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組織文化 ~組織全体の行動原理や思考様式を考える~
組織文化とは、組織の構成員によって共有されている価値観や行動規範、信念の集合体のことです。組織文化が明確に表現されることはほとんどありませんが、強い影響力を持ちます。 このコースでは、組織文化のもたらす効果やその形成と維持について学びます。 また、組織文化のあり方を学ぶことを通じて、リーダーのあり方や、より良い組織文化の創り手、担い手についても考えます。
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・組織変革の基本的な知識を学びたい方
・ナレッジ・マネジメントのプロセスを知りたい方
・業務知識やノウハウの共有に問題意識を持っている方
「業務の知識やノウハウが個人に蓄積されてしまっている」、「業務の標準化やマニュアルの整備は進めているが、人によって効率のバラツキがある」といった悩みを抱える組織も多いのではないでしょうか。
SECIモデルは、野中郁次郎教授(一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授)が提唱した、知識創造活動に注目した、ナレッジ・マネジメントの枠組みです。
個人が持つ暗黙的な知識(暗黙知)は、「共同化」(Socialization)、「表出化」(Externalization)、「連結化」(Combination)、「内面化」(Internalization)という4つの変換プロセスを経ることで、集団や組織の共有の知識(形式知)となると説明しています。
SECIモデルを理解し、知識創造の場作り、プロセスを回していけるようにしましょう。
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組織文化 ~組織全体の行動原理や思考様式を考える~
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ジョハリの窓 ~未知の自分を発見し対人関係に活かす~
「自分ではそんなつもりはなかったのに、他者から誤解されてしまった」「自分の意図することが思うように伝わっていない」といったことはありませんか? このコースで紹介する「ジョハリの窓」は、他者に対してどの程度自己開示しているかを知り、自身を再発見し他者との円滑なコミュニケーションを模索するためのツールです。発案者である米国の二人の心理学者ジョセフ・ルフトとハリー・インガムの名前から「ジョハリの窓」と名づけられました。 「ジョハリの窓」を使って自分自身を再発見し、コミュニケーションに役立ててみましょう。
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ビジネスの全体像ってどうなってるの?
ビジネスを学ぶとはどういうことか、学びの全体像を解説します。 「全社の戦略って何で知る必要があるの?」「自分は会計や財務とは無縁なんだけど…」などと思われている方も、全体像を知ることでビジネスを学ぶモチベーションアップにつながったり、実務で他部門の視点を想像しやすくなって仕事が楽しく、効率的に進められるようになるかもしれません。 学び始め、あるいは何を学ぶべきか迷った際のチュートリアル動画として、ぜひご活用ください。
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コッターの変革プロセス ~企業変革に必要なプロセスの理解~
企業変革において、リーダーシップは必要不可欠です。近年のリーダーシップ論の第一人者であるコッター教授は、多くの企業が変革に失敗している点に着目し、その理由を解明するとともに、いかにその成功確率を高めるかということを研究しました。そこで提唱されたのが、変革のための8段階のプロセスです。 変革を行うリーダーは、これらのプロセスを安易にスキップすることなく、適切に実行していくことが求められます。 企業変革の必要性がますます高まる昨今、この変革プロセスを理解し、現場でチャレンジしてみてください。
08月29日まで無料
ダイバーシティニュース 経済/餃子超人の活動とはなど(8/13放送)
行き詰った時代を切り拓くキーワード、それが「ダイバーシティ=多様性」です。異なるさまざまな視点から見ることによって新しい時代が浮かび上がってきます。このシリーズは「ダイバーシティ=多様性」を切り口に、世の中の新しい見方に迫るニュースプログラムです。LUCKY FMで配信された番組「ダイバーシティニュース 経済」を再編集してお届けします。(肩書きは2025年8月13日放送当時のもの) 金泉 俊輔 NewsPicks STUDIOS CEO 北川 彩 MC <コース内容> 1. これまで以上に賢く、素早く、実用的なAIに OpenAIが「GPT-5」を発表 2. 組織のあり方を見直すきっかけに ダイニーが生成AIによる人材削減へ 3. DeNA営業利益620%増で好調 「ポケモン」がゲーム事業を大きく牽引 4. 「AI」に勝るために暗黒時代へ あなたの職場も「996勤務」がやってくる? 5. 「世界企業」へと進化したBYD 中国の民間“新序列2位”に 6. スペシャル・トーク「餃子超人の活動とは」 ゲスト:餃子愛好家・餃子超人オガサワラガク氏 7. リスナーの声 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです(2025年08月公開)
