グローバルで勝つために経営者に必要なのは「内向き志向との決別」「大局観」「未来志向」～岩田喜美枝×齋藤和弘×三島茂樹×鎌田英治
G1経営者会議2022 第5部分科会L「世界No.1を目指す経営者の育成」 （2022年11月23日開催／グロービス経営大学院 東京校） 世界経済が不透明感を増している今、どうすれば日本企業が競争優位を更に高め、世界を牽引するイニシアティブを握り、グローバルな競争環境でリーダーシップを発揮することができるのか。その為には、グローバルで勝てる経営をリードできる経営人材が不可欠だ。個々の経営人材の力を高めると同時に、組織的には経営人材の厚みを増していくことも重要だ。グローバルな競争環境で戦える経営者とは？求められる要件、経験とはどのようなことか？そうした経営人材が持続的に輩出される鍵はどのようなものか？について議論する。（肩書きは2022年11月23日登壇当時のもの） ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2024年08月公開） 岩田 喜美枝 東京都監査委員 住友商事株式会社／味の素株式会社／株式会社りそなホールディングス 社外取締役 齋藤 和弘 サントリー食品インターナショナル株式会社 代表取締役社長 三島 茂樹 パナソニック ホールディングス株式会社 執行役員 グループCHRO 鎌田 英治 知命社中 フェロー／グロービス経営大学院専任教授／グロービス・パートナー・ファカルティ
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22人の振り返り
hideo0429
建設・土木 関連職
貴重なお話しありがとうございました。
tsucchi-
メーカー技術・研究・開発
スタートアップ企業の連携により、見えてくるものがあると感じました。
fumiteru
経営・経営企画
成功事例に日が当たるが、失敗パターンの話がとても参考になった。
スピードを買う、失敗も織り込んだうえでの挑戦する覚悟が重要と認識した。
sphsph
メーカー技術・研究・開発
親子関係とはいうものの、それぞれ独立した会社、相乗効果が期待できるからこそ前に進む。時代は変わってきたのかなと感じました。親のために・・・ではなく。
ozawa_h
IT・WEB・エンジニア
以前は買収した会社は親会社を手伝ような感じでしたが、今の時代は親会社が自社社内では出来ないので買収した会社に出来るようにする会社も出始めた。社内の文化などで出来ないことが買収した会社でやってもらう。
ozawahiromichi
人事・労務・法務
他業種における価値観を掴むことで自社価値観を考える良き機会となりました
mehima
経営・経営企画
失敗は多いので打数を増やすしかない。
短期のKPIは追わない。違ったら早めに撤退する。
相手へのリスペクトが足りない。
０・１を生み出せる人と、グロースや安定したオペレーションが得意な人との循環を作る。
kfujimu_0630
マーケティング
人材の流動性も、他社のグループインも、大企業はもっと活発に動かなくてはならないと思いました。既存事業のことばかり考えていても会社は続かないと痛感しました。勉強になるセッションありがとうございました。
a-yashiro
専門職
スタートアップをリスペクト。社内新規事業はムリとあきらめオープンイノベーションにぜんふり
fairlady_z
建設・土木 関連職
色々な情報と国の動向を注意深くキャッチアップしていこう
shusuke-yamada
その他
考え方を外に求めることと、こちらの何円も向こうにはかけがえのない何円になることもあり得るということがわかります。
価値を創ることが必要です。
mojikon
IT・WEB・エンジニア
KDDIさんの「新しいことをやる時は全てのアイデアを外に求める」という振り切るスタンスは、潔く合理的であり、自前主義の脱却が喫緊の課題と感じた。
inu2024
経理・財務
アクションを起こすことと変化を捉える感覚が必要と思えました。
meow_t
販売・サービス・事務
大企業側として、オープンイノベーションなしでは今後の進化は難しいと痛感しました。テクニカルな方法論も然り、オープンイノベーションを育む文化を醸成することも大企業側に求められると学びました。「グループジョイン」という表現、逆ピラミッドの絵を貼ることでの意識づけなど、相手を尊敬していればこその「行動」は大変勉強になりました。
「他者」を受け入れることにより事業をグロースすることを広義のオープンイノベーションと捉えれば、グループジョイン（M＆A）レベルではなく、一企業内においても応用できそうなポイントばかりでした。
▼ヒト
・「出向させる」「出向を受け入れる」ことで交流を促進させることもオープンイノベーション推進の一環
・大企業側も、専門部隊の設置はもちろんのこと、（スタートアップにとってのグロースを早められるような）既存アセットを持っている部隊を巻き込むかが大事
▼モノ
・うまくいく場合も、うまくいかない場合もあるからこそ、組織・個人単位で「ポートフォリオ管理」を徹底させる
→うまくいきそうな事業に集中させるしくみをつくることが重要
▼カネ
・買われる側も意識して、必要以上に買いたたかないことも重要（気持ちよく手を組んでスタートさせる）
・できるだけ黒字の会社を買うことで、うまくいかなかったときも高値がつく
・買う側も先見の明と覚悟を持って買う。だから、マイノリティ出資ではなく51%以上
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販売・サービス・事務
ありがとうございます。
sai-3448
人事・労務・法務
今回学んだことを参考にしたいと思います。
koyaokuda
営業
ありがとうございます。
torades
メーカー技術・研究・開発
「高値で買う」という意識について、もちろん買われる側としても、買う側の実務者側としても有難いことなのだが、決裁者としてそれが出来るのは本当に上位の役員でしか出来ないと思う。ということは、スタートアップ事業というのは役員直轄でなくてはならず、現状直轄の構成となっていない場合は、役員直轄の構造を作るところがまず最初のやるべきことなのだろうと思った。
yasu_1234
メーカー技術・研究・開発
「自分たちの会社のアセットを利用して、買ったもしくは協業する会社がいかに大きくなるかを考える」という視点は感銘を受けました。今取り組み始めた協業に活かしたいと思います。
nishikawa-tm
コンサルタント
他業界が自社業界の将来に対する危機感を持ち、スタートアップ企業との共創により積極的に新規事業を育てる取り組みを行っていることを認識できたことが、有意義であった。
また、自らが事業戦略を立てる際に、自社技術を前提に将来像を描く傾向にあったが、スタートアップ企業や別業界の大企業との価値共創により、進化を加速化させる必要があることを強く認識した。
nsuzuki23
営業
勉強になりました。
creativeman2020
クリエイティブ
KDDI中馬さんが一番的確だったと思う。
私も、大企業にいるが社内新規事業で
盛り上がっているが、全然実現性が感じられない。
ただのサークルみたいなんだよね。。
あとホント、リスペクトは大事で
親会社の人たちはもっと敬意を表したほうがいいと思う。