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貸借対照表 ~企業の財務活動と投資活動を読み解く~
財務諸表の要の1つである貸借対照表（B/S）は、ある時点（決算期末時点）での企業の資産内容を表します。継続的な経済活動を行っている企業の一瞬の姿をとらえたスナップ写真ともいえる貸借対照表を理解し、企業の財務活動と投資活動の結果を読み解く力を身につけましょう。 ☆関連情報 フレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。 「米SPAC上場ブーム、引き金はコロナ禍の失業対策」 https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC27E130X20C21A4000000/?n_cid=DSPRM5277
5分
アカウンティング基礎（前編：財務三表編）
アカウンティングは「ビジネスの共通言語」と言っても過言ではありません。 その中でも基礎となる財務諸表は、企業活動の結果が凝縮されたものです。 財務諸表の見方や解釈の方法を押さえれば、財務諸表の数字からその企業の戦略や活動の状況など、 企業の全体像を把握することができます。 このコースでは、財務諸表のうち財務三表の知識を事例を交えながら体系的に学び、経営課題解決、リスク分析に役立つ企業会計の基本を習得します。 ※アカウンティング基礎コース は「前編：財務諸表編」「後編：財務分析編」2コースからなるシリーズとなります。前編を修了した方は、以下の後編も視聴ください。 ・アカウンティング基礎（後編：財務分析編） https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/7e2e40e4/learn/steps/34895 アカウンティングを初めて学ぶ方は、以下の関連コースを事前に視聴することをお薦めします。 ※グロービス経営大学院およびグロービス・マネジメント・スクールにおける受講科目の教材として本動画を視聴される場合、関連動画はご視聴いただけない場合がございます。 ・クリティカル・シンキング（論理思考編） ・損益計算書 ~企業の収益と費用の状態を読み解く~ ・貸借対照表 ~企業の財務活動と投資活動を読み解く~ ・キャッシュフロー計算書 ~企業の資金繰りと現金収支の把握~ ・収益と費用の認識 ~収益と費用の会計ルールを理解する~ ・減価償却 ~費用を一定期間に配分する会計処理~ ※2019年5月、一部内容をリニューアルいたしました。 旧版でコースを修了している場合、本コースは未視聴・未修了の状態となります。 旧版の修了証はマイページの「学習の履歴」より引き続き発行いただけます。 ※ROAの計算式の変更について（2020年4月更新） ROA（総資産利益率）の計算式に用いられる分子の利益は、目的に応じて様々な利益が使われます。 本コースでは、近年、様々な会計基準で財務報告を行う企業が増えている中、比較しやすさを優先し、どの会計基準においても共通して出てくる当期純利益（親会社株主に帰属する当期純利益）を用いることにしました。
1時間 21分
キャッシュフロー計算書 ~企業の資金繰りと現金収支の把握~
財務諸表の要の1つであるキャッシュフロー計算書は、企業の活動を営業活動、投資活動、財務活動の3つに分け、それぞれについて各期の現金の増減を整理したものです。企業の営業成績のみならず、流動性（資金繰り）と現金収支の状況を把握する力を身につけます。 ☆関連情報 フレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。 「なぜ赤字のソフトバンクGが2.5兆円の自社株買い？」 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO59961680U0A600C2X12000/?n_cid=DSPRM5277
6分
損益計算書 ~企業の収益と費用の状態を読み解く~
財務諸表の1つである損益計算書（P/L）は、ある一定期間における会社の活動を数字で集計した結果、つまり会社の収益からさまざまな費用を引いた後にどれくらいの利益が出たかをまとめたものです。 一時点での状況を表すストックの概念である貸借対照表（B/S）に対し、一定期間の会社の活動をすべて集計したフローの概念となるのが損益計算書（P/L）です。 財務諸表については、以下の関連コースも合わせて視聴することをお薦めします。 ・貸借対照表 ・キャッシュフロー計算書 ※2019年5月、一部内容をリニューアルいたしました。 旧版でコースを修了している場合、本コースは未視聴・未修了の状態となります。 旧版の修了証はマイページの「学習の履歴」より引き続き発行いただけます。
8分
収益と費用の認識 ~収益と費用の会計ルールを理解する~
