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【人事ホンネ酒場】その評価制度、本当に人を育てているか?

会員限定

29分

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動画説明

このシリーズは「人事」の最前線で奮闘する方々をゲストに迎え、メインパーソナリティーである永島 寛之さんと共に、現場で直面する人事のリアルな課題や哲学に迫る対談形式のコースです。
ここでしか聞けない人事の舞台裏をのぞき見することで、誰もが気になる人事の本音や組織のリアルについて楽しく学べる内容となっております。

シリーズ第2回では、HR GENESIS株式会社の代表取締役である有沢正人さんをお招きし、ジョブ型雇用や評価制度の実情、HRBPの本質について語り合います。

人事に関わる皆さんだけでなく、組織の制度に関わる皆様にも学びのある内容となっており、業務に対する視座を一段引き上げるヒントがきっと見つかるはずです。

※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです(2026年7月制作)

こんな人におすすめ

・人事部門で働く方々(人事企画・労務・採用・育成・制度運用など)
・現場のマネージャー/リーダーとして、働き方・評価・配置などの制度運用に悩んでいる方
・評価制度の設計・運用の難しさや、評価の納得感についてモヤモヤを感じている方

講師プロフィール

メインパーソナリティ:
永島 寛之(ながしま ひろゆき)
トイトイ合同会社 代表/人的資本経営推進協会 理事
東レ、ソニーでの事業・マーケティング経験を経て、ニトリにて人事責任者を務める。現場店長から採用責任者、組織開発室長までを経験し、「事業と人事の接続」を現場レベルで実装。その後、レノバ執行役員CHROとして経営戦略と連動した人材戦略を統括した。 
現在は、人的資本経営や人事制度改革を中心に、経営と現場をつなぐ“翻訳”を担うコンサルタントとして活動。特に、LMS(学習管理システム)を基盤としたスキルベース組織への移行や、自律的な育成体系の構築支援に注力している。 
「人事は制度ではなく“関係性の設計”である」という思想のもと、単なるツールの導入に留まらない、個人のスキル伸長が事業成長に直結する組織変革を支援。人事を管理機能ではなく、変化し続けるための“経営装置”として再定義することを目指している。中央大学企業研究所客員研究員。

ゲスト:
有沢 正人
HR GENESIS株式会社 代表取締役 
1984年に協和銀行(現・りそな銀行)へ入行。銀行派遣により米国でMBAを取得後、人事・経営企画部門を中心にキャリアを重ねる。
2004年にHOYA株式会社へ入社し、人事担当ディレクターとして全世界共通の職務等級制度・評価制度の構築を推進。
2009年にはAIU保険会社(現・AIGグループ)の人事担当執行役員として、日本独自のジョブグレーディング制度や評価制度を構築。
2012年にカゴメ株式会社へ入社し、執行役員CHO、常務執行役員CHOとしてグローバル人事制度の整備を主導。
2024年にHR GENESIS株式会社を設立し代表取締役に就任。これまでに、いすゞ自動車株式会社 常務執行役員 CHRO(人事部門EVP)を歴任。

より理解を深め、他のユーザーとつながりましょう。

コメント53件

  • mau-mau

    人が人を評価する以上、好き嫌いが出てしまうような気がします
    評価してあげようと思うといい部分を見て評価し、その逆もしかりで・・
    人事も、各部から上がってくる評価が本当に正しいかどう判断するのか?

    仕組みばかりに目が行き、根柢の部分をどうしなくてはいけないか、
    講師の人がいうようなことができている企業はほんの一部かと・・

    評価そのものが、人生を左右することもあるため、慎重に行う必要が
    あるのではないかとあらためて気づきました。

    2026-07-18
  • miyazaki0724

    絶対評価が合理的になされるよう、あらかじめ部下の目標設定は何をどこまでやったら目標達成かをすり合わせ、期中にも外部環境の変化により見直すことで、上司の評価と部下の自己評価が乖離しないことが大事だと感じた。目標設定したら終わりでなく、定期的な1オン1などアクションをとっていきたい。

