ジェイB・バーニーの『企業戦略論 競争優位の構築と持続』で読み解く -金属製品メーカーの人事課長・岩岡の悩み 

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ストーリー概要:

グローバル金属工業の人事課長の岩岡は悩んでいた。「採用した営業担当者が使えない」という現場からのクレームを聞かされ続けるのは、もう勘弁してほしかった。

グローバル金属工業は、工場や物流拠点において必要になる棚などの保管設備を製造・販売している老舗メーカーであり、400人程度の規模の企業であった。この業界は比較的競争が緩やかであったためか、同社は長らく安定的に3位の座を維持しており、業績も堅調に推移していた。しかし、最近はコストの安い輸入品が入ってくるようになり、競争環境は乱れ始めていた。

同社の採用は新卒中心であったが、最近は中途採用も門戸を開けており、即戦力として採用する人も徐々に増えてきていた。しかし、知名度が低く、製造している商品のイメージもしづらい企業であるだけに、なかなか良い人材を採用することはできなかった。

「営業なんだからもっと愛想が欲しいよね」。「今度配属された社員、どうも行動力がないんだよな」。「そもそもうちの製品の特性ちゃんと理解してから入ってきているのかね」。営業現場の課長クラスと飲むと、たいていは新たに採用した人材の文句を言われる。その場では「お前らがうまく使っていないからだろう」と言い返すものの、「どうしたら営業現場で使える人材が採用できるのだろうか?」という思いは尽きることがなかった

グローバル金属工業が中途採用を増やしたのには背景があった。昨年社長が交代となり、新社長は万年3位というポジションから脱却することを大きな目標として掲げていた。新製品プロジェクトなども立ち上がったが、それとともに目玉に据えられた施策の一つが営業改革であった。

営業改革のキーワードは「ソリューション営業への転換」。つまり、単に自社の商品を売るという自社製品ありきの営業手法ではなく、取引先企業の課題を定義し、その解決策を解きほぐし、最終的に自社製品を取引先企業の解決に結びつける、という営業手法である。

営業力強化のために、部署のトップ営業担当における共通項を洗い出したところ、このソリューション営業という営業手法を無意識ながら実践していた、ということがこの施策の背景にあった。営業担当者が自社製品を説明するだけの画一的な営業手法に限界を感じていた時であり、手詰まり感を覚えていたタイミングであったため、新しい営業手法の導入という方針について異論を唱える営業担当もいなかった。

しかし、実際にソリューション営業を理解・実践できる人材は限られた。顧客の話を聞くことは出来ても、実際に問題解決をし、自社製品と組み合わせて提案する、ということは簡単なことではない。

そんな背景の中、人事の代表としてソリューション営業プロジェクトに入った岩岡の大きな期待役割は2つだった。1つは、ソリューション営業力強化ということを理解し、実践力を高めるための問題解決型研修プログラムを企画・運営すること。そして、もう1つは、即戦力としてソリューション営業が出来る人材を、数多く採用することだった。ソリューション営業プロジェクトの営業本部長からの人事に対する期待は高かった。

研修については、すでに実施し、その結果に岩岡自身は手ごたえを感じていた。社内からの満足度も高く、口コミでも研修の評判は広がっているようであった。

しかし、採用はうまくいっていなかった。そもそも同社への転職を希望する人材のパイは限られていたし、提示できる条件からしてもそこまで選り好みができる立場ではなかった。もちろん岩岡は限られた選択肢の中からはベストな人材を採っているつもりだったし、妥協をしたつもりは一切なかった。それだけに、社員からの評価にはやりきれなさを感じるとともに、ある種の腹立たしさも感じた。「あいつらはこれだけの人材を採用する苦労を分かっているのか・・・」。岩岡はその言葉をぐっと飲み込み、今後とるべき対応策を考えていた。

理論の概説:『企業戦略論 競争優位の構築と持続』

『企業戦略論 競争優位の構築と持続』は、国内外のビジネススクールにおいて、経営戦略の教科書として多用されている書籍です。本書は、「【上】基本編」、「【中】事業戦略編」、「【下】全社戦略編」の3巻構成で、経営戦略における主要な論理が豊富な事例とともにほぼ網羅的に紹介されています。

中でも最も特徴的なのは、上巻「基本編」に記載されている「リソース・ベースト・ビュー」という考え方です。リソース・ベースト・ビューが台頭する以前、経営戦略論は、第1話で紹介したマイケル・ポーターに代表される通り、「いかにして外部環境と整合性のあるポジションを取るのか」という問題として認識されていました。このアプローチの特徴は、企業の業績が外部環境条件によって決まってくる、ということを前提にしていることですが、一方で「同じ環境、同じ業界にいる企業間の間でどうしてパフォーマンスが異なるのか」という問いに対して十分に答えられるものではありませんでした。そこでこの不足点を補うために、「企業業績の差異の源泉を企業内にある経営資源に求める」リソース・ベースト・ビューの考え方が台頭してきたのです。