企業は、公正な会計処理を行うために企業会計原則に則って会計処理をする必要があります。その中に、収益と費用の認識に関するルールがあります。 このコースでは、企業が活動する中で、一定期間に出入りする費用と収益について、どのように認識し、対応する必要があるかについて学んでいきます。
8分
アカウンティング基礎（後編：財務分析編）
「ビジネスの共通言語」とも言えるアカウンティングにおいては、財務諸表の数値を加工して財務指標としてみることで、企業のビジネスモデルの特徴や経営課題などを読み取ることができます。このコースでは、財務諸表から会社の状況等を把握したり、評価などをする場合に使う財務指標について学びます。また、例を見ながら、学んだ財務指標を活用してビジネスをどのように分析していけばよいのかという財務分析も学んでいきます。 ※アカウンティング基礎コース は「前編：財務諸表編」「後編：財務分析編」2コースからなるシリーズとなります。 前編を視聴していない方は、以下より視聴ください。 ・アカウンティング基礎（前編：財務三表編） https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/d4516471/learn/steps/34878 ※2019年5月、一部内容をリニューアルいたしました。 旧版でコースを修了している場合、本コースは未視聴・未修了の状態となります。 旧版の修了証はマイページの「学習の履歴」より引き続き発行いただけます。 ※ROAの計算式の変更について（2020年4月更新） ROA（総資産利益率）の計算式に用いられる分子の利益は、目的に応じて様々な利益が使われます。 本コースでは、近年、様々な会計基準で財務報告を行う企業が増えている中、比較しやすさを優先し、どの会計基準においても共通して出てくる当期純利益（親会社株主に帰属する当期純利益）を用いることにしました。
52分
安全性分析 ~財務体質の健全性を測定する指標分析~
安全性分析は、企業の財務体質の健全性、または倒産リスクを示す指標とも言え、特に取引先や銀行などにとって重要な意味を持つ分析でもあります。 負債あるいは資本の構成が安定しているかどうかなどを分析し、資金的な安定性、余裕度を測定する方法を学びます。 ☆関連情報 フレームワークを使ってニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。 「ファストリ、巨額キャッシュため込むワケ」 https://www.nikkei.com/article/DGXMZO56061720W0A220C2000000/?n_cid=DSPRM5277
7分
成長性分析 ~売上高、総資産などから成長可能性を分析する~
成長性分析とは、企業の売上高、総資産などの規模がどの程度変化しているかを分析することで、企業に係る一定期間の規模の成長度合いを測定するのに役立ちます。
8分
ファイナンス（前編：基本編）
ファイナンスとは、企業・事業価値を定量的に評価し、企業・事業の未来を適切に設計するための経営ツールです。先行きが見通せない複雑なビジネス環境下では、ファイナンスを重視した経営をすることが、生き残るための秘訣となります。 そのため、ビジネスパーソンが価値評価、つまりファイナンスの本質を理解する必要性が、ますます高まってきています。 本コースでは、ファイナンスの基礎知識から事業投資判断手法までを事例を交えながら段階的に習得します。 ※「ファイナンス」は「前編：基本編」「後編：事業価値評価編」の2コースからなります。 「前編：基本編」を修了した方は、「後編：事業価値評価編」も視聴されることをお薦めします。 ・ファイナンス（後編：事業価値評価編） https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/38848dba/learn/steps/35231 ファイナンス（前編：基本編）を初めて学ぶ方は、以下の関連コースを事前に視聴することをお薦めします。 ※グロービス経営大学院およびグロービス・マネジメント・スクールにおける受講科目の教材として本動画を視聴される場合、関連動画はご視聴いただけない場合がございます。 ・アカウンティング基礎「前編：財務三表編」「後編：財務分析編」 ・金銭の時間的価値 ~ファイナンスの基礎となる概念~ ・フリー・キャッシュフロー（FCF）~価値評価の基礎~ ・DCF法 ~企業・資産の価値を計算する方法を知る~ ・割引率 ~ファイナンスの基礎となる割引率の理解~ ※2019年8月、一部内容をリニューアルいたしました。 旧版でコースを修了している場合、本コースは未視聴・未修了の状態となります。 旧版の修了証はマイページの「学習の履歴」より引き続き発行いただけます。
1時間 2分
減価償却 ~費用を一定期間に配分する会計処理~
