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AI BUSINESS SHIFT 第12回 機能別戦略編:AIで加速する新規事業の創出
本コースは、リーダー・マネージャー層を対象に、AIのマネジメント活用・組織活用を体系的に学ぶ 『AI BUSINESS SHIFTシリーズ(全12回)』の第12回です。 第12回「機能別戦略編:AIで加速する新規事業の創出」では、新規事業やスタートアップを取り巻く環境がどのように変化しているのかを俯瞰し、新たな価値創造と非連続な成長を生み出すために、AI時代における事業機会の捉え方や、成功確率を高めるための考え方について学びます。 ■こんな方におすすめ ・新規事業開発やスタートアップ創出に携わるリーダー・マネージャーの方 ・AIを活用して事業創出のスピードや成功確率を高めたい方 ・AI時代における新規事業リーダーの役割やマインドセットを学びたい方 ■AIシフトシリーズとは? 『AI BUSINESS SHIFTシリーズ』は以下の3部構成で設計された全12回のシリーズです。(順次公開) https://unlimited.globis.co.jp/ja/tags/AI%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9%E3%82%B7%E3%83%95%E3%83%88 ・基礎編(第1回〜3回):リーダーやマネージャーに求められる、AI時代の基礎的なリテラシーの強化を目的としたコース ・マネジメント編(第4回〜7回):AI時代のリーダーシップや組織変革を中心に学ぶコース ・機能別戦略編(第8回〜12回):AI時代における機能別での戦略のあり方を中心に学ぶコース より実践的なAIツールの活用法について学びたい方は『AI WORK SHIFTシリーズ』をご視聴ください。 https://unlimited.globis.co.jp/ja/search?tag=AI%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%AF%E3%82%B7%E3%83%95%E3%83%88 ※本コースは、AIのマネジメント活用を学ぶ「AIビジネスシフト」シリーズの一環として提供しています。 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです(2026年03月制作)
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マネジャーのための仕事の任せ方
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ビジネスパーソンのための睡眠スキル ~問題解決編 前編 なぜ眠れないのか?~
「仕事が終わらないから睡眠時間を少し削ろう…」「業務時間中なかなか集中できない…」「毎日朝起きるのがつらい…」。 あなたはこのような経験をしたことはありませんか? 仕事やプライベートの時間をやりくりするために、真っ先に削りがちなのが「睡眠」時間。 実は今、日本社会は世界と比較して「最も眠らない国」だということもわかってきています。 慢性的な睡眠不足は、心身の健康に悪影響なだけでなく、仕事のパフォーマンスにも当然大きな影響を与え、社会全体の経済損失につながります。 このコースでは、基本的な睡眠リテラシーを学んだ後の「問題解決編」として、「なぜ多くのビジネスパーソンは眠れないのか?」について解説していきます。 ▼本コースで学べる主な内容 ・そもそも眠れないことは何が問題なのか? ・眠れなくなってしまう原因とは? 睡眠不足の原因は認知機能の問題にありました。 自身の睡眠不足に対し、正しく「気づき・理解し・行動を変える」第一歩を踏み出しましょう。 ▼関連コース ・ビジネスパーソンのための睡眠スキル ~リテラシー編~ https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/24575c03/learn/steps/53129 ・ビジネスパーソンのための睡眠スキル ~問題解決編 後編 どうしたら眠れるのか?~ https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/4ba981e9/learn/steps/62042 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです(2025年12月制作)
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【AI×クリティカル・シンキング】①イシューと枠組みでプロンプトを磨く
生成AIから期待する回答を引き出せず、試行錯誤を重ねていませんか。 本コースでは、生成AI活用の質を高める鍵として、クリティカル・シンキングの視点からイシュー設定と枠組みを押さえる重要性を解説します。 目的に直結する問いの立て方や、プロンプトに落とし込む際の実践ポイントを具体例とともに学ぶことで、AIをより思考のパートナーとして活用できるようになります。 生成AIを業務で使い始めた方から、活用を一段深めたい方まで、再現性あるプロンプト設計を身につけたい方におすすめの内容です。 さらに学びを深めたい方は、こちらも合わせてご覧ください。 【AI×クリティカル・シンキング】②AIの弱点との向き合い方 https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/cdfe41e3/learn/steps/62198 ※本コースは、AI時代のビジネススキルを学ぶ「AIタレントシフト」シリーズの一環として提供しています。 https://unlimited.globis.co.jp/ja/tags/AI%E3%82%BF%E3%83%AC%E3%83%B3%E3%83%88%E3%82%B7%E3%83%95%E3%83%88 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです(2026年1月制作)
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より理解を深め、他のユーザーとつながりましょう。
コメント53件
mau-mau
人が人を評価する以上、好き嫌いが出てしまうような気がします
評価してあげようと思うといい部分を見て評価し、その逆もしかりで・・
人事も、各部から上がってくる評価が本当に正しいかどう判断するのか?