    2026-07-18
  • markey0827

    ジョブ型人事制度のことを言わばメンバーシップ制度との対立構造として見ていたときもあったので、メンバーシップのその先という位置付けで捉えた方が諸々分かりやすかったなと今更ながら気づきました。もっと前に有沢さんのお話を聞きたかった…
    数年前に、ジョブ型へ移行するとおっしゃっていた企業の現状はどうなっているのかなと気になります。
    評価制度にしても、他の話題についてももっとお聞きしたくなる、楽しい動画でした。

    2026-07-18
  • higu0688

    HR Business Development Partnerという意識で業務をしたいです。当社は従業員450名くらいなので、HRBPを置く規模ではないですが、人事部が各部署の業務・戦略を理解し、その発展を人事面でサポートするパートナーでありたいと思います。

    2026-07-18
  • t_miyamo

    自分のサラリーマン人生の中で、常に関わっていながら、何をしているのかわからない人事の話しは大変興味深いものだった。人事と経営が連携している話しなどは初耳だったし、相対評価についての話も、まさに色々思う所が多い話しだった。

    2026-07-22
  • jagger

    非常に参考になるお話ありがとうございました。
    人事の要諦は人事のみにあらず、ですね。
    弊社の経営の方々にも是非視ていただきたいと思いました。ジョブ型は既に破綻していると思いますし、人事、経営、事業の3つが上手くリンクしていると思われる会社はごく少数だと思います。

    2026-07-18
  • daisuke-arai

    まず、現代の会社は経営×事業×人事の歯車が上手く回ることが重要なことだと改やってめて理解した。
    人事部の仕事は制度を作ることではなく、いかに現場に合った運用を行うことが大事だと理解した。
    評価に関しては、部下にいかに納得してもらえるように説明を行うことが大事である。
    社内にHRBP的なポジションはないが、居ても良いと思うし、事業をよく理解してもらい、適正な人員配置や人材登用などをやってもらえると、もっと社内の人材のバランスを改善できると思った。

    2026-07-19
  • everest

    評価制度は人を選別するためではなく成長を支援する仕組みであると学び、対話と納得感を重視した運用の重要性を改めて実感した。

    2026-07-17
  • eikichi68

    話していることは、その通りなんだけど、
    この内容を聞いた人事部は、何かアクションをするのだろか

    2026-07-29
  • tomo0324

    ジョブ型上手くいっていない企業が多い。これまでのメンバーシップ型の方がチーム仲は良かった。

    2026-07-30
  • suwa_nobuo

    自部署の考課は、期間内の成果をデジタル化して上位から比率で評価する運用で公平性がある認識です。ただ上位の比率が低いので頑張っても報われないメンバーもいる事は課題認識としてある。ある基準値を設けて上位評価ランクは絶対評価を行う併用型でも良いのではと感じた。

    2026-07-29
  • kuma1982

    人事制度において、日本の労働環境や人口動態の影響、その他外部環境の変化によって、流行りの制度がいくつも出てきますが、やはり「何のために」「誰のために」「どういう風に」を経営層から現場まで共有したうえで、血の通った制度にみんなで作り上げることが大事なんだと改めて感じました。
    また目標設定を社内で共有する取り組みはとても刺激的で面白い取り組みだと感じました。

    2026-07-28
  • mao5296

    先日永島さんの講演をたまたま聞きこの動画に出会いました。有沢さんの長年の経験で築き上げられた人事道と最新情報を絡めた非常に見応えのある話でした。HRBPやジョブ型の箱を作るだけで満足しがちですが、その先の運用にどうフォーカスするかが大切ですね。HRBPは必ずしも会社に作る必要はないものの、経営、人事、事業の三方を知る人材を作ることは非常に強い好きになると思います。評価制度は常に正解がないものだと思いますが、その中でも現場でどう運用されているか?改善点は何か?を探り続けることが大切だと思いました。