企業はビジネスをする中で、設備の購入やオフィスビルの拡大といった大規模な支出に直面する場面があります。 このような場合に、資産や費用を計上する際の基本となるのが「減価償却」という考え方です。このコースでは、「減価償却」の考え方とその計算方法について解説していきます。 会計の基本要素の1つである「減価償却」について理解を深めましょう。 ※2019年5月、一部内容をリニューアルいたしました。 旧版でコースを修了している場合、本コースは未視聴・未修了の状態となります。 旧版の修了証はマイページの「学習の履歴」より引き続き発行いただけます。
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収益性分析 ~利益を生み出す収益構造を分析する~
収益性分析は、企業の利益を生み出す力を構造的に見る分析です。ROA, ROE, 売上高総利益率、売上高営業利益率、売上高経常利益率、売上高当期純利益率などの指標から分析します。 収益構造を他社と比較したり、期間で比較することで、企業の収益構造の特徴を把握したり、収益性の改善に役立てることができます。 分析の元となる数字については、以下の関連コースの視聴をお薦めします。 ・損益計算書 ・貸借対照表 ※2019年8月、一部内容をリニューアルいたしました。 旧版でコースを修了している場合、本コースは未視聴・未修了の状態となります。 旧版の修了証はマイページの「学習の履歴」より引き続き発行いただけます。 ※ROAの計算式の変更について（2020年4月更新） ROA（総資産利益率）の計算式に用いられる分子の利益は、目的に応じて様々な利益が使われます。 本コースでは、近年、様々な会計基準で財務報告を行う企業が増えている中、比較しやすさを優先し、どの会計基準においても共通して出てくる当期純利益（親会社株主に帰属する当期純利益）を用いることにしました。
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管理会計
「会計」と聞くと経理や財務など、企業の中の一部の人に関わることのように感じるかもしれません。 しかし、管理会計は、会計データに基づいた企業経営の状況把握と意思決定のために重要です。戦略が有効か否かの定量的な検証、戦略が正しく実行されているか否かのモニタリング、そして、戦略と実態の乖離を把握して、今後の戦略に反映させるなどに活用されています。 管理会計を理解し、データに裏付けられた意思決定と、組織運営能力を身につけましょう。 以下の関連コースを事前に視聴することをお薦めします。 ※グロービス経営大学院およびグロービス・マネジメント・スクールにおける受講科目の教材として本動画を視聴される場合、関連動画はご視聴いただけない場合がございます。 ・アカウンティング
1時間 5分
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AI BUSINESS SHIFT 第10回 機能別戦略編：AIで変わるバックオフィス
本コースは、リーダー・マネージャー層を対象に、AIのマネジメント活用・組織活用を体系的に学ぶ 『AI BUSINESS SHIFTシリーズ（全12回）』の第10回です。 第10回「機能別戦略編：AIで変わるバックオフィス」では、人事・総務・労務・経理・情報システムなどのバックオフィス領域において、定型業務の自動化や効率化といった現場レベルのAI活用だけでなく、いかにして経営や戦略に貢献する存在へと進化していくのかについて考えを深め、学んでいきます。 ■こんな方におすすめ ・人事・総務・労務・経理・情シスなど、バックオフィス部門を率いるリーダー・マネージャーの方 ・バックオフィス業務へのAI活用やDX推進を担っている方 ・AI時代におけるバックオフィスの役割や戦略のあり方を考えたい方 ■AIシフトシリーズとは？ 『AI BUSINESS SHIFTシリーズ』は以下の3部構成で設計された全12回のシリーズです。（順次公開） https://unlimited.globis.co.jp/ja/tags/AI%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%8D%E3%82%B9%E3%82%B7%E3%83%95%E3%83%88 ・基礎編（第1回〜3回）：リーダーやマネージャーに求められる、AI時代の基礎的なリテラシーの強化を目的としたコース ・マネジメント編（第4回〜7回）：AI時代のリーダーシップや組織変革を中心に学ぶコース ・機能別戦略編（第8回〜12回）：AI時代における機能別での戦略のあり方を中心に学ぶコース より実践的なAIツールの活用法について学びたい方は『AI WORK SHIFTシリーズ』をご視聴ください。 https://unlimited.globis.co.jp/ja/search?tag=AI%E3%83%AF%E3%83%BC%E3%82%AF%E3%82%B7%E3%83%95%E3%83%88 ※本コースは、AIのマネジメント活用を学ぶ「AIビジネスシフト」シリーズの一環として提供しています。 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2026年2月制作）
