「議論が噛み合わない」と、想像以上にビジネス上のロスが生まれる。その原因としては「なぜ、そうなのか」「それはつまり、どういう意味なのか」「そもそも、いまこれを考える必要があるのか」「自分は何を考えるべきなのか」など、これらの共有すべき事項が、きちんと考えられていないためと推測される。世代間や企業間、地域間、国家間で文化や立場が違えばなおさらである。
そこで、効率的に正しい結論にたどりつくための、共通の「考える基盤」としてクリティカル・シンキングの基礎とその心構えを紹介する（本稿は、若手のビジネスパーソンを対象にした媒体、ダイヤモンド社『Diamondハーバード・ビジネス・レビュー別冊12月号 プロフェッショナル養成講座』に、筆者が寄稿した記事の再録です）。
ケース
中田恭子氏は、中田フードトレーディング社の社長である。同社は国内で有機野菜や魚介類の流通および外食産業向けにコンサルティングを手がけている新進企業である。スタッフは現在一〇〇人前後で、全員が中途採用の社員もしくは派遣スタッフであった。中田氏は、会社も大きくなったこともあって、来年からは大卒採用を開始しようと考えた。
中田氏はさっそく、人事部長である小野真樹夫氏を呼び、その計画について簡単に説明した。
小野: 「では、初年度の人数はまずは二、三人程度ということですね」
中田: 「ええ、当社もいまのところ知名度や採用ノウハウがないし、採った後に指導できる若手も少ないから、最初のうちは小さく始めるのがいいでしょう。かといって、一人では寂しいでしょうから、最低二人は採りたいわね」
小野: 「募集はどのようにしましょうか」
中田: 「まずはHPに募集を出しましょう。それ以外は、スタッフのつてを頼って、いくつかの大学に募集案内を出すのがいいでしょうね。
あと、中小企業合同の会社説明会などにもいくつか参加しましょう。なるべく私自身が出向いて話をするようにするわ」
小野: 「採用条件はどうしますか」
中田: 「金銭面の条件を上げすぎるのはやめておきましょう。それでは大手に勝てないわ。福利厚生まで考えれば、なおさらだわ。むしろ、小さい会社だからこそ、若いうちからチャレンジができる面を打ち出しましょう」
小野: 「それは賛成ですね。あと、人材要件についてはどうしますか」
中田: 「やる気のある人間で、食へのこだわりがある人間であれば、『来る者、拒まず』よ。男女、大学名は関係なくいきましょう」
小野: 「了解しました。その線でもう少し具体的なアクション・プランを考えてみます」
中田氏は打ち合わせが終わると、客先に向かうべく、会議室のドアに手をかけた。そして、思い出したように小野氏に言った。
中田: 「できれば、英語ができる人間がいいわね。絶対ではないけど、できればそういう人材を優先して採りたいわ」
小野: 「英語ですか」
中田: 「そう。よろしく頼むわね」
中田氏はそう言うと、会議室を出て足早に去っていった。小野氏はやや意外といった感じの表情を浮かべながら考えていた。
「うちは国内事業だけなのに、なぜ英語なんだろう。中途採用にも、そんな条件は入れてないし。もしかしたら近い将来、海外にでも展開しようというのかな」
そしてそこまで考えて、最近、中田社長のデスクにある雑誌が置かれていたのを思い出した。「そういえば、ハワイに関する雑誌を何冊も読んでいたな。正月休みもたしかハワイに行っていたはずだ。うーん、重役会議なんかではまだ黙っているけど、ハワイへの進出を本格的に考えているのだろうか。だとしたら、これからいろいろ大変な仕事が増えそうだ」
さて、みなさんはこの小野氏の推察をどのように思いますか。
【解説】クリティカル・シンキングとは何か
「クリティカル・シンキング」という言葉は、ひょっとすると聞き慣れない言葉かもしれません。
「クリティカル」（critical）という言葉の意味は、そもそも「懐疑的な」「批判的な」ということです。したがって、クリティカル・シンキングをそのまま訳すと「批判的な思考」となります。これでは下手をすると「あら探しのための思考」と思われるかもしれません。