仕組みばかりに目が行き、根柢の部分をどうしなくてはいけないか、
講師の人がいうようなことができている企業はほんの一部かと・・
評価そのものが、人生を左右することもあるため、慎重に行う必要が
あるのではないかとあらためて気づきました。
miyazaki0724
絶対評価が合理的になされるよう、あらかじめ部下の目標設定は何をどこまでやったら目標達成かをすり合わせ、期中にも外部環境の変化により見直すことで、上司の評価と部下の自己評価が乖離しないことが大事だと感じた。目標設定したら終わりでなく、定期的な1オン1などアクションをとっていきたい。
markey0827
ジョブ型人事制度のことを言わばメンバーシップ制度との対立構造として見ていたときもあったので、メンバーシップのその先という位置付けで捉えた方が諸々分かりやすかったなと今更ながら気づきました。もっと前に有沢さんのお話を聞きたかった…
数年前に、ジョブ型へ移行するとおっしゃっていた企業の現状はどうなっているのかなと気になります。
評価制度にしても、他の話題についてももっとお聞きしたくなる、楽しい動画でした。
higu0688
HR Business Development Partnerという意識で業務をしたいです。当社は従業員450名くらいなので、HRBPを置く規模ではないですが、人事部が各部署の業務・戦略を理解し、その発展を人事面でサポートするパートナーでありたいと思います。
t_miyamo
自分のサラリーマン人生の中で、常に関わっていながら、何をしているのかわからない人事の話しは大変興味深いものだった。人事と経営が連携している話しなどは初耳だったし、相対評価についての話も、まさに色々思う所が多い話しだった。
jagger
非常に参考になるお話ありがとうございました。
人事の要諦は人事のみにあらず、ですね。
弊社の経営の方々にも是非視ていただきたいと思いました。ジョブ型は既に破綻していると思いますし、人事、経営、事業の3つが上手くリンクしていると思われる会社はごく少数だと思います。
daisuke-arai
まず、現代の会社は経営×事業×人事の歯車が上手く回ることが重要なことだと改やってめて理解した。
人事部の仕事は制度を作ることではなく、いかに現場に合った運用を行うことが大事だと理解した。
評価に関しては、部下にいかに納得してもらえるように説明を行うことが大事である。
社内にHRBP的なポジションはないが、居ても良いと思うし、事業をよく理解してもらい、適正な人員配置や人材登用などをやってもらえると、もっと社内の人材のバランスを改善できると思った。
everest
評価制度は人を選別するためではなく成長を支援する仕組みであると学び、対話と納得感を重視した運用の重要性を改めて実感した。
eikichi68
話していることは、その通りなんだけど、
この内容を聞いた人事部は、何かアクションをするのだろか
tomo0324
ジョブ型上手くいっていない企業が多い。これまでのメンバーシップ型の方がチーム仲は良かった。
suwa_nobuo
自部署の考課は、期間内の成果をデジタル化して上位から比率で評価する運用で公平性がある認識です。ただ上位の比率が低いので頑張っても報われないメンバーもいる事は課題認識としてある。ある基準値を設けて上位評価ランクは絶対評価を行う併用型でも良いのではと感じた。
kuma1982
人事制度において、日本の労働環境や人口動態の影響、その他外部環境の変化によって、流行りの制度がいくつも出てきますが、やはり「何のために」「誰のために」「どういう風に」を経営層から現場まで共有したうえで、血の通った制度にみんなで作り上げることが大事なんだと改めて感じました。
また目標設定を社内で共有する取り組みはとても刺激的で面白い取り組みだと感じました。
mao5296