本書の著者であるバーニーは、まさにこのリソース・ベースト・ビューの第一人者であり、その考え方が『企業戦略論』上巻の5章に簡潔にまとめられています。

リソース・ベースト・ビューにおいては、多くの経営学者が様々な切り口によって企業の経営資源の特性を明らかにしていますが、『企業戦略論』においてバーニーは、「VRIO」というフレームワークを使って、企業の競争優位性の源泉となる資源をいかに分析するか、ということを定義しています。ここではそのVRIOについて詳説しましょう。

「VRIO」による経営資源の特性分析

さて、皆さんは「御社の強みは何ですか?」と聞かれたら、何と答えるでしょうか。例えば、「技術力」と答える人もいるでしょうし、「トップの決断力」という答えもあるでしょう。はたまた、「有力調達先との間に長年築いてきた関係性」という場合もあるかもしれません。しかし、これら経営資源やケイパビリティは本当に「競争上の強み」となりうるのでしょうか。

そんな時、VRIOのフレームワークにある4つの問いかけを使うことによって、それが本当の強みとなりうるのかをチェックすることができます。具体的な問いかけは以下の通りです。

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つまり、真に競争上の優位性をもたらす強みとは、「経済的な価値(Value)」をもたらすものであり、「稀少(Rarity)」であり、「模倣困難(Inimitability)」で、「組織に根付いている(Organization)」ものである、というのが基本的な考え方となります。

問いの順番にも重要な意味があります。つまり、真に強みと言える経営資源とは、まず大前提として「経済的な価値」をもたらすものでなくてはならないということです。これがなければ、単に「競争劣位」という状況になってしまいます。しかし、仮に経済的な価値をもたらすものであったとしても、多くのプレイヤーが同じものを持っていれば、「他と同じ」になりますので、まだ強みとまでは言えません。「競争均衡」状態、つまりようやく土俵に上れた状態になったということでしょう。強みと言えるためには、その経営資源を競合が有していない状態、つまり「稀少」である状態を作ることが重要になってきます。

しかし、いくら稀少であっても、後続プレイヤーがそれを容易に真似できるようであれば、一時的には強みとはなっても、あっという間に追いつかれてしまいます。したがって、その経営資源は「模倣困難」である必要があります。

そして最後に、本当にその経営資源が最大の強みを発揮するためには、「組織」的な方針や手続きとの整合性が取れていることが重要になります。これと組み合わされれば、ようやく競合との競争において持続的に発揮できる強みとなる、と、バーニーは説いています。

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この問いの中で特に意識をしたいのが、「模倣困難性」です。我々は、得てして競合によるキャッチアップが起こりうるということを忘れてしまいます。もし自分たちがしようとしていることが本当に価値のあることであれば、時間の差こそあれ、競合もいずれは真似してくるものです。したがって、本当に意味のある経営資源かどうかを考えるためには、「真似ができないか」、もしくは「真似が出来るとしても自社がするよりも他社にとって圧倒的にコストや時間がかかるものか」ということをチェックしておく必要があります。

この「模倣困難性」について、本書においては、「歴史的条件」「因果関係の分かりにくさ」「社会的複雑性」という3つの観点のいずれかに由来すれば、後続企業にとって真似しにくい、という整理がされています。

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ちなみに「模倣困難性」の根拠の一つとして、よく「特許」ということが挙げられますが、バーニーは、特許は多くのケースにおいて模倣困難性を高めることにはならない、と述べています。確かに特許があれば、短期的には模倣コストを上昇させることになりますが、特許取得に際して情報公開の必要性があることや、リバースエンジニアリングが可能であるケースが多いのも事実です。特許などの知財をどうマネジメントしていくか、というスキルが組織内にあることは十分優位性になりますし、業界や製品にもよるのですが、一般論としては特許そのものによって持続的な競争優位性を期待することは避けたことが良いと言えるでしょう。

解説:岩岡さんはどうすべきか?