08月29日まで無料
ダイバーシティニュース 社会/領域の枠を超えた『橋渡し』を通して社会課題の解決へなど(8/11放送)
行き詰った時代を切り拓くキーワード、それが「ダイバーシティ=多様性」です。異なるさまざまな視点から見ることによって新しい時代が浮かび上がってきます。このシリーズは「ダイバーシティ=多様性」を切り口に、世の中の新しい見方に迫るニュースプログラムです。LUCKY FMで配信された番組「ダイバーシティニュース 社会」を再編集してお届けします。(肩書きは2025年8月11日放送当時のもの) 藤沢 烈 一般社団法人RCF 代表理事 丸山 裕理 MC <コース内容> 1.特別警報は「命を守れ」のサイン 迷わず決断「早めの避難」を 2.「甲子園出場辞退」なぜこのタイミングで?広陵高校の無念と決断 3.「広島、長崎」あの悲劇から80年 「核なき未来へ」世界に訴える祈りの声 4.危機に直面する「能登の伝統」 人手不足で「祭り」の未来は?! 5.日本社会の未来図に影が 静かに進む人口減少の危機 6.スペシャル・トーク「領域の枠を超えた『橋渡し』を通して社会課題の解決へ」 ゲスト:NPO法人「クロスフィールズ」シニアプロジェクトマネージャー・沖依子氏 7.リスナーの声 ※一部、音声が乱れる箇所がございます。音量にご注意のうえご視聴ください。 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです(2025年08月公開)
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ダイバーシティニュース テクノロジー/宇宙開発と安全保障についてなど(8/8放送)
行き詰った時代を切り拓くキーワード、それが「ダイバーシティ=多様性」です。異なるさまざまな視点から見ることによって新しい時代が浮かび上がってきます。このシリーズは「ダイバーシティ=多様性」を切り口に、世の中の新しい見方に迫るニュースプログラムです。LUCKY FMで配信された番組「ダイバーシティニュース テクノロジー」を再編集してお届けします。(肩書きは2025年8月8日放送当時のもの) 井上 榛香 宇宙ライター 瀧口 友里奈 MC <コース内容> 1. 油井飛行士「ISS」に到着 10年ぶりの「宇宙滞在ミッション」ふたたび 2. 45億年前のタイムカプセルを開封 「リュウグウ」の岩石に太陽系誕生の記憶が 3. 宇宙の謎に挑む「ハイパーカミオカンデ」 未来を拓く「世界最大級の地下実験施設」が間もなく 4. 「気球の宇宙観光」でライバルがひとつに 早まるか「成層圏への旅」 5. 「宇宙の安全保障」どうする日本?対立国のキラー衛星を防ぐには 6. スペシャル・トーク「宇宙開発と安全保障について」 7. リスナーの声 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです(2025年08月公開)
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本音を話さなきゃダメ?無意識の偏見とは/耳で効く!ビジネスサプリ やさしい心理
1日5分で気軽に耳だけで聴いて学べる「耳で効く!ビジネスサプリ」。 やさしい心理のコーナーでは、心に留まった「言葉」から、キャリアや仕事に役立つヒントを読み解きます。本コースは日本最大のビジネススクール グロービス経営大学院による、ビジネスパーソンが予測不能な時代であっても活躍のチャンスを掴み続けるヒントをお伝えするVoicyチャンネルからの転載コンテンツです。意識しておくべきビジネススキルやキーワード、今後の時代のキャリアの考え方などを、1日5分で気軽に聴いて学べます。 Voicyチャンネルはこちら https://voicy.jp/channel/880 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです(2025年08月公開)
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ロジックツリー ~物事を把握する「分解」の考え方~
ロジック・ツリーとは、モレなくダブりなく(MECE)を意識して上位概念を下位の概念に分解していく際に用いられる思考ツールです。 問題解決で、本質的な問題がどこにあるのかを絞り込む場面や本質的な課題に対して解決策を考える場面で活用できます。 ※2020年3月30日、動画内のビジュアル、表現を一部リニューアルしました。 理解度確認テストや修了には影響ございません。
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MECE ~抜け漏れなく分解・構造化して考える~