新着03月07日(土)まで無料
マネジャーのための仕事の任せ方
「仕事を任せると失敗が怖い」「自分でやった方が早い」マネージャーとしてメンバーやチームの力を引き出しながら成果を上げるには、どのように仕事を任せていけば良いのでしょうか？ 変化の激しい時代において、マネージャーとして成果を上げ続けるためには、メンバーの個性や特性を理解し、それに合わせた効果的な任せ方を身につけることが重要です。このコースでは、ソーシャルスタイル理論を活用してメンバーごとに最適なアプローチを学びます。「任せる力」を高めることで、チーム全体の成長を促進し、自身のリーダーシップを発揮できるようになっていきます。 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2024年12月制作）
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AI時代の個人力
AIが仕事や社会の前提を変え続ける今、最も求められるのは「他者に代替されない個としての力」“個人力”です。 本コースでは、澤円氏の著書『個人力』をもとに、AI時代をしなやかに生き抜くための「前向きな自己中戦略」を学びます。 テーマは、「Being（ありたい自分）」を中心に据え、自ら考え（Think）、変化し（Transform）、協働する（Collaborate）ことで、自分らしい価値を発揮していくこと。 リスキリングやAI活用が叫ばれる今こそ、スキルより先に“自分の軸”を問うことが重要です。 あなたは何を大切にし、どんな未来を描きたいのか？ このコースは、あなたが“ありたい自分”として生き、キャリアをデザインしていくための思考と行動のガイドになります。 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2025年11月制作）
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【AI×クリティカル・シンキング】①イシューと枠組みでプロンプトを磨く
生成AIから期待する回答を引き出せず、試行錯誤を重ねていませんか。 本コースでは、生成AI活用の質を高める鍵として、クリティカル・シンキングの視点からイシュー設定と枠組みを押さえる重要性を解説します。 目的に直結する問いの立て方や、プロンプトに落とし込む際の実践ポイントを具体例とともに学ぶことで、AIをより思考のパートナーとして活用できるようになります。 生成AIを業務で使い始めた方から、活用を一段深めたい方まで、再現性あるプロンプト設計を身につけたい方におすすめの内容です。 さらに学びを深めたい方は、こちらも合わせてご覧ください。 【AI×クリティカル・シンキング】②AIの弱点との向き合い方 https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/cdfe41e3/learn/steps/62198 ※本コースは、AI時代のビジネススキルを学ぶ「AIタレントシフト」シリーズの一環として提供しています。 https://unlimited.globis.co.jp/ja/tags/AI%E3%82%BF%E3%83%AC%E3%83%B3%E3%83%88%E3%82%B7%E3%83%95%E3%83%88 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2026年1月制作）
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リーダーの挑戦⑤ 藤田晋氏（サイバーエージェント代表取締役）
グロービス経営大学院学長の堀義人が、日本を代表するビジネスリーダーに5つの質問（能力開発／挑戦／試練／仲間／志）を投げかけ、その人生哲学を解き明かします。第5回目のゲストは、サイバーエージェント代表取締役の藤田晋氏。起業の理由、経営をどうやって学んだか、アメーバブログ・ABEMAの立ち上げ、経営チームづくりについてなど聞いていきます。（肩書きは2020年12月11日撮影当時のもの） 藤田 晋 サイバーエージェント 代表取締役 堀 義人 グロービス経営大学院 学長 グロービス・キャピタル・パートナーズ 代表パートナー
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ビジネスパーソンのための睡眠スキル ~問題解決編 前編 なぜ眠れないのか？~
