各人の強み弱みキャリアプランを理解し、業務をアサインすることで働きやすい環境づくりに努めたい。

shotaro6

営業

低いパフォーマンスのメンバーに対してイライラしてるリーダー格のメンバーにこの法則に基づくアドバイスを行う。

yasu-_-123

メーカー技術・研究・開発

パフォーマンスが低いメンバーが20%いることは、しょうがないと言うことを念頭に、業務分担と配置を考える必要があると、理解した。

jzo

販売・サービス・事務

全員を働き者にはできないという経験則を受け止めれば下位2に対してのアプローチを割り切ってできるので余計な努力を捨てられる。

you-50

メーカー技術・研究・開発

全員を高いパフォーマンスにすることはできないと考えて、下位の人にもパフォーマンスが今以上に発揮できる環境や仕事を与えることが重要だと考えます。その際には周囲の誤解がないようにチームメンバーに説明が必要だと感じました。

sphsph

メーカー技術・研究・開発

致し方なし。
それを理解しつつ最大のパフォーマンスを出す。

miyazaki_yosuke

メーカー技術・研究・開発

参考になりました。適材適所ということですね。

ka-2107

専門職

まずは、下位20%がサボっててズルい！と思うのを辞めることから始めます。

pomuec

専門職

どのような集団でも２－６－２の法則が当てはまる為、全員を上位２０％のレベルへ引き上げるマネジメントを行うのではなく、下位２０％は適材箇所や適材業務を模索し与えることが組織として重要だと思った。

haro555

その他

自部署でも2-6-2の法則が発動しています。すべて改善することは不可能であると認識する、という点は、あきらめということではなく、かえって前向きに問題をとらえることができると思いました。パフォーマンスが低いコミュニケーターには、現状認識の面談を実施しできるところを引き出し、良いところを伸ばすよう働きかけていきたい。

toshi-iwai

経理・財務

2-6-2の法則で高収入を謳って絶えず上位２０％のひとたちを集め続け、戦う集団にすれば個人のスキルも上がり企業の業績も上がると考えます。そしてその企業で生き残ったひともリタイアしたひとでさえも他の企業の人材と比べたらはるかに優秀なのでどこでも転職できるでしょう。このような企業は外資系に多く、実は従業員の定着率も悪く、良し悪しだと思います。だからといって今の日本企業のような高学歴を担保に護送船団方式で出世させる時代でもないですね。難しい問題です。

hiroaki5163

営業

メンバーを2-6-2で分類して考える。

oknmkcti

経理・財務

2-6-2の法則が絶対かというとそうとも言い切れない。
だけど2-6-2の法則の発想は個人に対して固定的な見方(ダメな奴は何やってもダメ)を崩してくれる。

ab0110

専門職

全員がパフォーマンス高い集団は存在しないのがなんとなくわかった。

otsukin

営業

何もマネジメント業務をしなかった東京の上司を反面教師にして、自分自身が管理職になった際は、同じ被害者を出さぬ様、今回の様な学習にも精を出す。

ryukei

営業

人数が少ない部署内でも2-6-2の法則が起きている。できる人にばかり仕事が集まり不満が出て、6-2の人は課題感を持って仕事ができていない。仕事を均等に与えることも大切だが少ない人数だからこそ大胆な役割分担を行うことも視野に入れるべき。

iwatanobuaki

建設・土木　関連職

組織には必ずパフォーマンスの高い人低い人がいることを理解して、マネジメントする際には別の部署の方が適性があるかも含めて考えてあげる必要がある。

yuriko-ono

人事・労務・法務

人事配置での参考としたい。また法則を受け入れられないリーダーへの研修資料としたい。

alfaromeo

営業

2－6－2の法則は分かりますが、全体のパフォーマンスを上げる事が上げる事が最も重要と考えます。

yoshihide-s

その他

実際の現場ではなかなか新しい適切な仕事は難しい気がする。

kazuya5225

その他

今回の２－６－２の法則は組織で確かにっと思う法則だと思いました。出来ない人を出来る様にするのではなく、全体のバランスを見て、適材適所で使う方がチームの為と納得致しました。

moritaka0505

メーカー技術・研究・開発

日々の業務の中でなかなか細かいところまで部下の取り組み状況を知ることができないことが多い。パフォーマンスが劣る部下に対し改善させることをこれまで考えてきたが、ある一定数状況によってはパフォーマンスが低い2-6-2の割合が存在することを知ることができた。今後に活かし別視点で考えていきたいと思う。

takahira15005

専門職

理解できた！
良かった！

suikinchikamo9

その他

この経験則があることを言い訳にして、全員ハイパフォーマンスカルチャーをあきらめることはしないようしないといけない

natty726

経営・経営企画

上位2割よりも平均6割に目を向けて、主体的に課題に取り組み生産性をあげるためにコーチングを行う。

muneyukif

メーカー技術・研究・開発

パフォーマンスの低い人がいるのは組織として当たり前で、かつ、その人がポジションを変えれば能力を発揮する可能性を忘れないことが重要だとわかった。

dus221

人事・労務・法務

過去に運営していた支店でパフォーマンスの低い２０％のグループに対し、個人ベースのアプローチはしていたものの、具体的にパフォーマンスを上げられるような環境に移動させることは組織が小さいためできなかったことが理解できた。ベターな環境に改善することはできたのではないかと反省している。新年以降は具体的なアクションプランを作り、実現していきたい。

n-kag

建設・土木　関連職

能力の低いレベルの人にただ指導を行うだけではなく、適材適所の役割見直しや個人の成長速度に合わせた指導が必要だと感じました。

eizan_1000

IT・WEB・エンジニア

隠れた能力や役割、存在感を見つけてみようと思う。

mixnuts

IT・WEB・エンジニア

下位20％へのアプローチは慎重に実施すべきだと思いました。

kenji1209

メーカー技術・研究・開発

たいへんよくわかりました。

yo-nakui

経営・経営企画

低パフォーマンス層に対して少し寛容な気持ちを持つことができる気がします

clover_09

販売・サービス・事務

2-6-2の法則を初めて聞きましたが、実際に自分の部署や隣の部署が法則通りで驚きました。
パフォーマンスが低い人が腐らず業務ができるようにヒアリングを行うことが大事だと感じました。

freddie-san

メーカー技術・研究・開発

知っているか知っていないかは重要ですね。全員が働きアリでは無い、と言う事を理解しておきます。

14001

資材・購買・物流

２－６－２の法則について学べました。マネージャーになる人でなく人事と接する機会がある人や人事戦略の参考になると思いました。

yazmaru

専門職

パフォーマンスが上がらない人に対しても人材育成として働きかけていた部分が有ったり、諦めていた部分があった。しかし2-6-2の法則を理解し、パフォーマンスが上がらない人にも得意不得意をコミュニケーションから引出し、活躍できる場を与える建設的な行動を取ろうと思います。

yuya-shirai

メディカル　関連職

やはり本人との面談はヒアリングを定期的に行うことでパフォーマンスがうまく発揮できていないときでも素早くキャッチすることができます。