MECEとは、ある物事を「モレなくダブりなく」切り分けた状態のことです。例えば年代別など、全ての人がその切り分けのどこかに属するようにします。MECEは論理思考の基本で、物事を分解し、構造化する際に役立つ考え方です。 例えば、状況を調べて問題箇所を特定する必要がある場合に、いくつかのポイントに分解して考えることが重要になります。その際に、モレやダブリなく分解することができれば、分析や問題解決の効率性が高まります。 ロジックツリーやマトリックス、あるいはその他のフレームワークなどにも応用できる基本となるコンセプトであるMECEを理解しましょう。 ※2018年2月15日にコース内容を一部リニューアルいたしました。 リニューアルに伴い、コース動画一覧は全て未視聴の状態となります。 なお、リニューアル前に当コースを修了している方は、コース修了済のステータスに変更は発生いたしません。
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貸借対照表 ~企業の財務活動と投資活動を読み解く~
財務諸表の要の1つである貸借対照表(B/S)は、ある時点(決算期末時点)での企業の資産内容を表します。継続的な経済活動を行っている企業の一瞬の姿をとらえたスナップ写真ともいえる貸借対照表を理解し、企業の財務活動と投資活動の結果を読み解く力を身につけましょう。 ☆関連情報 フレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。 「米SPAC上場ブーム、引き金はコロナ禍の失業対策」 https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC27E130X20C21A4000000/?n_cid=DSPRM5277
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リーダーシップとマネジメントの違い ~違いと使い方を理解する~
リーダーシップとマネジメントの違いとは、主にそれぞれ異なる特性と役割にあります。リーダーシップは人と組織を動かし変革を推し進める機能、マネジメントは定められた戦略やルールに基づき効率的に組織を運営する機能とそれぞれ定義されています。このコースでは、リーダーシップとマネジメントの違いについて詳しく学んでいきます。2つの違いと意味を理解し、日頃の業務やコミュニケーションに役立てていきましょう。 ☆関連情報 フレームワークでニュースを読み解く、こちらの記事もぜひご覧ください。 「吉本興業のこれからに必要なのはどっち?リーダーシップ、それともマネジメント?」 https://globis.jp/article/7224 「日本電産の永守氏にみる有事のリーダーシップ」 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO58614190Y0A420C2X12000/?n_cid=DSPRM5277
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クリティカル・シンキング(論理思考編)
業種、職種、役職を問わずビジネスパーソンが業務のスピードとクオリティを効率よく高めるために必要不可欠な論理思考力。 論理思考のベースとなる考え方を学び、実務で陥りやすい注意点を理解することで、実践で活用する能力を養います。 論理思考の基本を身につけ、コミュニケーションや業務の進行に役立てましょう。 論理思考を初めて学ぶ方は、以下の関連コースを事前に視聴することをお薦めします。 ・論理思考で仕事の壁を乗り越える5つのポイント ・MECE ・ロジックツリー ・ピラミッド構造 ・演繹的/帰納的思考 ・イシューと枠組み ※2019年10月31日、動画内のビジュアルを一部リニューアルしました。 内容に変更はなく、理解度確認テストや修了には影響ございません。
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ロジックツリー ~物事を把握する「分解」の考え方~
ロジック・ツリーとは、モレなくダブりなく(MECE)を意識して上位概念を下位の概念に分解していく際に用いられる思考ツールです。 問題解決で、本質的な問題がどこにあるのかを絞り込む場面や本質的な課題に対して解決策を考える場面で活用できます。 ※2020年3月30日、動画内のビジュアル、表現を一部リニューアルしました。 理解度確認テストや修了には影響ございません。
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論理思考で仕事の壁を乗り越える5つのポイント
伝えたいことがうまく相手に伝わらない。仕事がなかなかスムーズに進まない。 仕事をしていると、そんな場面に直面することもあるのではないでしょうか。 そんな方に役に立つのが「論理思考」です。 物事を論理的に考えられるようになると、仕事の効率が格段にアップします。 このコースでは、論理思考のコツを5つに絞って説明していきます。 ビジネスパーソンにとって必須のスキルである「論理思考」をいち早く身につけましょう。 「クリティカル・シンキング」をまだ見ていない方にもお勧めのコースです。