我々は、本来の意味ではなく、クリティカル・シンキングをもう少し狭義の、生産的でポジティブな意味合いでとらえています。
すなわち、「健全な批判的精神を持った客観的思考を土台にしながら、ビジネス・パーソンが仕事を進めていくうえで役立つ論理思考や、思考の効率を上げるための方法論（テクニックやフレームワーク）、そして正しく思考するための姿勢（心構え）を組み合わせることにより、物事を正しい方法で正しいレベルまで考えることを実現する思考法」というものです。
これらの考え方は、実際のビジネス・シーンや経営教育の現場で数多くのビジネス・パーソンの思考方法を見てきた筆者およびグロービスが、仕事の生産性を上げるために何が必要かという観点で観察を続けた結果、導き出したものです。ここでは、具体的なテクニックは専門の書籍に譲り、心構えを中心に要点のみ解説します。
クリティカル･シンキングはなぜ重要か
では、なぜ「物事を正しい方法で正しいレベルまで考えること」が必要なのでしょうか。ビジネスにおいてスピードが重視され、情報入手が容易になった現代では、昨日の成功体験はもはや通用しません。
こうしたなか、何も考えずに前例に従ったり、型にはまった考え方をしたり、単に情報の受け売りをしていては、何の付加価値も提供できず、競争に取り残されてしまいかねません。
「なぜ、そうなのか」「それはつまり、どういう意味を持つのか」「そもそも、このことを考える必要性はあるのか。自分はいま何を考えなくてはならないのか」。変化の激しい時代には、こうした問いを常に自分の頭のなかで持ち続け、考えることが必要不可欠です。
一方で、こうした変化はチャンスでもあります。たとえば、新規事業を構想するに当たって、「なぜこのビジネスはアメリカで成功しているのに、日本にはないのか」「日本で成功しない理由を講釈する人がいるが、はたして彼らが言っていることは本当だろうか？思い込みにすぎないのではないだろうか」「どういう条件がそろえば、日本でも成功するのだろう」。
このような問いを投げかけ、考え抜くことのできる人であれば、成功の可能性は大きく高まるはずです。
クリティカル･シンキングは、効率的かつ効果的なコミュニケーションにも役立ちます。つい最近まで、日本企業では人材の流動性が低く、ビジネスを行う相手も比較的限定されていました。したがって、立場や発想の違う人と始終コミュニケーションを図る能力はそれほど必要とされませんでしたし、腹芸やあうんの呼吸でビジネスが進んでいたことも少なくありませんでした。
しかし、人材の流動化は近年激しくなり、国内のみならず海外の企業とビジネスを行うことも当たり前になりつつあります。
そうすると、いままであえて言葉に出して伝える必要のなかったことまでも伝えなければならなくなります。あるいは、双方の暗黙の前提を推し量りながら、相互理解を成立させなければなりません。
そして最終的には、相手を説得したり、相手の論理を理解したりできなければビジネスにはなりません。そこでも、クリティカル･シンキングが大きな意味を持つのです。
クリティカル･シンキングのメリットとは
クリティカル･シンキングの具体的なメリットは、以下のようにまとめられます。
（1）相手の言いたいことやその前提を的確に理解できる。
（2）説得や交渉、部下のコーチングなどが効果的になる。
（3）会議や議論を効果的に進め、集団としてよりよい意思決定を下すことができる。
（4）それまでにできなかった斬新な発想が可能になる。
（5）それまで見落とされていた機会や脅威に気づく。
（6）問題解決や意思決定の、効率や効果が高まる。
クリティカル・シンキングの応用範囲はきわめて広範にわたるため、上記すべてについて具体例を挙げることは、紙幅の関係上、残念ながらできません。本稿では、特に（1）を意識しながら話を進めます。
冒頭のケースについて分析する
ここで、冒頭のケースについて分析してみましょう。小野氏は中田氏の発言を受けて、「ハワイにでも進出するのか」と想像しました。小野氏の頭のなかの推論を図示すると、図1「小野氏の推論」のようになります。