「仕事が終わらないから睡眠時間を少し削ろう…」「業務時間中なかなか集中できない…」「毎日朝起きるのがつらい…」。 あなたはこのような経験をしたことはありませんか？ 仕事やプライベートの時間をやりくりするために、真っ先に削りがちなのが「睡眠」時間。 実は今、日本社会は世界と比較して「最も眠らない国」だということもわかってきています。 慢性的な睡眠不足は、心身の健康に悪影響なだけでなく、仕事のパフォーマンスにも当然大きな影響を与え、社会全体の経済損失につながります。 このコースでは、基本的な睡眠リテラシーを学んだ後の「問題解決編」として、「なぜ多くのビジネスパーソンは眠れないのか？」について解説していきます。 ▼本コースで学べる主な内容 ・そもそも眠れないことは何が問題なのか？ ・眠れなくなってしまう原因とは？ 睡眠不足の原因は認知機能の問題にありました。 自身の睡眠不足に対し、正しく「気づき・理解し・行動を変える」第一歩を踏み出しましょう。 ▼関連コース ・ビジネスパーソンのための睡眠スキル ~リテラシー編~ https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/24575c03/learn/steps/53129 ・ビジネスパーソンのための睡眠スキル ~問題解決編 後編 どうしたら眠れるのか？~ https://unlimited.globis.co.jp/ja/courses/4ba981e9/learn/steps/62042 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2025年12月制作）
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大阿闍梨 塩沼亮潤が死の手前で見つけた「生き方」
あすか会議2018 第4部分科会B-1「極限の世界で見つけた人生の歩み方」 （2018年7月7日開催／国立京都国際会館） 1300年間で2人目となる大峯千日回峰行満行を果たした塩沼亮潤大阿闍梨。48キロの山道を1日16時間掛けて歩き、それを千日間に亘って続ける過酷な行の中で、どのような悟りを得たのか。そして、9日間、断食・断水・不眠・不臥を続ける四無行満行という極限の世界で何を見つけたのか。塩沼氏が「創造と変革の志士」へ贈る「人生の歩み方」とは。（肩書きは2018年7月7日登壇当時のもの） 塩沼 亮潤 慈眼寺 住職
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英語 de 学ぶ！3Cs Analysis（3C分析）
このコースでは、グロービス学び放題の英語版である『GLOBIS Unlimited』のコースの中から、ビジネスで役立つ頻出の英語表現をピックアップしています。英語ネイティブの方が実際に見ているコースなので、リアルなビジネス英語の表現を学ぶことができます。 今回のコースは「3Cs Analysis（3C分析）」です。一緒に『英語で』ビジネス知識を学んでいきましょう！ ▼今回扱ったUnlimitedコース続きは下記からご覧いただけます 3Cs Analysis https://unlimited.globis.co.jp/en/courses/da5ca962/learn/steps/36362 ※本動画は、制作時点の情報に基づき作成したものです（2025年12月制作）
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コメント88件
izmasa
M＆A成功をどう評価するか、の軸に、他社評価、自己評価とあり、評価軸をクリアにする事で成功、失敗のイメージがしやすくなった。後半経営企画が勝手にMAを決めて事業部に押し付ける例が挙げられていたが、そんな会社が実際あるのだろうか、と疑問には思ったものの、事業部と経営企画でしっかりとした戦略のすり合わせが出来ていないと、自己評価の戦略整合性のところが、現場とコーポレートで齟齬が生じる局面はあるのだろうと思った。
tomo-tom
成功失敗の評価が短期的ではないか？という点気になった。
everest
M&Aの成果を定量的・定性的に評価し、戦略目標達成度や統合後の業績改善を測る指標を明確に設定したい。
shiba_1999
M＆Aは国内企業でも海外企業でも難しそうな気がしますね。意見の言い違い、文化の違いもありますし、様々な観点から考えないといけないものはあると思いますね
niemann
複雑で長期な案件ほど、当初の目的や目標を見失わないことが大切だと感じました。
nao_europe
M&Aの評価というものは自社内の利益面から見た評価だけではなく、外部からの評価、そして内部の中でも目的にきちんと沿った買収となったのか、を評価するという観点もあるということを学んだ。
seimakky
M＆Aの成功確率を上げるためにはどうすればよいかとフェーズで、目的の明確化・フォローアップ、プロセスの充実、PMIの充実、とあった。正直なのところM＆Aを実施するにあたり、当たり前のように実施しているのではと思った。十分でないことがあることを示唆しているが、十分であったとしても成功しない場合がある事例があるなら知りたい。
keylic