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MECE ~抜け漏れなく分解・構造化して考える~
MECEとは、ある物事を「モレなくダブりなく」切り分けた状態のことです。例えば年代別など、全ての人がその切り分けのどこかに属するようにします。MECEは論理思考の基本で、物事を分解し、構造化する際に役立つ考え方です。 例えば、状況を調べて問題箇所を特定する必要がある場合に、いくつかのポイントに分解して考えることが重要になります。その際に、モレやダブリなく分解することができれば、分析や問題解決の効率性が高まります。 ロジックツリーやマトリックス、あるいはその他のフレームワークなどにも応用できる基本となるコンセプトであるMECEを理解しましょう。 ※2018年2月15日にコース内容を一部リニューアルいたしました。 リニューアルに伴い、コース動画一覧は全て未視聴の状態となります。 なお、リニューアル前に当コースを修了している方は、コース修了済のステータスに変更は発生いたしません。
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ロジックツリー ~物事を把握する「分解」の考え方~
ロジック・ツリーとは、モレなくダブりなく(MECE)を意識して上位概念を下位の概念に分解していく際に用いられる思考ツールです。 問題解決で、本質的な問題がどこにあるのかを絞り込む場面や本質的な課題に対して解決策を考える場面で活用できます。 ※2020年3月30日、動画内のビジュアル、表現を一部リニューアルしました。 理解度確認テストや修了には影響ございません。
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MECE ~抜け漏れなく分解・構造化して考える~
MECEとは、ある物事を「モレなくダブりなく」切り分けた状態のことです。例えば年代別など、全ての人がその切り分けのどこかに属するようにします。MECEは論理思考の基本で、物事を分解し、構造化する際に役立つ考え方です。 例えば、状況を調べて問題箇所を特定する必要がある場合に、いくつかのポイントに分解して考えることが重要になります。その際に、モレやダブリなく分解することができれば、分析や問題解決の効率性が高まります。 ロジックツリーやマトリックス、あるいはその他のフレームワークなどにも応用できる基本となるコンセプトであるMECEを理解しましょう。 ※2018年2月15日にコース内容を一部リニューアルいたしました。 リニューアルに伴い、コース動画一覧は全て未視聴の状態となります。 なお、リニューアル前に当コースを修了している方は、コース修了済のステータスに変更は発生いたしません。
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リーダーシップとマネジメントの違い ~違いと使い方を理解する~
リーダーシップとマネジメントの違いとは、主にそれぞれ異なる特性と役割にあります。リーダーシップは人と組織を動かし変革を推し進める機能、マネジメントは定められた戦略やルールに基づき効率的に組織を運営する機能とそれぞれ定義されています。このコースでは、リーダーシップとマネジメントの違いについて詳しく学んでいきます。2つの違いと意味を理解し、日頃の業務やコミュニケーションに役立てていきましょう。 ☆関連情報 フレームワークでニュースを読み解く、こちらの記事もぜひご覧ください。 「吉本興業のこれからに必要なのはどっち?リーダーシップ、それともマネジメント?」 https://globis.jp/article/7224 「日本電産の永守氏にみる有事のリーダーシップ」 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO58614190Y0A420C2X12000/?n_cid=DSPRM5277
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因果関係 ~原因と結果の関連を理解する~
因果関係とは、あるものごとが「原因」と「結果」の関係でつながっていることです。「因果関係」という言葉は様々な場面で使われますが、ビジネスにおいても、因果関係の把握は問題解決などの場面でとても重要な思考技術の一つです。 因果関係を把握し、因果関係を明らかにすることのメリットやコツを身につけましょう。
より理解を深め、他のユーザーとつながりましょう。
100+人の振り返り
wkiymbk
IT・WEB・エンジニア
「「共同化」とは、経験の共有によって、人から人へと暗黙知を移転すること。「表出化」は、暗黙知を言葉に表現して参加メンバーで共有化すること。「連結化」は、言葉に置き換えられた知を組み合わせたり再配置したりして、新しい知を創造すること。そして「内面化」は、表出化された知や連結化した知を、自らのノウハウあるいはスキルとして体得すること。ナレッジ・マネジメントでは、SECIのプロセスを管理すると同時に、このプロセスが行われる「場」を創造することが重要。」」であることを学びました。