図1 「小野氏の推論」
時系列で見ると、小野氏は中田社長の発言を受け、その発言の理由として「海外展開でもするつもりなのか」と考えました。「英語の必要性→海外展開」という発想自体はある意味、自然ともいえます。
次に彼は、社長のデスクにハワイ関連の雑誌がたくさん置かれていたこと、そして社長が休暇でハワイに出かけたことを思い出し、「（そうか！）ハワイへの進出を考えているんだ」と推論を進めました。
社長が英語の得意な人材を好む理由は何か
最初の推論ですが、「英語の得意な人材を優先して採用したい」という発言の背景として、小野氏は「海外展開」を想起しました。しかし、それ以外の根拠の可能性は考えられないのでしょうか。社長は「英語が得意な学生」に何を期待しているのでしょうか。
1つの可能性として、たとえば「英語が得意な人間は全般的に優秀だ」という社長の思いがあるのかもしれません（この命題の是非自体はここでは論じません）。もしそうだとすると、社長の頭のなかは、図２「他の可能性」の（1）のようになっていたわけです。
あるいは、別の可能性として、社長は「若いうちに英語をマスターした人間は、何事にも好奇心やチャレンジ精神が旺盛な人間が多い」と思っているのかもしれませんし（図２「他の可能性」の（2）を参照）、あるいは「英語の得意な人は、異文化にも興味を抱くなど、多様な視点を備えている人が多い」「当社にも今後はもっと多様な視点がほしい」と考えている可能性もあります（図2「他の可能性」の（3）（4）を参照）。
さらに言えば、1つの根拠によるものではなく、これらの根拠をいくつか合わせ持ったうえでの発言かもしれません。いずれにせよ、可能性は「海外展開」の1つだけではなかったのです。
図2 「他の可能性」
都合のよい事実だけを見ていないか
小野氏は、「海外展開」という理由を想起した後、ハワイに関するいくつかの事柄を思い出し、それを海外展開と結びつけ、「ハワイに進出するのか」と考えました。
実はここに、人間が陥りがちな典型的な錯覚が見られます。つまり、いったん結論らしきものを導き出してしまうと、これを結論としてしまい、都合のよい情報のみに注目し、都合の悪い情報には目を向けなくなるのです。
たとえば「夫婦別姓は是か非か」というテーマであれば、推進派は夫婦別姓のメリットのみに注目しがちです。新しい情報があった時も、メリットには過剰に注目する一方で、デメリットについては無視するか過小評価してしまいます（人によっては、そもそもそうした情報へのアンテナが鈍ってしまい、気がつかないことすらあります）。反対派であればその逆の行動を取るでしょう。
いったんこうした状況になると、結論はますます本人のなかで確固としたものになり、ますます都合のよい情報のみを選択するようになります。「思考の悪循環」といえるでしょう。
冒頭のケースでは、ひょっとしたら、社長はハワイ旅行が気に入って、また来年も行こうと検討していただけかもしれません。今回のケースであれば、「重役会議でまだ黙っている」というのは重要なネガティブ情報のはずですが、それについてはなぜかスルーしてしまっています。
こうした悪循環に陥らないためには、自分自身の「思考の癖」を理解し、自分自身の思考を批判的かつ客観的に眺めることが必要です。こうした心構えを持ち、実践することは、相手の思考の癖や、明示されていない前提についても考えることにつながり、コミュニケーションの効果を大きく高めることにつながります。
クリティカル・シンキングの基本姿勢
ここで、クリティカル･シンキングの土台とでも言うべき基本姿勢を紹介しましょう。いくつか重要なものがあるのですが、本稿では、特に次の三つについて説明します。
（1） 目的は何かを常に明確にする。
（2） イシュー（論点や考えるべきこと）を踏まえたうえで、「考える枠組み」（フレームワーク）を考える。
（3） 前提条件、置かれた環境に合わせて考える。
（1） 目的は何かを常に明確にする