簡単に言えば企業の売買を意味するM&Aだが、おそらくこれは地球上で最も高価な買い物にあたると思う。そのため、購入段階から、なぜ欲しいのか？、買って何がしたいのか？、商品情報を徹底的に調べるとともに購入後の使用シチュエーションの想定が特に大事だと感じた。経営企画の独断によるM&A失敗という例があったが、商品のラベルに惑わされたり、購入後の使用方法について考えれていなかったりといった点が原因かと思うので、二の舞にならないように気を付けていきたい。
yu1156pro
評価方法は自己評価と他社評価か。
結局投資採算性よければ、結果オーライだよな
a-tani1524
M&Aの成功確率を上げる要素を勉強できた
znda13
ひとくちにM&Aの成功、失敗といっても色々な視点で評価することを知ることができた。
emate
M&Aの成功の観点で、他社評価をきちんと意識することの重要性を感じました。
nkrkrpon
もう少し理解を深めていきたい
yoshiji-arai
M＆Aも念頭に置いて戦略を計画したい。
masakiri
ポイントを3点挙げて頂きましたが、やはり一番重要な点は一つ目のM&Aの目的と戦略、目指すべきゴールと言う点に尽きると思います。
ここがしっかりと練られていれば、デューデリジェンスを精緻に行いPMIもやり切れるのだと思います。
yori_qf
忘れてる内容もあるので、振り返りながら進めていく
g672569
M＆Aの成功とは多面的に捉えることが重要だと理科した
satoshit306
丸投げにせず、事業部門との協働が大事だなと思いました。
yamaguchiaai
M＆Aはゴールではなく、目的ではなく、単なる手段であることが今までの学習で理解できていました。
そのうえで、今回の学習を行ったので、非常に理解がしやすかったです。
どうやって成功させるのか？は最初の企画からプロセス、最終契約後のPMIまで一貫して気を抜かずに進めることが大事であることが理解できました。
今後も引き続き学習を続けていきます。
matsuda_toru
企業の収益が改善する中で、今回紹介されたようなNGケースに当てはまるM&Aも増えているような気がする。ビデオ内で紹介されたポイントをしっかり押さえて検討したい。
1001007470
M&Aの成功させるポイントはその通りだと感じました。
ya2024
何においても目的の明確化は重要ですね
norishige_i
成功だったと言いたいな
sgoko
このシリーズを通して観るべき。
また、これは電車の中での聴き流しではなく、実際のケースを想定して、机の上で考えながら聞くべき。
st82201
M&Aってそもそも成功確率3割程というのに驚いた。今後も人口減少による後継者不足などでM&Aはより活発になると思う。
toshio-f
M&Aの成功率30パーセントには、ビックリしました。良い企業にしていくことが大事だと思う。
tkohashi
掛け合い形式でテンポよくお話を聞くことが出来て分かりやすく学ばせていただいています。実際の経験からも考えさせられるところがありました。
pakaboka
M&Aというと聞こえはいいが、その成功確率の低さは事実として受け止めながら、評価の深さと客観性・定量性が必要かと思った
afj_nakahama
M&Aの成功判断には、内部評価と外部評価の二種類ある。成功するための秘訣はデューデリジェンスをしっかりやること加えてPMIを充実させること
yyossy
M＆Aの成功確率3割とは驚きです。もっと高いと思っていました。それくらい違う会社が一緒になるということは難しいことだと思いました。
私は、自動車業界で30年近く働きましたが、トヨタのことを思い出しました。トヨタは、ダイハツや日野自動車等に出資という形で支援をして、徐々に出資比率を高めて子会社化してきました。企業文化も違うため、一気に完全子会社化をしたりはしません。最近では、マツダやスバルへ出資していますが、どの会社へもトヨタブランドを押し付けたりせず、相手ブランドを尊重し、時間を掛けてトヨタグループの会社とする手法です。
自動車業界のような製造業は、ノウハウが確立するまで何年も掛かるので、一気に合併したりしないのかも知れません。
例えば、ホテル業界等ではアパホテルが地方のホテルを買収して、一気にブランドやサービスをアパホテル流に変えています。星野リゾートでも似たようなイメージで、トヨタのように何十年も掛けて変革していくようなことはしません。業界によっても、方法や時間軸が違うように思えます。
少なくとも日本でM&Aをする場合は、業界による違いをよく理解した上で、M&Aをする方が成功する確率が上がるような気がします。一昔前にアメリカからハゲタカファンドが上陸し、短期間で企業の変革を迫りましたが、あまり成功した事例を聞かないように思います。
M&Aで考慮すべきは、戦略整合性・投資採算性・ステークホルダーへの配慮等ですが、もう一つ加えるなら時間軸を成否の基準とすべきと思います。