先日永島さんの講演をたまたま聞きこの動画に出会いました。有沢さんの長年の経験で築き上げられた人事道と最新情報を絡めた非常に見応えのある話でした。HRBPやジョブ型の箱を作るだけで満足しがちですが、その先の運用にどうフォーカスするかが大切ですね。HRBPは必ずしも会社に作る必要はないものの、経営、人事、事業の三方を知る人材を作ることは非常に強い好きになると思います。評価制度は常に正解がないものだと思いますが、その中でも現場でどう運用されているか?改善点は何か?を探り続けることが大切だと思いました。
tanuki_do
人事評価のポイントがわかりました
h_chieko
相対評価は、結局のところ組織内の順位決定戦になってしまうので、協働意識を阻害する要因になっているのではないだろうか。あるいは、職務分担の軽重がそのまま順位に反映されるような可能性があると思う。営業部門のように数値で比較できない組織においては、ともすれば相対評価だからという理由だけ、わずかな差で低い評価に甘んじている従業員も一定数存在するだろう。この範疇にさえ入らなければ…という線引きで過半数を確保することで、不服が表出しないようにコントロールしるのが相対評価の実態という印象が残った
okamo1480
人事と違う部署にいますが、人事の担う仕事やHRBPの取組み、評価の活用がわかりました。
kenichi91
人事部は いつも他人事、他人事の部と思っていましたが、こうして会社経営に結び付けてやっていることを知ると見方が変わります。
kabukuwa
運用面をタイムリーに変える必要あり
yuta_ita0107
JD書いて満足にしない仕組みづくりが大切。二項対立で考えない。
aimanabu
酒場で飲みながらという設定が面白かったです。運用が大事というのも参考になりました。
ryoga-matsumoto
評価じたいがたいせつなわけではない
thinking_racket
私はいわゆる間接部門に所属していますが、同一組織内であってもチームごとに求められる役割や成果が異なるなど、複数の機能が混在しているケースがあります。そのため、定量的な評価指標を設定するには、組織や職務をより細かい単位で整理する必要があると感じました。
また、評価を行う管理職の立場から見ても、業務内容を十分に把握することには限界があるため、評価制度だけでなく、組織構造や役割定義についても実態に合わせて検討していくことが重要であると感じました。
lighting
評価目標の公開については非常に参考にしたい。
各々の部署、人が何を目標に活動しているのかがわかれば協力体制の構築も楽になると考える。
ssr07
評価制度は評価者をいかに経営と連動させるかが課題だと思う。
noguchi1209
人事とは別の部門であり人事部の指示に従って毎年人事評価の施策を実施しているが、なぜその施策なんだろうと思いながらも言われた通りに部下を評価していたが、この動画を拝見して人事部なりの悩みがあるのだと知れた。
f8007848
わかりやすく内容理解した
makoto_1964
非常に興味深いお話ありがとうございました。
人事評価のポイントがわかったような気がします。
lala168
人の成長を促すことは経営そのものと思いました。
企業にとって人のやる気を起こさせることは重要と思います。
mntaro
何となく人事の仕事ががイメージできた
takeshi_1204
人事異動はアートで人の人生に関わってくる。安易に異動させるべきではない。それほどまでに責任を持って取り組まなくてはいけないこと。
評価制度は第一に本人、第二に経営、本人のキャリアに資すること。成長するための目標設定をする。
naoya001
支店長時代、支店長の目標設定書・職務記述書は職員全員に公開していました。トップの目標がその店舗のガバナンスを形成する。
また、評価を公開することで支店長のマネジメントが妥当であったことが立証され、信用も増大する。管理者は全員が経営者であり、人事課であると認識し、事業は数値データを土台にし、可視化を実現していくことだと思います。
ya727aki
絶対評価に近い、相対評価が良いと考えている。成果出している部署には高評価の出現率を高める。これで納得性を高めている。貴重なお話であり、もっと聞きたいと思った。