まず、チーム内で場の整備をします。
iijiro
人事・労務・法務
暗黙知を暗黙知のまま共有すると言う考えは新鮮だった。いきなりの文書化は難しく、進める際の参考にしたい。
tetsuyai24
コンサルタント
共同化、表出化のプロセスを飛ばして連結化しても有効ではないと再認識しました。
goda12611
メーカー技術・研究・開発
自社でも暗黙知の形式知化が標榜されているが、一足飛びに内面化を目指していると分かった。段階と、それに相応しいメンバーの関与が重要と理解した。
yoshi1020
営業
共同化、表出化、連結化、内面化の使い分けは組織において重要だと思いますが、共同化に関してはなかなか難しい。部署毎の見えない壁があるような気がします。
test_
メーカー技術・研究・開発
共同化し、表出化すれば、暗黙知が形式知になるかのような説明であったが、実際には難しいように感じた。暗黙知を完全に形式知として、身に付けるのは難しく、表出化するのは、暗黙知の一部分だと考えるから。
暗黙知の一部でも形式知化し、他の形式知との結びつけや経験をへることで、元の暗黙知に近いものが得られるのかもしれない。
tarimo
販売・サービス・事務
非常に難しい内容だったが今後のステップとして4分割した内容を業務に役立てたい。
owh_jinji_ex
人事・労務・法務
組織において共同化、表出化、連結化、内面化の使い分けるように、意識的に場を創り上げることが重要である。
ara007
営業
ベテランかいる中で、いかに形式知として共有していくか考えたい
lado
販売・サービス・事務
ノウハウの継承は、マニュアルがあればそれでいいのではなく、コミュニケーションも必要と認識した。
piri6
専門職
暗黙知である「共同化」からはじまり、形式知である「表出化」「連結化」で共有、創造し、また暗黙知である「内面化」に戻して、自己に戻る一連のプロセスであることを理解した。振り返ると、当職場は、「共同化」の時間は大いにあるが、雑談により、おかしな方向にいってしまう傾向がある。ここを有効に使えると、会議でより有効な「表出化」ができ、更には「連結化」への発展が期待できると思った。
kami5
営業
知識の共有のプロセスについてとても勉強になった。実際の場で活かして、自分のものにしたい。
takesawa
IT・WEB・エンジニア
新しい業務を行う際に、マニュアルでは対応出来ない部分があり、創発の場で経験者の方から色々と話を聞く中で自分の中で繋がって来た事がたくさんあった。これが暗黙知の共同化なのだと腹落ちした。
sue_0120
人事・労務・法務
SECIモデルというナレッジ・マネジメントのプロセスを勉強したので、これを理解しながら、今後の教育に活かしていきたい。
uwabami
その他
暗黙知を文書化することばかりに目が向いていたので,創発場の考え方は目からウロコでした.
oy_ko
その他
自分の職場では、暗黙知の共有が弱いと感じた。形式知の量が膨大であることも関係しているかもしれないが、新しい価値の創造やイノベーションのためには、意識を変えてみてもいいのかもしれないと思った。
hasegwa86
メーカー技術・研究・開発
自分のもつナレッジを属人化させたまま終わらせるのを防ぐことを考えていたところだったので、ちょうどよいモデルを勉強することができた。実務に役立てていきたい
tomoko_gco
マーケティング
暗黙知の洗い出しや共有には、マニュアルやSOPのフォーマットを作って入れ込めばよいだろうと考えていたが、まずは適した場を設け共同化し、表出化するというステップバイステップの方法があると初めて知った。
moss_green_5
その他
知識の共有について漠然と考えていた。また何か文書やシステムとして作っていけばいいと思っていたが、多くのステップをきちんと踏んで、時間をかけて行う必要があるとわかった。時代の流れはますます早くなっており、時間をかけて知識を共有するのは大変だが、そういう時代だからこそ、きちんと知識を共有できた企業が生き残るのだと思う。知識共有は当社でもよく話題に上るが、今回の学習を今後生かしていきたいと思う。
hiro_yoshioka
メーカー技術・研究・開発
なるほど、順番があるのですね。
yamada_takuma
専門職
日本人の思考特有の,なんでも小難しく形式化し論じるという,悪い部分が出ている考え方と思います。もっと簡単化できる程度の内容と思います。難しいだけで全然頭に入ってこない理論なのですぐに忘れてしまいます。(覚える意味もないと思いますが)
batah
マーケティング
シンプルで普段行ってそうだが、実は出来てなくこれに取り組むことで相当の効果ぎ期待できる気がします。
kodama77
その他
思考力の向上に役立つ。
20090531kk
販売・サービス・事務
ベテラン社員と若手社員を一緒にすることで、何でそうするのかという細かいニュアンスをうまく伝えていける。
それが若手社員の実力を引き上げるのに必ず必要。
yatian
人事・労務・法務
今まで分かったようで分かっていなかったSECIモデルが腹落ちしました!