これは文字どおり、何かを考える際に、「何のために考えるのか」を明確にすることです。イシュー（論点）をしっかり押さえる、とも言い換えることができます。
本来の目的を見失ってしまうと、問題の一部だけに注目したり、問題のあちこちを意味もなく検討したり、なかなか全体的な解決に至らなくなるからです。
たとえば最近、年金の問題が大きく取り上げられていますが、往々にして枝葉末節の議論や、必要以上にテクニカルな議論に走りがちです。そもそも何のために年金があるのか、年金制度や社会保険庁の改革によって何を実現したいのかを、最初にしっかり押さえておくことが必要です。
（2） イシューを踏まえたうえで「考える枠組み」を考える
目的を見定めれば、ある程度考えるための方向性は見えてくるのですが、さらに考えるポイントを絞り込むためには、「どんな項目について考えれば、目的を果たすことができるのか」を考える必要があります。
たとえば、業務改善について考えるのであれば、業務が混乱するのは「いつ」なのか、「だれ」が最も混乱しているのか、「何」の業務が混乱しているのか、「なぜ」混乱しているのかといったように考えていくと、考える効率も上がりますし、「考えモレ」を防ぐこともできます「参考：ＭＥＣＥで考えもれを防ぐ」を参照。
この例では大枠をとらえる枠組み（フレームワーク）として「５Ｗ１Ｈ」を転用しました。5W1Hは、物事を考えるうえで汎用的かつ基本的なフレームワークですが、ビジネスには、そのほかにも有用なフレームワークがいくつかあります。
たとえば、「4P」はマーケティングの分野で用いられるフレームワークであり、“price”（価格）、“product”（製品）、“promo-tion”（宣伝）、“place”（販売する場所、流通チャネル）の4つのポイントについて押さえておこうとするものです。こうした有名なフレームワークは、目的に合致したものを適切に用いると、非常に大きなパワーを発揮します。
そうした汎用的なフレームワークがない場合には、自分で枠組みを考えることになります。たとえば、「PCを買う時に考慮すべき点」としては、「価格」「性能」「大きさ」「インストールされているソフト」などが考えられるでしょう。営業担当者を採用する時の基準としては、「経験」「コミュニケーション能力」「商品知識」「体力」などが有効かもしれません。
考える枠組みがどうなるかは、もちろん「目的」によって異なります。重要なのは、いきなり個別具体的に考えず、まず「どんな項目について考えれば、考える目的を果たすことができるのか」を枠組みにのっとって、しっかり押さえることです。
（3） 前提条件、置かれた環境に合わせて考える
これは、自分自身の、あるいは相手の思考の癖を意識しながら考えようということです。冒頭のケースでも見たように、人はだれしも、何かを考える際には暗黙の前提──個人的価値観や過去の経験からの教訓──を置いているものです。むしろ、毎回毎回丹念に論理展開すると冗長になってしまうため、ある程度の省略をするのは当然ともいえます「参考：『隠れた前提』を利用する」を参照。
たとえば、「円が安くなりそうだから、トヨタ自動車株を買おう」と、ある人が言ったとしましょう。この発言を丹念に展開すると、以下のように分解できます。
（1）「円安になると、輸出品の価格競争力が上がり、売上げが上昇する」
「国内で生産された自動車のかなりの部分が輸出されている」
⇒「円安になると、自動車の売上げが上昇する」
（2）「円安になると、自動車の売上げが上昇する」
「トヨタは自動車メーカーである」
⇒「円安になると、トヨタの売上げは上昇する」
（3）「売上げがアップすると、株価は上がる」
「トヨタの売上げは、円安のおかげで上昇しそうだ」
⇒「トヨタの株価は上がりそうだ」
（4）「値上がりの見込めそうな株式は買うべきだ」
「トヨタの株価は上がりそうだ」
⇒「トヨタ株を買おう」
経済や株価の仕組みについてまったく知らない相手に話すのであればともかく、ビジネス・パーソン同士の会話であれば、（1）～（4）までの論理展開は省略するでしょう。
