防御は最大の攻撃なり?P&G逆転の戦略 

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変わる洗濯事情、変わる洗剤

P&Gから濃縮液体洗剤の新製品「アリエールレボイオンジェルコート」が発表された。発売は4月上旬。花王の「アタックNeo」、ライオンの「トップナノックス」とガチンコ勝負になる。しかし、その作戦は実は奇策であるといってもいいだろう。

日本における衣料用洗剤のトレンドは、洗濯機の進化と共に近年大きく変貌を遂げた。経済産業省によると、衣料用洗剤のうち液体のシェアは2003年には15%(販売金額ベース)であったが、節水型のドラム式洗濯機の普及で2009年に入って40%へと上昇。そして、2010年1〜8月の累計ベースで液体洗剤がついに50%を超えた。

2010年7月16日付日経MJの記事『衣料用液体洗剤——花王「Neo」、すすぎでアタック』によると、市場規模は、「花王によると、液体洗剤の市場規模(贈答用を除く)は2009年で約670億円。08年比の伸び率は約25%にもなり、微減傾向にある粉末(約960億円)に迫っている」という。

花王の連結売上高約1兆2千億円(2010年3月期)、ライオンの連結売上高約3200億円(2009年12月期)という数字から見ても、衣料用洗剤の市場規模は、それなりのインパクトを持つ大きさであることが分かる。その中で、液体が急上昇しているのだ。

背景には、販売数量の伸びによって規模の経済が働き、従来よりも低価格化が進んだことも普及を促進したと思われるが、現在は低価格品による価格競争ではなく機能競争となっている。

主戦場は「濃縮液体洗剤」というカテゴリーだ。濃縮液体洗剤は従来の液体洗剤を高濃度に圧縮し、少量でも抜群の洗浄力を発揮する。繊維に残りにくく、すばやく泡切れするという特徴だ。それにより、従来すすぎを2回していた洗濯のしかたが、1回ですむようになったのである。

市場の2強は花王の「アタックNeo」、ライオンの「トップナノックス」だ。前者は日経MJ2009年ヒット商品番付の前頭1枚目に選ばれ、後者はそれを追うように発売され、2010年に同じく前頭1枚目となった。

カテゴリーの先行者である花王の「アタックNeo」は最大限その効用を訴求した。広告のキャッチコピーは「節水・節電・節時間」。すすぎ1回で水と電気の使用量を削減できる。水道代、電気代が低減できるため財布にもやさしいが、それ以上に、すすぎ1回分の10分間という時間が短縮でき、家事の負荷軽減が実現することを強調した。「機能的価値」と同時に、主婦の気持ちに訴えかける「情緒的価値」も訴求したのである。

発売時期において後れを取ることになったライオンは、価値訴求の切り口を変えた。同様に「すすぎ1回」を訴求できる商品であったが、それよりも、花王のアタックNeoに勝るとも劣らぬという「洗浄力」を前面に出し、従来の洗剤では落としにくかったニオイの元となる皮脂汚れを繊維の中まで入り込んで落とすという機能的価値を強調した。

大手3社の中では最後発となったP&Gは「アリエールレボイオンジェルコート」でどう戦うのか。それは、同社のニュースリリースを見るとよくわかる。

マーケティングエクセレントなP&Gの戦略

『P&G史上初!“食べ物汚れをつきにくくする”コンパクト洗剤誕生「アリエールレボイオンジェルコート」新発売〜汚れる前に、洗って防ぐ。今日からはじめよう、「予防洗い」!〜』

同製品も先行2商品と同様に「すすぎ1回」を訴求できる商品である。しかし、そこはメインの訴求ポイントとしていない。「衣類の表面をコートして、汚れをつきにくくする」という。

リリースでは、「スパゲティソースや餃子のたれなど、よくある食べ物の汚れに高い効果を発揮します」と、その効用が具体的だ。『「予防洗い」と洗浄力で、食べ物汚れに高い効果を発揮する。スパゲティートマトソースの場合(P&G実験結果)』と、コーティング効果によって普通の洗剤では落ちないトマトソースの汚れが、キレイさっぱり落ちている比較写真が掲載されている。

ランチにパスタを食べに行き、ついつい、トマトソースを注文してしまう。そんな時に限って真っ白なシャツやブラウスを着ている。食べ終わった満足感を味わった次の瞬間、服に飛び散ったオレンジ色のポチポチを発見。そんな悲しい思いをしたことがある人なら、「これはいい!」とイチコロになりそうな訴求である。トマトソースの猛攻すら簡単に排除する鉄壁の防御が「アリエールレボイオンジェルコート」で洗えば手に入るのだ。

鉄壁の防御を手に入れられるのは消費者だけではない。「汚れを防止し、簡単に汚れをキレイさっぱり落とす」という機能はP&G自身にとっても鉄壁の防御として機能する。

訴求の強さはともかく、「すすぎ1回」は3商品とも実現している。加えて、ライオンは「臭いの除去」、P&Gが「汚れ防止と食べ物汚れ除去」という付加価値を増している。とすると、シェアNo.1でリーダー企業の花王は、「アタックNeo」をリニューアルする際に、競合商品が持っている付加価値を取り込む可能性が考えられる。優れた研究開発力で同等の機能を実現し、強大な販売力で先行する商品を覆い被するようにチャネルの棚を席巻していく。リーダー企業の常套手段、「同質化」だ。

しかし、「コーティング」「汚れを防止し、簡単に汚れをキレイさっぱり落とす」という機能はP&Gにはできるが、花王にはできない。技術的にできないのではない。

白いシャツをトマトソースの飛沫で汚してしまったらどうするだろうか。ああ、早く汚れを落とさなきゃと、家に帰ったらそそくさと漂白剤に浸けるだろう。「コーティング」があれば、そうした手間は不要になる。普通に洗濯すればいいだけだ。とすると、トマトソースに限らず、ひどい汚れの場合でなければ漂白剤を使わなくなる。使用量が減る。異なるカテゴリーの自社商品同士がカニバリ(共食い)を起こしてしまうのである。

花王には、ハイター、ワイドハイターという歴史を持つ漂白剤ブランドがある。ゆえに、花王は同様の機能を付加価値として取り込まない可能性が高いのである。では、P&Gはどうなのか。漂白剤を発売していないのだ。カニバリの懸念はない。

リーダーの事業同士のカニバリ懸念を引き起こし、同質化を回避する戦略を「事業の共食い化」という。ジョンソン・エンド・ジョンソン社が奥歯までしっかり届く「リーチ歯ブラシ」を発売した。ヘッドが小さいため「奥まで届く」のである。それは消費者にとって虫歯を防げるという価値があるだけではない。競合であるライオンは歯磨き粉シェア?1であるため、歯磨き粉の消費が減ってしまうため同様の歯ブラシを作れないという「事業の共食い化」を狙ったのである。

「攻撃は最大の防御」というが、防御を固めることでリーダー企業の動きを封じるという手もある。固定観念にとらわれることなく柔軟な発想で戦い方を考えることが重要なのである。

※参考文献:『逆転の競争戦略』(生産性出版)山田英夫・著

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