さて、それではこのVRIOのフレームワークを使い、グローバル金属工業の状況について再度考えてみましょう。

グローバル金属工業がこの環境下において「ソリューション営業力」を持つことができれば、それは確かに「経済価値」のあることでしょう。これまで互いに気付かなかった顧客の潜在的なニーズを引き出すことで、新たな受注や新しいビジネスの拡大につながる可能性は出てくると思います。そして現時点において、競合もさほどソリューション営業力を有していないとすれば、「稀少」なものであるとも言えるかもしれません。

しかし、その上で考えるべきは、「ソリューション営業力は本当に『模倣困難』なのか?」ということです。少なくとも、岩岡さんが考えるように、数日の研修と、良い人材の採用により成し遂げられるものであるならば、多少のコストをかけることで競合も簡単に真似できてしまい、中長期的な競争優位性にはなりえません。したがって、岩岡が悩んでいるレベルのこと、すなわち、営業力の高い良い人材が採用できたとしても、それは一時的な話であり、少なくとも業界トップを目指す企業にとって、真の競争優位性とはなりえないのです。

では、どうすればいいのか。まず、ここでは、そもそも「ソリューション営業力」というのが何を指すのか、ということを考えるべきでしょう。

おそらく、グローバル金属工業が目指しているソリューション営業力というのは、いくつかの要素に分かれるはずです。まずは顧客の課題を適切に特定する力。つまり、顧客がどのような環境に置かれており、その環境下で今考えるべきことは何なのか、という「問い」を設定する力です。次に必要なことは、その問いに対する解決策を幅広く洗い出す力。つまり自社製品の枠内に思考範囲を限定することなく、自由に発想するクリエイティブな思考力が重要になります。そして、その解決策の中からベストなものに絞り込む力になります。ここには、相手の視点に立ち、判断軸を明確に定める力とともに、自社で実行可能なソリューションに落とし込んでいくマッチング力も求められるようになります。

このように考えてみると、様々な違う力が求められることに気付きます。今まではどちらかと言えば自社製品の知識や過去の実績、プレゼンテーション力や交渉力ということが重視されてきたであろうことを含め合わせると、「ソリューション営業への転換」ということは、既存の営業部隊を、まったくもってスキルセットの異なる世界に飛び込ませることであるのが分かります。

では「誰が」ソリューション営業力を持つのか。当然ながら、業界上位のポジションを狙うのであれば、これらの能力を一人の優秀な営業担当が持っているのではなく、営業現場に立つ多くの人材にインストールされている必要があります。これら能力、あるいは能力をもった人材を、どのようにして獲得していくべきなのでしょうか。
ここで大事なのが、営業課長などの上司に立つ人たちがこういった能力を持ち得るか、ということです。往々にして、これくらいの立場に立つ人は、過去の営業スタイルにとらわれて、なかなか新しいスキルを習得しようとは考えません。しかし、末端がいくら頑張っても、上司がその行為を理解し、認めようとしない限り組織は動かないのです。したがって、まずは課長クラスから徹底に変わるように仕立てる必要があるでしょう。

そして、もちろんのことながら、上司とともに、組織の末端レベルの人材のスキル開発に取り組む必要もあります。ここは、課長クラスとは違い、比較的変わりやすい階層ではあるものの、裾野が広く、人数規模が大きくなります。認識の差、個々が持っている能力の差、担当地域の顧客の差、いろいろな要素が相まって、こういったトレーニングに対する姿勢も大きく変わってきます。おそらくこういったことを確実に仕上げるためには、マニュアルのような定式化・言語化されたツールも必要になるでしょう。

ちなみにマニュアル化という作業は口で言うのは簡単ですが、実は骨の折れる作業です。マニュアル化には当然それができる人材が全面的に協力することが必要ですが、今回のグローバル金属工業のトップ営業担当者のように無意識に出来ていた人材は、得てしてマニュアル化ということを嫌う(意味を見出さない)傾向にあります。もしくは、快く協力するとしても、まったく勘所のつかめていない社員にとって分かりやすいマニュアルを作るというのは、相当高度な能力を要求される仕事になることを認識しておく必要があります。

しかし、業界トップを目指すグローバル金属工業にとっては、ここまで全て整合性を持ってやり遂げてこその「ソリューション営業」としての価値となるわけであり、それが「模倣困難性」につながっていくのです。

そして、VRIOのフレームワークを踏まえると、最後に忘れてはならないのが、それを組織的な行動にどうやって落とし込むか、ということです。つまり、トレーニングをやったところで、所詮は一過性のものにすぎません。その営業力が常に力を発揮し続けるためには、評価制度や組織体制、もしくはもっと些細な日常レベルのコミュニケーション方法などの設計も必要になります。たとえば、既存の営業スタイルでたまたま訪問した顧客と新しい商売につながったケースと、ソリューション営業的手法を駆使しながら顧客の課題を特定し、受注には至らなかったが相手からは大きく信頼性を勝ち取ることができたケースとで、どちらを高く評価するのか。それぞれの営業担当者に、上司はどのようなコミュニケーションをするのか。はたまた、マニュアルは誰がどのようなタイミングで改訂をしていくのか。こんなことが日々のマネジメントで問われるようになってきます。このような現場レベルの仕組みとして組織に根付かなければ、一度築いた強みも、すぐに失われていくことになるでしょう。