    2026-07-28
  • tanuki_do

    人事評価のポイントがわかりました

    2026-07-27
  • h_chieko

    相対評価は、結局のところ組織内の順位決定戦になってしまうので、協働意識を阻害する要因になっているのではないだろうか。あるいは、職務分担の軽重がそのまま順位に反映されるような可能性があると思う。営業部門のように数値で比較できない組織においては、ともすれば相対評価だからという理由だけ、わずかな差で低い評価に甘んじている従業員も一定数存在するだろう。この範疇にさえ入らなければ…という線引きで過半数を確保することで、不服が表出しないようにコントロールしるのが相対評価の実態という印象が残った

    2026-07-27
  • okamo1480

    人事と違う部署にいますが、人事の担う仕事やHRBPの取組み、評価の活用がわかりました。

    2026-07-26
  • kenichi91

    人事部は いつも他人事、他人事の部と思っていましたが、こうして会社経営に結び付けてやっていることを知ると見方が変わります。

    2026-07-26
  • kabukuwa

    運用面をタイムリーに変える必要あり

    2026-07-26
  • yuta_ita0107

    JD書いて満足にしない仕組みづくりが大切。二項対立で考えない。

    2026-07-26
  • aimanabu

    酒場で飲みながらという設定が面白かったです。運用が大事というのも参考になりました。

    2026-07-29
  • ryoga-matsumoto

    評価じたいがたいせつなわけではない

    2026-07-30
  • thinking_racket

    私はいわゆる間接部門に所属していますが、同一組織内であってもチームごとに求められる役割や成果が異なるなど、複数の機能が混在しているケースがあります。そのため、定量的な評価指標を設定するには、組織や職務をより細かい単位で整理する必要があると感じました。
    また、評価を行う管理職の立場から見ても、業務内容を十分に把握することには限界があるため、評価制度だけでなく、組織構造や役割定義についても実態に合わせて検討していくことが重要であると感じました。

    2026-07-30
  • lighting

    評価目標の公開については非常に参考にしたい。
    各々の部署、人が何を目標に活動しているのかがわかれば協力体制の構築も楽になると考える。

    2026-07-23
  • ssr07

    評価制度は評価者をいかに経営と連動させるかが課題だと思う。

    2026-07-31
  • noguchi1209

    人事とは別の部門であり人事部の指示に従って毎年人事評価の施策を実施しているが、なぜその施策なんだろうと思いながらも言われた通りに部下を評価していたが、この動画を拝見して人事部なりの悩みがあるのだと知れた。

    2026-07-31
  • f8007848

    わかりやすく内容理解した

    2026-08-01
  • makoto_1964

    非常に興味深いお話ありがとうございました。
    人事評価のポイントがわかったような気がします。

    2026-08-01
  • lala168

    人の成長を促すことは経営そのものと思いました。
    企業にとって人のやる気を起こさせることは重要と思います。

    2026-08-02
  • mntaro

    何となく人事の仕事ががイメージできた

    2026-08-03
  • takeshi_1204

    人事異動はアートで人の人生に関わってくる。安易に異動させるべきではない。それほどまでに責任を持って取り組まなくてはいけないこと。
    評価制度は第一に本人、第二に経営、本人のキャリアに資すること。成長するための目標設定をする。

    2026-08-04
  • naoya001

    支店長時代、支店長の目標設定書・職務記述書は職員全員に公開していました。トップの目標がその店舗のガバナンスを形成する。
    また、評価を公開することで支店長のマネジメントが妥当であったことが立証され、信用も増大する。管理者は全員が経営者であり、人事課であると認識し、事業は数値データを土台にし、可視化を実現していくことだと思います。