このくらい明確に省略した箇所を推定できるのであれば問題はないのですが、実際のビジネスでは、冒頭ケースで見たようなミス・コミュニケーションは少なくありません。
一度、「自分の判断に影響を与えている価値観や好き嫌い、思い込みはないだろうか」「なぜ彼や彼女はいつもあのような議論をするのだろう」と問いかけるとよいでしょう。
以上、3つの基本姿勢（心構え）について述べてきました。スポーツなどでも同様なのですが、テクニックを身につけるだけでは、必ずしも結果を残すことはできません。テクニックは、基本姿勢のバックボーンがあって初めて生きてくるのです。ぜひ、本稿で紹介した基本姿勢を日頃から意識してください。
物事を正しい方法で、正しいレベルまで考えることに、権力や地位の区別はありません。だれもが等しくアクセスできて、獲得可能なスキルという意味で、クリティカル･シンキングはあらゆるビジネス・パーソンにとって身近なものであるといえます。
幸か不幸か、これまでの日本の学校教育では、こうした考え方はあまり強く意識されてきませんでした。だからこそ、いち早くこの思考を身につけ、実践することが大きな知的格差を生むのです。
参考：MECEで考えもれを防ぐ
枠組みを考える際に役立つのが、「MECE」（ミッシー）と呼ぶ考え方です。これは、英語の“mutually exclusive, collectively exhaustive”（「ダブリなくモレなく」という意味）の頭文字を取ったもので、重要な点の見落とし（モレ）がないか、あるいは同じことをダブって考えていないかをチェックするものです。
MECEは、論理構造の完成度を確認したり、問題の所在や解決策をシステマチックに検討したりする際にも大きな力を発揮します。経営に関する有名なフレームワークは、ＭＥＣＥに該当するものが多くなっています。
図3「さまざまなMECE」に、単純なMECEの例と、ビジネスにおいてよく用いられるMECEの例を示しました。
ここに示したもののなかには、厳密な意味ではMECEでないものもありますが、こだわりすぎる必要はありません。実践性を考慮すれば、八?九割の精度で使用に耐えれば十分（むしろ効果的）です。
一般に、全体集合がだれの目にも明らかなものはＭＥＣＥで分解するのも容易です。市場セグメンテーション（市場を細かく切り分けること）における「法人顧客／個人顧客」あるいは「新規顧客／既存顧客」などがその代表です。
一方、全体集合があまり明らかでないものは、特に「モレなく」を分解することは難しいものです。たとえば、「より多くのサプライヤーを引きつける策を検討したい。どのようなオプションがあるか」などは、モレなく可能性を網羅し尽くすのは簡単ではありません。
図3「さまざまなMECE」
参考：「隠れた前提」を利用する
あまりに当たり前になってしまって、あえて発言されない「隠れた前提」は、ビジネスを進めるうえで、いくつも存在します。この隠れた前提が、個人レベルではなく、組織や業界全体の共通認識となっているような場合、あえて隠れた前提を逆手に取って競合に差をつけることもできます。
たとえば、かつてファスト・フード業界では、出店場所が「成功の決め手」といわれており、人通りの多い駅前の一等地に競って出店してきました。言わば「一等地に出店しなければ、うまくいかない」が、同業界の隠れた前提になっていたのです。
しかしモスバーガーは、この前提を逆手に取りました。住宅地などの二等地に出店し、「近隣の住民に愛される店」を目指したのです。また、立地よりも味にこだわることにより、結果的には多くの支持者を獲得しました。
このような例は、平たく言えば「常識を覆した」、英語で言う“rules of the game”（ゲームのルール）を変えたということになるのでしょう。
何が日々の思考の前提になっているかを考え、それを打ち破ることができないかを考えるというステップを踏むことで、革新的な動きをつくり出し、業界の勝者になることもできるかもしれません。
【関連情報】
クリティカル・シンキングを使えるレベルにするには？