仕事を行う中では、「暗黙知」ばかりです。これを引き継いいで行くことは容易ではありませんが、最初の「共同化」の時間を惜しむことなく、「担当の複数化」から初めて、その後のステップを意識して進めていくことにより、ハードルの高い「知の伝承」をしていきたいと思います。
saito-yoshitaka
メーカー技術・研究・開発
暗黙知の形式化は難易度が高いが共有する事で理解できると感じます。
mckusa
経営・経営企画
暗黙知をナレッジにすることが出来るなんて、大変参考になり、実践してみる。
s_s___
メーカー技術・研究・開発
暗黙知とは、その人の努力や経験によって、その人だけが知りえた秘密なので、教えたくない人がほとんどと思う。
(こういうタイプのお客様は、この言葉は禁句とか、これくらいの力でやるとうまく入るなど)
暗黙知をうまくマニュアル化できない事が多く悩む。簡単にマニュアル化できず、相手や状況によって自分で考えろというのは難しいが「カジュアルな服装」「余裕をもってというのは何分か」の様な感じ方基準が難しい。それを常識でしょとか、自分で考えろではマニュアル化できないし、そんな事教えるのバカバカしいと言っては進まない。
piri6
専門職
暗黙知に共同化があり、形式知では表出化や連結化があり、そして、そこから暗黙知の内面化となり個人に落としていくというプロセス。形式知の二つは見えていたが、暗黙知についてはなるほど、確かにそうだなぁと経験から落とし込んだ。このプロセスがあることを意識し、メンバー配置することや、計画の評価の時期などを検討したい。
osamukondo
経理・財務
一般的には暗黙知は悪で、属人化を排除するために、マニュアル整備など進めますが、実は暗黙知と形式知は同じレベルで重要で、それを回転させていく運用が必要なのだと改めて実感しています。
sugi2024
営業
SECIモデルについて参考になりました。
fu-ka-
資材・購買・物流
暗黙知は心を開き深いコミュニケーションの下で共有が可能
t-96
資材・購買・物流
暗黙知の教育は難しい
kanai_masa
営業
SECIモデルには4つのプロセスがある
nx-nakamura
営業
OJTの進め方において考え方としては活用できると考えます。
hayatokawamata
営業
とても勉強になりました
mac24-evo
メーカー技術・研究・開発
暗黙知をオープンにする風土とそれをどう形式知と組み合わせて情報公開することは結構難しいと感じました。
no-sugawara
その他
「共同化」(Socialization)、「表出化」(Externalization)、「連結化」(Combination)、「内面化」(Internalization)という4つの変換プロセスを経ることで、集団や組織の共有の知識(形式知)となることを理解した。
katoh47
営業
SECIモデルの考えに初めて触れたが、営業ノウハウなどは確かに暗黙知と形式知を組み合わせていかないと新しい知識として生かせないことから、今後のノウハウ共有の再留意して進めていく場期と考えられる。
_yk_
営業
暗黙知と形式知の組合せについて、とても興味深い内容だった。いずれにしても日々のコミュニケーションは不可欠であると感じた
mzk9999
営業
各部署が蓄積している暗黙知を共有する場を創出することを、プロジェクト進行の際に心がける。
iiom
コンサルタント
PRにおいても同様のことが言える。
SECIプロセスは活用できそう
masa-32
資材・購買・物流
機会に応じて適切な場を設定し4つのサイクルをまわしていきたい。
by03hiro
建設・土木 関連職
建築現場の監理行う上で問題となっている、現場ノウハウの取得において必要となるモデル。
弊社においては①から④の流れは実現できているような気もするが、特に①から②における連動がなされていない気がする。
表出化を行おうとする人が新鮮な現場の暗黙知を持っていない場合が多い(と個人的に感じる)。
もっと現場の最前線にいる人を表出化の場に関わらせるシステム作りが重要だと思う。
nico-nelo
営業
営業が営業以外の時間に割くことが多く、個々人で暗黙知を持っており、血の共有が進んでいない。この部分をDXで解決しようとしている。
sada-k
資材・購買・物流
暗黙知というのはどのような現場にあるものと思うが、非常に重要な知識となっていると思う。この暗黙知をしっかり共有出来る事が組織継承や建設的な組織運営には必要と感じる。
mimi123
経理・財務
ベテランと若手でコンビをくみ、暗黙知の共有から始めると良いことを学習しました
yka50
営業
暗黙知を形式知化することで業務効率化にもつながり、かつ新たな知識の創造にもつながっていくことであると理解致しました。ただ、そのプロセスにおいては、必ず、<場>を設けることが重要であると理解できました。
masaka2-u
