日本企業よ、「ものづくり神話」を捨てて「経営力」を磨け（堀義人　起業家の冒言）

「ものづくり大国」の神話

日本を代表するソニー、パナソニック等の電機業界が韓国サムスン、LGに時価総額で追い抜かれたように、日本を代表するトヨタ、ホンダなどの自動車業界も、韓国ヒュンダイ社の後塵を拝すことがあるのであろうか。ふと、この嫌な考えが、頭をよぎった。

今までの説明は、こうだ。ものづくりにおいては、「擦り合わせ（インテグラル）型」と「組み合わせ（モジュラー）型」が存在する。電機業界は、パソコン、テレビ・デジカメ、白物家電さらには半導体に到るまで、組み合わせ型の製造工程なので、ものづくりは比較的簡単である。そうなると賃金が安い国（台湾や韓国）に立地する企業が優位となり、規模の経済性によって優劣が決まる。ところが、自動車や精密機器などのものづくりは、より複雑な擦り合わせ型なので、日本人固有の職人的気質が要求されて、日本は優位に立ちやすい、と。

でも、本当にそうなのだろか。組み合わせ型にしても、擦り合わせ型にしても、結局は、いち早く戦後の動乱期を脱した日本企業が、先行利得を利かせ、経験曲線を活用し、規模の経済性で優位に立ち、たまたま韓国企業より先行していた。だが、その先行利得と経験曲線などの優位性を失った時点では、経営力によるシンプルな争いになる、と考えるのが妥当ではないか。

特に、自動車業界もゆくゆくは、主力製品が電気自動車に移行する。そうなるとパソコンのような組み合わせ型製造工程と同等となり、日本的なものづくりの優位性は失われてしまうのだ。であれば、当初より上述のように考える方が、自然な気がする。

僕は、あえて言いたい。「日本企業は、ものづくり神話を捨てて、経営力を磨くべきだ」、と。「日本企業は、ものづくりをすべきではない」とは、言っていない。日本の強みの一つは、ものづくりなので、継続すべきだ。ただ、「ものの品質さえ高ければ勝てる」というような神話にすがることは、もう止めよう、と言っているのだ。現実は、それほど甘くない。ものづくりで勝っても、経営力で負けているケースが山ほどあるからである。「経営力」、それが今後の企業の優位性を決める尺度になるであろう。

韓国企業が断行した「経営力の強化」

「経営力」とは、何か。それは、必要な改革を行い、「戦略」を描き、「実行」する力だと考えるとわかりやすい。ここで、電機業界の事例を振り返ってみよう。1997年のアジア通貨危機までは、日本企業は韓国企業より、質・量両面で優位に立っていた。ところが、1997年の韓国のIMF援助を機に、韓国企業が財政的に窮地に陥り、徹底的な血の滲むような改革を行うこととなった。その結果、韓国の経済回復とともに、ものの数年で日本企業を追い抜いていってしまったのだ。

では、その「血の滲むような改革」とは何か。先ずは、「ビッグディール」という呼び名のもと、韓国では財閥の合併を推進させるとともに、不必要な非中核事業を切り捨て、コア事業を強化する政策をとった。規模を拡大させるともに、本業を強化していったのだ。その上で、大規模なリストラを行った。中高年の余剰人員をレイオフし、経営陣・中間管理職を徹底的に若返らせたのである。その上でさらに、不良品などは社員の前で「焼却」させ、品質面での徹底的な向上を図った。

そして、「戦略」の面では、欧米においては日本企業が先行していたため、中国やインドなどの新興国に資源を振り分けた。つまり未だ勝敗が決していない成長する将来市場に布石を打ち、そこでの優位性を勝ち取る戦略をとったのだ。そして、徹底的に無駄を省いて得た財務的な資源を、生産能力向上への投資に振り向けたのである。特に、シリコンサイクルの不況期のたびにこの設備増強を行ったのである。昨年来の世界経済危機下でのサムスン・LGの設備投資意欲は、とても旺盛であったと、製造装置機器の社長からも聞いたことがあった。

そして、「実行」の面では、人材・組織を強化した。日本企業からも徹底的に学んだ。トヨタに大量に社員を送り研修を受けさせ、技術者をソニーやパナソニックから招聘した。グローバル人材の育成のための研修が徹底的に行われ、英語が喋れるのは最低限の資質と言われるようになった。サムスンは、ブランド価値を高めるために、（企業ブランドの体現者となる）社員のロイヤルティを高める施策を全て打った。入社時の研修の徹底やスポーツなどを使った一体感の醸成など、日本的な手法に近いものを徹底させたのだ。

つまり、改革、戦略、実行面で不断の「経営力の強化」をやってきたかどうか。それが、会社の勝ち負けを決めるのである。それ以上でもそれ以下でもない。そして継続的にその努力をし続けた会社のみが、世界の舞台で優位に立つのである。

一気呵成に攻め続けよ

日本で、このような不断の「経営力の強化」をしてきた業界として、総合商社が上げられよう。1990年代の冬の時代に、中高年の早期退職制度を導入して経費削減を徹底し、人材育成に資金を投入し、総合商社から総合事業会社に進化させた。1980年代のバブル全盛期に数百億点程度の経常利益だったのが、今では数千億円規模となっている。つまり、10倍の利益を上げるに到っているのだ。ただ、総合商社も安泰ではない。不断の経営力の強化を怠れば、すぐに衰退していく。経営とは、そういうものである。

今の日本企業は、そのような不断の「経営力の強化」をしているのであろうか。自問自答せざるを得ない。一方、日本の会社で気になるのは、内向き志向で、スピード感が無く、果敢にリスクをとる気概が欠如している点だ。会議の場で、「もっと慎重に考えてはどうか」とか「失敗したらどうするのだ」という質問が出されると、前に進めにくい雰囲気が生まれてくるのだ。

僕は、常日頃より、日本で流れているスピード感と世界で流れているスピード感は違うのでは、と感じていた。さらに、リスクへの感度も違う気がする。多少のリスクは、積極的に取り、スピード感を持って、果敢にグローバル市場に打って出る、という気概が今こそ必要なのでは、と思えている。今のような経済危機の最中には、逆張りの攻めの経営がなりを潜めてしまう。本来は、今が動くチャンスなのにである。

僕が知っている限り、最近の日本企業が、本業においてスピードが速すぎて失敗した、やりすぎたから失敗したという例は、聞いたことがない。大概は、スピード感が無く、世界レベルでやらないことによって、他社に出し抜かれ、ジリ貧に追い込まれていったのである。冒頭の電機業界の事例をどう捉えるかである。本業においては、一気呵成に果敢に攻め続ける。その攻めの姿勢が、経営力アップに繋がっていくのである。今回のトヨタ社の問題も、「急拡大がもたらした」とは、説明しているが、僕はその意見には傾聴しない。むしろ、今回の問題の結果、将来のスピード感が落ちるほうが心配なぐらいだ。

是非日本企業には、徹底的な改革を行い、明快な戦略を描き、そして地道に徹底的に実行に移すなどの、不断の経営力アップに励んでもらいたい。その上で、スピーディに、果敢にリスクをとりながら攻め、グローバル市場で優位に立って欲しい。結局は、必要な改革の実行をするトップの気概、そしてそれを実行する社員一人一人の日々の努力の違いが、世界市場での優劣を決めることになるからだ。

日本企業には、「ものづくり神話」を捨てて、「経営づくり」に励んでもらいたい。それが世界大競争時代で勝ち続ける唯一の方法だからである。