昨今、日本企業はメンバーシップ型（職能主義）からジョブ型（職務主義）に転換すべきだ、という話を耳にすることが多くなってきた。コロナ禍で働き方が変わる中、企業側からは「職務内容を明確にして成果を見えるようにしたい」「専門的な人材を確保したい」といった声も強まっている。ジョブ型雇用を導入すれば現状を変えることができるという安易な風潮に、警鐘を鳴らしているのが本書である。
ジョブ型とメンバーシップ型の違い
そもそもジョブ型とメンバーシップ型は何が違うのか。正直よく分からない人も多いのではないだろうか。ジョブ型とは、ジョブディスクリプションで職務を明確化した雇用だと説明されることが多い。
職務に人材を任用するのが職務主義（ジョブ型）で、個人の能力に合う職務を用意するのが職能主義（メンバーシップ型）という違いがあるが、著者の海老原氏は、表面的な定義よりも根源的な部分を理解すべきだと説く。
「ジョブ」を「職務」と訳すからわかりにくくなるので、「ポスト」と訳すとイメージができる。ジョブ型雇用では、組織計画において定数の定められたポストがあり、ポストによって役割や賃金が決まり、そのポストで雇用する。
企業はポストが空けば新しい人材を採用する。空かなければ昇格も異動も採用もしない。メンバーシップ型の企業とは異なり、勝手に人事異動を命じることはできず、異動するにも本人の同意が必要となる。組織計画に基づいてポストと給与を管理しているので、総人件費のコントロールは容易だが、ポストが空けば社内外から探してこなければならない。
欧米企業では幹部候補のようなエリートコースと一般社員で分かれていることが多い。エリートコースは、タフ・アサインメントと呼ばれる人事管理のもと、厳しいジョブローテーションを本人の同意をとりながら求めていく。一般社員は、特定のジョブができる人を雇用する。採用された人材は同じポストで仕事をし続けるので、スキルは熟達していく。
同じポジションや職種で長年勤める人も多く、それゆえに仕事に熟達することで雇用は守られるが、ほかのポストで仕事をするのは難しい。ある意味割り切って働くことも多いため、給与の上昇がない代わりに長時間労働もない傾向もある。企業がジョブ型雇用に転換しようとする際、幹部候補、一般社員の2つのコースのどちらで実行するのかは、十分な検討が必要となる点だ。
これに対し、日本企業が多く適用しているメンバーシップ型の場合、ポストの定員が決まっておらず、成長度合いに応じて社員を昇格させることが可能である。また人事部門は社員を異動させるための人事権を持っている。
仮にポストが空いたとしても、異動によって人材を充当したり、そのポストを分割、または役割を変えて誰かに任せたりすることもできる。柔軟な組織運営ができるうえ、若手から採用し、様々な業務を切り出して任せていくなど、社員に仕事をつけながら育成するには良い仕組みだと言える。著者はメンバーシップ型による日本型雇用を「誰でも階段を登れる仕組み」と表現している。
日本型雇用の社会課題
「誰でも階段を登れる仕組み」はメリットがある一方で、以下のような社会課題を引き起こしているという。
- 成長に応じて給与も上昇した熟練社員が、急激な環境変化で高給を維持したままパフォーマンスを発揮できなくなる問題
- 誰でも階段を登れる代わりに社員は多くの仕事を任され、結果として長時間労働となることで生まれるブラック企業の問題や、ワークライフバランスの問題、出産や育児などで働き方が合わずに仕事に戻れない女性のキャリアの問題など
- 誰でも登れる階段から外れた非正規雇用の低待遇の問題
ジョブ型もメンバーシップ型も、あくまでどう雇用するのかという一側面の話に過ぎない。実務においては、自社がどのような組織課題を抱えているのか特定することはもちろん、組織課題を解決するためのポリシーや採用、異動、配置・報酬などのHRM（Human Resource Manegement）の仕組みについて、整合性などを意識して設計しなくてはいけない。
表面的なジョブ型の議論に振り回されるのではなく、その前提と本質を理解することが、組織課題の解決策を考えるために重要だ。本書のなかで触れられている社会課題が引き起こされる原因や、その問題に対する提言なども、日本企業の雇用の構造的な理解につながるはずだ。
著者：海老原 嗣生 発売日：2021年4月1日 価格：1,870円 発行元：日経BP
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