営業
マニュアルが全てみたいな風潮があるが、実は「暗黙知」の共有があってこそのマニュアル(形式化)が重要であること、自身の所属部署における「業務共有化」においても実践していきたい。
kei-kawakita
営業
共同化が始まることによって、それぞれの知見に影響が出てくると感じた。
相互に意見を聞き入れ、また発言することで暗黙知は浸透する場になるようなセッションを組み立てる必要性=若手+熟練の交流できる創発場が深耕することで企業の活性化が進むと感じた。
kanokoto
営業
暗黙知、形式知に合わせた場の設定をおこない、知識を共有していきたい。
nexitaro
経理・財務
対話場というのは簡単そうで、その場の形成が難しいと感じた。共同化がしっかり行われていないと、知識の共有は難しく、対話場を設けても会議や打ち合わせのような環境になってしまい、逆効果になるのではと感じたので、場の形成に関してもう少し知識を広げていきたい。
o_k_d
営業
ベテランの匠の技術や技は頭にインプットされ体に染み付いたものである為これまでは見て真似するしかそれを受け継ぐことは難しかったが、ITの活用による形式知化が可能になることで人材育成の場が広がり個人保有されてきた優れたものが財産として永らく社内で受け継がれより磨かれていけるようになることを組織作りにおいて活用する
yasu--ta
メーカー技術・研究・開発
サイクリックに進める、何回も回すことが大事
yokouchitakashi
資材・購買・物流
暗黙知を人に引き継ぐのが難しいのは現場作業においても、操配作業においても言えることです。相手の性格や知識によっても教えることや量が変わってしまうため、そのまま自分のやっていることを
伝えることは難しいと感じました。
morita5
IT・WEB・エンジニア
SECIモデルがわかりました。
tsuboike
IT・WEB・エンジニア
共同化に関しては新人メンバーや中途入社の研修時に意識していきたいと思う。
mondenmonden
IT・WEB・エンジニア
属人化されている部分を標準化させるときに活用できると思いました。
kobahiro_1623
販売・サービス・事務
オペレーターの平準化が課題であったので、今回のSECIモデルのフローに従い、一度分析する必要があると感じました。
fumitoshi990055
経営・経営企画
暗黙知を暗黙知のまま共有すると言う考えは新鮮だった。いきなりの文書化は難しく、進める際の参考にしたい。
tomo5963
資材・購買・物流
マニュアル化出来ない内容をSECIを利用して周りに共有し発展させていく
osakedaiski
コンサルタント
暗黙知を形式知にするために、対話をする必要があることや、継続して行く必要があることを理解しました。
emewood
その他
マニュアルに依存せず、暗黙知の形式知の共有について、学べた。
hohata
経営・経営企画
新規事業案の創出において、各部署が保有するナレッジを、形式知化して共有する。
noboru-
金融・不動産 関連職
暗黙知と形式知にわけて考え現状共有していきたい知をどのように伝達していけばよいのかの参考となった
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営業
SECIプロセスを回すには、各段階に適した方法が必要である
必要な場の設計を通じて、プロセスが回り続ける仕組みを作るよう心掛ける
tstuomu_ishii
資材・購買・物流
暗黙知は暗黙知だと思う。暗黙知を簡単に共有できた見えるかできるものは、真の暗黙知ではない。
buddyhouse
メディカル 関連職
まさに後輩を育てるにあたって、自分の暗黙知を吸収して欲しいと思っていたところである。そのためにはあまりにも後輩と時間的にも物理的にも共有できる接点がないため、来年の目標としてかがけていきたい。
tac_akiyama
営業
マニュアルや手順書を作成し周知させることは行っているが、文書化できない感性や経験則である暗黙知をどれだけ浸透させられるかは、OJTという形式で実施してきたが、暗黙知、形式知それぞれの知識特性に合った方法で、活用・マネジメントすることが重要であり、場の設計を通じて、プロセスが回り続ける仕組みを作り、感性を活かし、論理を駆使して知識の共有を図っていく。
umeharu
資材・購買・物流
SECIモデルは今まで知らなかったモデルなのでもう少し理解する事が必要と感じた
uno_hiromasa
専門職
SECIモデルの知識を、日常業務に活用したい
sk_ks
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暗黙知は確かにマニュアル化できない。経験は大切な知識だと思う
yuki_nari
営業
成果にばらつきが生じるのは暗黙知の共有が出来ていない事が原因ではないかと感じた。暗黙知を見える化させ共有する事が必要だと感じた。