vellpapa
今まで人事側の話を聞いたことがなかったので大変参考になりました。絶対評価の考え事にも共感しました
yuya-koishi
評価制度自体は人の良し悪しを判断するためではなく成長を支援する仕組みとして人材育成に利用すべきと感じた。
hogehoge0000
ジョブディスクリプション、HRBP、統合報告書。
普段聞き慣れないキーワードのオンパレードでした。
少し関心を持ちました。
ricard
人事を事業から考えるというのはいいと思います。トップライン、利益を上げるためにそれぞれの部門に最適なメンバーは誰か。そのためには全社員、管理職、経営陣の経験・専門性・性格等を把握する必要があると思います。
uedantakashi
人事は、経営、事業とともに重要な戦略部署である。ジョブ型は、JDにとらわれることなく柔軟性がなければならない。評価制度は、作って終わりではなく現場を見て常にバグを修正していかねばならない。上司は、評価の理由を説明できなければならないし、その前提として確固たる目標設定をさせることが重要である。1人の人生を左右する人事の仕事は大変だか、やりがいのある仕事である。
take104sy
弊社の人事は強いな。
だから,ダメな会社なのか?
buchineko
なかなかむつかしいところですが、他人に各人の目標を公開するというのは意義があると思います。
制度的にそうなっていないので、勝手にやりにくいところはあるのですが、実際、課単位でみんなが他のメンバーに相互に自分の目標を公開させたことがあります。それによって自分の経験とスキルに見合った目標設定になっているのか、上司が指摘するとよく思わない者も、それを実感してくれて新たな目標設定によい刺激にできたなったと感じたことがあります。
e-s-y
人事の業務を理解する。人のことを理解するということは自部署の業務を進める上で大切なことだと感じているので、今回の内容は参考になった。
masahiro-0622
参考になる話であった
dska
1111111111111111111111111111111111111111111
yasuhiro0130
人事の仕事にはジョブ型、メンバーシップ型、ジョブディスクリプション型、がありHRBPは、経営層や事業と人事の両方を知る事である。
hisamasa
ジョブ型とメンバーシップ型との対立構造として見ていたので、メンバーシップのその先という位置付けが納得した。
mototsugu3
部下評価に役に立つ内容であった
sphsph
他人の人生に大きな影響を及ぼす業務です。
その責任を認識しないといけません。
制度はどう運用するかでその効果が大幅に変動すると感じています。
自社の明るい未来の実現に向けて本気で取り組み成果を出すそんな人事パーソンが育つことを願っています。
kaori21
人事の役割、責任の重みを学ぶことができました。この回においても、評価制度にふれ、自社に評価制度を取り入れることが社員のモチベーションアップにつながるのだとおもいました。1on1についても、対話の重要性を改めて認識しました。
t-sugii
絶対的評価の制度が必要と思いました。相対的評価の方が、評価しやすいので、使いやすいですが、絶対的に評価ができるように業務の定義を確り作る必要があるなと思いました。
nmario
人事の仕事をやってみたいと、もう長年思っているので我が意を得たり、という感じだった
評価は納得性の高いものにしてほしい
mika105
人事評価制度を刷新しなければと制度作りばかりに、意識が向いていたが、まさにそのOSを運用するアプリを用意していくことの重要さを認識した。各人の当事者意識を高める必要性も感じた
shinji_1991
同じような悩みを持っていて活かせそう
sh_kawano
なかなか難しい問題。
fuku-kazu
人事評価はとても難しいことで、人の人生がかわるようなこともあります
何が正解かはないのではないかと思っています
社内アンケートなどでよい評価制度にしていくしかないのではと思う