ここまで考えると、当初岩岡さんが考えていた「いかに良い営業人材を採用するか」という問いは、もちろん重要なことであるものの、2つの観点が欠けていたことに気付きます。

まず1つ目は、本来は「持続的競争優位性」を意識し、もっと広く長い視点で設計を考えなくてはならない、ということです。少なくとも上記の視点でソリューション営業の旗振り役である営業本部長との議論が必要なはずであり、採用で悩むのはもう一段後でも良いはずです。

そして、もう1つは、先に説明したような組織としての育成の仕組みを築きあげることができれば、必ずしも最初から素晴らしい能力を持ったA級人材ばかり採用する必要はない、ということです。もちろん営業力の高い人材は必要ではありますが、最終的に人材の属人性に頼っているようであれば、その企業は永遠に「持続的競争優位性」を得ることは出来ません。再現性がありませんし、それ以外の人が出来なくては長続きしないからです。そうではなく、普通の人材であっても、その組織に入ることによって高いパフォーマンスが全体として生まれてくる、という状態を目指すべきなのです。

ミドルリーダーにとっての意味合い

さて、それではこのフレームワークから、ミドルリーダーの視点で学ぶべきことは何でしょうか。

まず1点目は、「安易な競争優位性を求めない」ということです。ここまでに考えてきた通り、一朝一夕にできてしまう優位性などというものは、同じように一朝一夕でなくなるのです。これは「模倣困難性のパラドックス」と言われることでもあるのですが、「模倣困難なものは、自分たちがゼロから作り上げるのも難しい」ということです。したがって、模倣困難性については、時間軸を広げて、自分たちが信じることを確実に積み上げていく以外にないのです。もし社内の経営会議などで、安易に「競争優位性」という言葉を聞いた場合は、要注意です。それは自社にとって勝手な都合で考えた場合が多いです。「なぜ競合は真似できないのか?」という問いを真摯に問い直す意識を持つように心がけてください。(なお、この強みを作り上げていく過程については、ゲイリー・ハメルとC.K.プラハラードによる『コア・コンピタンス経営』の第7章レバレッジ戦略に詳しいので、関心のある方はそちらもご参照ください。)

2点目は、本文でも強調しましたが、考える順番を意識する、ということです。再度ここを強調する理由は、過度なまでに競合や競争優位性を意識し、最初の重要な問いであるValue(経済価値)ということがすっぽり抜けていることがよくあるためです。今回のグローバル金属工業のケースにおいては「ソリューション営業」という施策自体が顧客にとって価値のあることではありましたが、業界自体が長らく成熟状態で、同じ競合と長らく激しい競争に置かれている業界においては、この経済価値ということがすっぽり忘れられる傾向があります。当然ながら、模倣困難であっても、経済価値を生まないもの(=顧客にとって意味のないもの)には全く意味がないのです。したがって、まずミドルリーダーは、競合よりも先に顧客にとっての経済価値を意識することです。顧客接点に近いミドルリーダーだからこそ、顧客視点から考えるということはとても大事なことです。

そして最後の点は、このフレームワークを「議論の起点」に活用してほしいということです。
VRIOというフレームワークは、頭では理解しやすいのですが、実はそこに書かれている問いは非常に深遠なものがあります。まず「経済価値」ということに答えるためには、何が顧客にとって意味があるのか、何を顧客は求めているのか、それは本当に今後も継続的に続くものなのか、というような問いに答えられなければ、少なくとも答えは見つかりません。稀少かどうか、模倣困難かどうか、ということは競合の状況に対してアンテナを高く張っていない限りは答えられません。そして組織に関する問いについては、自社の組織上の特性や、現状のルーティンのあり方などを深く理解していない限りには答えられないのです。

それだけ深い問いなので、一人では考えにくく、また組織内でも意見はばらばらになるでしょう。したがって、まずはこのフレームワークを使って組織内で議論をしてみることが重要になります。もちろん一朝一夕に答えが出るものではありませんが、組織内で議論を重ねることにより、これらの重要な問いに対する感度を高めておき、認識を合わせておく過程に意味があるのです。もし岩岡さんの組織内においてもこのような議論がなされていれば、人材採用のような問いに対して一喜一憂するのではなく、もう少し視野の広い考えが出来たかも知れないのです。

さて、今回はリソース・ベースト・ビューという企業の経営資源をどう見るか、ということを紹介しましたが、次回はこの流れで野中郁次郎氏の『知識創造企業』(SECIモデル)をご紹介したいと思います。ご期待ください。

企業戦略論【上】基本編 競争優位の構築と持続
企業戦略論【中】事業戦略編 競争優位の構築と持続
企業戦略論【下】全社戦略編 競争優位の構築と持続
コア・コンピタンス経営―未来への競争戦略

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