izawa-shinken
販売・サービス・事務
SECIモデルは知識の共有化を実現するためによいものであると思いました。
今まではまずはマニュアルを作って、共有と考えましたが、最初の行動と最後の行動で暗黙知があることに納得をしました。
baseball_kids
営業
①共同化:暗黙知→暗黙知をつくる:創発場:共通の経験、共同営業など
②表出化:暗黙知→形式知をつくる:対話場:プロジェクトチーム、エキスパート議論
③連結化:形式知→形式知:システム場:社内イントラ、ナレッジデータベース
④内面化:形式知→暗黙知:実践場:実践する
matsukem
営業
知識の共有は課題として取り組んでいるが、その大半は形式知の共有であった
暗黙知の共有を強化していきたい
g911096
営業
共同化、表出化のプロセスを飛ばして連結化しても有効ではないと再認識しました。
n-takemi
その他
暗黙知と形式知を組み合わせて、知識の共有活用を図りたいと思います。
yo-hamabe
資材・購買・物流
現状の業務を暗黙知・形式知に整理をし
組み合わせを考えながら行う
koga-chie
営業
若手育成、新人育成、または、現場から好事例、失敗事例を吸い上げ効率化資源配分を行い、システム化し、実践に移す、その繰り返しを行う流れを暗黙知、形式知というプロセスで構成されている事が理解できました。組織レベル、現場レベルでも行えることも理解できました
nishi02
営業
暗黙知の共有はどの場面(現場・事務)でも課題である
システムによる共同化をから推し進めると本質をも失うことがあるのではないだとうか?
連結についても何を選定するかで大きく成果はかわるのではと考える
koba0705
営業
社内間で持ち寄ることでの、共同化は組織の仕組みに組み込むことが必要であり
会社として発信することが、継続的で有効な場として生み出されると思う。
haluhiko
営業
自分の課題として、暗黙知を後輩へ伝える事が難しいと感じています。
rose24
その他
経験者と若手が一緒に経験することで、暗黙知が共有されることがわかった。
konno_toya
営業
今後の業務で活かせるようにしたいと考えております。
manaboo111
営業
ナレッジマネジメントがうまくいかない際、SECIモデルのどのプロセスに問題があるか特定する事が大事だと思った。
問題のあるプロセスにおける具体的な取り組みを観察する事で、適切な打ち手を検討できると感じる。
macmacmosmos
その他
SECIモデルの循環を意識して取り入れている工場の生産現場は、新たな付加価値を生み出す製品が誕生しやすいかもしれない。
y-okuyama
その他
すぐにマニュアルの作成、文書化が社内で指示されるが、それ以前に暗黙知の共有が非常に大切であることを学ぶことができて良かった。
ishino_takashi
営業
暗黙知と形式知のバランスが重要
950056
人事・労務・法務
SECIモデルについて学んだ。普段、まったく意識していない考え方で、どのように活用すべきか、まだ完全には理解できなかった。
takamoto-
資材・購買・物流
先ずは誰だどのような知識を持っているのか、不足しているのかを把握しないといけない。
yas_5953
メーカー技術・研究・開発
このようなモデルは初めて知ったので新鮮だったが、よくよく考えてみたら普通にやっていることのように思えた。
kosuke_kawakita
経理・財務
なかなかシステムチックにここまでやるのは難しい(時間がすごくかかる)と思いました。
hidetoshi_amano
人事・労務・法務
直接的に活用する場面はないが検討する
nx-watanabe
その他
それぞれの場を用いた目的・取り組みを活かせる職場環境・対人関係を築き、自分に限らず同僚も同じく習得した知見の共有・スキルの向上に繋がる行動を日々心がけていきたい。
fuji124
営業
暗黙知 と 形式知の対比は勉強になった。
eiichi_ikeda
人事・労務・法務
暗黙知を得ることが組織の力量につながってくると思うので、形式知についてはマニュアルの作成を工夫して分かりやすいものとしていき、チーム内では暗黙知の伝承により力を入れていくことが必要。
masasi0226
営業
感覚的な暗黙知と、実態ベースの形式知をどのように広めて円滑なマネジメントをするかの手法となり、特に人に伝えにくい暗黙知をどのように広めていくかに特化しているものであると認識しました。
daisuke_someya
営業
様々な業務おいて暗黙知は必ず存在しているものなので、当社でもSECIモデルが活用可能かを検証してみたいと思う。
sai88
その他
ナレッジ・マネジメントでは、SECIのプロセスを管理すると同時に、このプロセスが行われる「場」を創造することが重要。」」であることを学びました。