アメリカにはアメリカのやり方がありそれを尊重すべきですが、日本には日本のやり方・成功方程式・時間軸があると思います。日本では、数値だけでは測れない相手企業やブランド価値等を尊重し、雇用等にも配慮した上でM&Aをすることが理想的だと感じました。（アメリカでも短期的な利益を追求する場合と長期的な成功を追求する場合があるとは思いますが。）
tomo-hoc
ＭＡ成功の評価には、戦略との整合性や投資採算性の確認は当然のこと。一方で、しっかり振り返ることも大切だと感じだ。
何より買収された側の社員が前向きに仕事に取り組み喜んでいるのかどうか、これが最大の評価軸だと思う。
yo-ishigaki
一体感が大事だとかんじた
a_hondashi
デューデリジェンスやpmiをしっかりやっていくことが成功確率をアップさせる
takahata_a
目的の明確化が何よりも成功させる為に重要であると理解した
mockingbird
M&Aの成功評価は、自己評価と他者評価に分かれる。自社の戦略と合っているのか、採算が合っているのか、株価が上がっているかなど様々な角度から評価することを学んだ。
M&Aを提案する際には、顧客に成功評価基準を策定いただく。
mizery
自己評価、他者評価というワードでМ&Aよりも自己内省の思考に入った。そして、「従業員が喜ぶ」に惹かれた。
おふたりの、これまでに比較して声色のテンションの低さ？通常運転がひっかかりましたが、どうされました？
y_teketeke
M＆Aの成功の測り方について、評価目線をしることが出来た。今後M＆Aの案件があった際に参考にしていきたい。
mr0413
M&Aは、目的を明確化することが大事だとわかりました。
kai-mitsuhashi
M&Aの目的と戦略をしっかり理解して、進めていきたいと思った。
apsyoushi
成功につなげるには、目的を明確にしきちんとしたデューデリを行うことが重要。やはり基本的なことが不可欠だと学んだ。
また、評価についても自己と他者、双方から成功と言われる事例はなかなかないということは意外だった。
kankyo-hayashi
何のためにМ＆Ａを行うのか、最初の目的を社内で共有する事が重要だと思います
nabezo1962
M&という手段が目的にすり替わらないように注意します。
fstlan0ps
DDやPMIを丁寧に、戦略用と投資上成功しているかのものさしが大切
massymassy
m&aをやる上で、大事なことは三つあり、
1 何のためにm＆aをやるのか
2 DDをきっちりやる
3 PMIをきっちりやる
hirorina
成功につなげるには、目的を明確にしきちんとしたデューデリを行うことが重要。やはり基本的なことが不可欠だと学んだ。
また、評価についても自己と他者、双方から成功と言われる事例はなかなかないということは意外だった。
本テーマをベースに引き続き学習を進めます。
hr-sakai
会社の成長が結果につながる事が必要と思います。
jeanneau_2020
買収目的に立ち返る
投資家目線＋事業家目線の擦り合わせ
当事者意識で、DD、PMIをしっかり行う
fukamidori
何を持って成功とするのかが難しい。社員にとってなのか、業績なのか株主にとってなのか。みんなが納得いくのは難しいと思うが、その中でも全部がうまくいくケースもあると思う
hasu01
M＆Aの目的が明確であることが重要であることが良く判りました。
h3110
成功率を向上させるポイントが理解できた
goma515330
PMIの最終的な総括をどのタイミングで行うかによって、判断が異なるように思えた。
yusukey_apw
企業は株主のものという考え方に立脚するのであればM&Aの成功指標としてはEPS変動分析が最も客観性のある分析方法だと思う。M&Aを実施した企業も定性的では無く定量的にM&Aの成功可否についてレビューでき次回以降のM&Aに活かせるツールかと思う。
またM&Aの成功は根源的にはトップラインの増加、コストダウンの2つしかなく、またシンプルに説明できるシナリオ以外はあり得ないくらいの心構えが必要かと思う。
firia
M&Aの成功、一言では言い現わすことができない。
社内目線・社外目線の違う評価基準があり、M&A戦略に基づきデューデリジェンスを行い、最高の成果を
出せるようPMIを丁寧に、徹底的に進める必要を感じました。
tk-risin
M＆Aの過程に関わる場合、当該企業が統合後に良く評価されたか否かは、関わった者にとっての一種の成績表とも見える。その意味で、自己評価と他者評価を気にしたい。自己評価における戦略整合性は特に企業内部のものでないと分かりにくいが、投資採算性という意味ではWACCを見てみることはできる。他者評価については、株価を確認することがとても分かりやすい。従業員に知り合いがいれば、統合後のESを聞いてみるのもよいかもしれない。
morimotoa
目的の明確化を確実に行う。
toshi-iwai
M&Aの成功率が３割って低いのか高いのか疑問に思いました。
yk0980
M＆A後も当初目的からズレがない、投資採算をモニタリングすることが重要。