    2026-08-05
  • ya727aki

    絶対評価に近い、相対評価が良いと考えている。成果出している部署には高評価の出現率を高める。これで納得性を高めている。貴重なお話であり、もっと聞きたいと思った。

    2026-07-21
  • vellpapa

    今まで人事側の話を聞いたことがなかったので大変参考になりました。絶対評価の考え事にも共感しました

    2026-07-18
  • yuya-koishi

    評価制度自体は人の良し悪しを判断するためではなく成長を支援する仕組みとして人材育成に利用すべきと感じた。

    2026-07-18
  • hogehoge0000

    ジョブディスクリプション、HRBP、統合報告書。
    普段聞き慣れないキーワードのオンパレードでした。
    少し関心を持ちました。

    2026-07-18
  • ricard

    人事を事業から考えるというのはいいと思います。トップライン、利益を上げるためにそれぞれの部門に最適なメンバーは誰か。そのためには全社員、管理職、経営陣の経験・専門性・性格等を把握する必要があると思います。

    2026-07-19
  • uedantakashi

    人事は、経営、事業とともに重要な戦略部署である。ジョブ型は、JDにとらわれることなく柔軟性がなければならない。評価制度は、作って終わりではなく現場を見て常にバグを修正していかねばならない。上司は、評価の理由を説明できなければならないし、その前提として確固たる目標設定をさせることが重要である。1人の人生を左右する人事の仕事は大変だか、やりがいのある仕事である。

    2026-07-19
  • take104sy

    弊社の人事は強いな。
    だから,ダメな会社なのか?

    2026-07-20
  • buchineko

    なかなかむつかしいところですが、他人に各人の目標を公開するというのは意義があると思います。
    制度的にそうなっていないので、勝手にやりにくいところはあるのですが、実際、課単位でみんなが他のメンバーに相互に自分の目標を公開させたことがあります。それによって自分の経験とスキルに見合った目標設定になっているのか、上司が指摘するとよく思わない者も、それを実感してくれて新たな目標設定によい刺激にできたなったと感じたことがあります。

    2026-07-20
  • e-s-y

    人事の業務を理解する。人のことを理解するということは自部署の業務を進める上で大切なことだと感じているので、今回の内容は参考になった。

    2026-07-21
  • masahiro-0622

    参考になる話であった

    2026-07-21
  • dska

    1111111111111111111111111111111111111111111

    2026-07-21
  • yasuhiro0130

    人事の仕事にはジョブ型、メンバーシップ型、ジョブディスクリプション型、がありHRBPは、経営層や事業と人事の両方を知る事である。

    2026-07-25
  • hisamasa

    ジョブ型とメンバーシップ型との対立構造として見ていたので、メンバーシップのその先という位置付けが納得した。

    2026-07-21
  • mototsugu3

    部下評価に役に立つ内容であった

    2026-07-21
  • sphsph

    他人の人生に大きな影響を及ぼす業務です。
    その責任を認識しないといけません。
    制度はどう運用するかでその効果が大幅に変動すると感じています。
    自社の明るい未来の実現に向けて本気で取り組み成果を出すそんな人事パーソンが育つことを願っています。

    2026-07-22
  • kaori21

    人事の役割、責任の重みを学ぶことができました。この回においても、評価制度にふれ、自社に評価制度を取り入れることが社員のモチベーションアップにつながるのだとおもいました。1on1についても、対話の重要性を改めて認識しました。

    2026-07-22
  • t-sugii

    絶対的評価の制度が必要と思いました。相対的評価の方が、評価しやすいので、使いやすいですが、絶対的に評価ができるように業務の定義を確り作る必要があるなと思いました。

    2026-07-23
  • nmario

    人事の仕事をやってみたいと、もう長年思っているので我が意を得たり、という感じだった
    評価は納得性の高いものにしてほしい

    2026-07-23
  • mika105

    人事評価制度を刷新しなければと制度作りばかりに、意識が向いていたが、まさにそのOSを運用するアプリを用意していくことの重要さを認識した。各人の当事者意識を高める必要性も感じた

    2026-07-23
  • shinji_1991

    同じような悩みを持っていて活かせそう

    2026-07-23
  • sh_kawano

    なかなか難しい問題。

    2026-07-24
  • fuku-kazu

    人事評価はとても難しいことで、人の人生がかわるようなこともあります
    何が正解かはないのではないかと思っています
    社内アンケートなどでよい評価制度にしていくしかないのではと思う

    2026-07-24

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