hitkat
M&Aの成功の要素をしりました。
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イメージは理解できました
soejimax
PMIは本当に重要。そこに向けて誰をどう巻き込みながら進めるか。
junon001
M&Aの成功確率を上げるための要諦を理解することができた
just_t
PMIが上手く進まない点には気を付けなくてはいけないと思いました
mikumiu0703
理解できました。役に立ちました。
y-shiraki
シナジーを産むのは中々難しいが、建設的につながり皆が幸せになるようグループ一体となる取り組みを進める。
daimiyamoto
投資家と事業化目線も必要である。
ozawa_h
M&Aすることが目的ではなく、その後のことも考え目的を明確にすることが大事だと実感しました。
sphsph
当初の目的を達成できているのか？
途中で手段と目的がうやむやになってしまうことが多々あるように思います。
M&Aに限らずですが、当初の目的を達成するために。それを明確にした、合意して、公表して突き進む。
こだわらずに修正しながら進める。
hisamasa
KPIを決めて、フォローしながら自社及び他社評価を上げるしかない。
masakichi_dc
非常に有益な情報。投資案件にありがちな部分をわかりやすくまとめていただいている、
ik_hrs
M&Aに限らず、何かをやるときは本当の目的を忘れないようにすることが大事だと思った。
ami_bwl
成功率3割ということは失敗が7割。難しいことだと感じました。目的、自己評価、他社評価、すごくわかりやすく解説していただいたと思います。
syakeonigiri
もう少し深く学びたいと思う
shirankedo
Ｍ＆Ａの成功確率が３割とは、低いように思えたが、逆に高いと評価もできるかもしれない。買い手と売り手が相思相愛となる確率の方が低いと思う
それぞれ事業の目的は、事業者が主体的に社会貢献しつつ利益を得る、金目的もあると思うが。。。独立した事業展開を望んできるように思う。
売りとなる場合は、買い手企業と一緒になることでさらに飛躍ができるとの考えが一致する場合であるので、合意形成は難しいと思う。
takubara
M&Aが成功するもしないも企業戦略との合致度合い、本気のデューデリジェンスやPMIに掛かっているのだとあらためて認識できた。
yoichi1224
もっと最初から学ぶべきと感じた。
ty777
M&Aの成功について理解できました。
ytoyoshima
同業種の買収ほど目的を明確にするプロセスがなおざりになりがちだと感じました。戦略整合性はどんなに小さなM&Aでも押さえておく必要があると思います。
sakaguchi805
成功を測る基準として、自己評価と他者評価があることを知った。自己評価は自社内での評価なので結果が見えやすいが、他者評価は他社が株主だけであれば株価で評価できるが、株主の他にも多くのステークホルダーがいるために結果が見えにくいのではないかと思った。
ojr_800
M＆Aしたらエンジニアが皆逃げてしまったなんてケースもありますね。
thunderbird-2
M&Aを成功させるために、M&A前の戦略に本当に合致したものか？M&Aプロセス中のしっかりしたデューデリジェンスの実施、そして買収後のPMIの重要性を改めて認識しました。特に実感するのが、M&Aを起案する部署と担当事業部の密な連携は、本当に重要であり、この会社を買いたい・一緒に仕事をしたいと思う方が中心になって関係部署と密に連携してM&A前からPMIが達成するまで進めることが大事であると思っています。
tatsuro_0805
ごく基本的なことですが、デューデリジェンスの重要性を再認識した。
makotokoma
Ｍ＆Ａ、学習できました。
h_inou
失敗の原因は目的がM&Aになってしまいがちからだ。
pmiが大切。
batatti
成功確率が3割程度しかないということはやはりどれだけ検討しても難しいことなんだと思う。
y-gucci
M&Aの成功の評価基準を自己評価・他社評価の視点で考察する
＜自己評価＞
・戦略整合性（シナジー）
・投資採算性（投下資本の回収・WACC加重平均資本コスト）
＜他社評価＞
・ステークホルダー（株主・アナリスト・金融機関・顧客・従業員）からの評価
M&Aの成功率をアップさせるために
・目的の明確化、フォローアップ
・M＆Aプロセスの充実
・PMI（ポストマージャ―インテグレーション）の充実
m_masu
M&Aを成功させるポイントとして、最初の目的を明確化することが重要であることがわかった。
企画をして丸投げではなく、当事者も含めて計画を進めなければPMIもうまくいかず、成功には繋がらないことを知れた。
roi123
M&Aの成功させるポイントはその通りだと感じました。
matsukaiken
自己評価（戦略、採算性）、他社評価（様々なステークホルダー）がある。