TAYAが取り組むFREEとは
「お願いしまぁ〜す！」。美容サロンの若いスタッフが来店促進のビラを配布する、おなじみの駅前や街中の風景だ。新規顧客の来店ばかりを狙っているように見える美容業界で、従来にない再来店促進の施策を始めたサロンがある。東証一部上場企業でもある大手、株式会社田谷だ。
TAYA、TAYA&CO.、TAYAbluelabel、TAYAINTERNATIONALなどを展開する株式会社田谷は、従来にない再来店促進策を6月上旬から展開するようだ。
「施術後２週間、髪形を無料診断、田谷、リピーター呼び込む」（5月28日付日経MJ）
記事によれば、同社の主力であるTAYAなど全国114店舗で、パーマやカラーの施術後、ヘアスタイルを無料で診断するサービスを開始し、髪形が好みに合っていなければ、パーマなどの再施術をするという。
それだけなら何も珍しいことではない。筆者もカラーを利用していたときに、色の入り方がどうにも気に入らなくて通っているサロンでやり直してもらったこともある。しかし、あくまでそれは「クレーム対応」のような消極的サービスに過ぎない。
記事にある、パーマやカラーは髪になじむまでに時間がかかるため、施術から数日後の状態をチェックすることでより効果的なアドバイスができるというコメントにあるように、同社のサービスは、再施術や再来店を積極的に呼び込んでいる点に特徴がある。しかもそれは再施術だけではない。新しい髪形の効果的なセットの仕方などの相談や「外出する前にシャンプーとブローで髪形を整えてほしい」といった要望にも対応するというサービスまで、施術後2週間以内なら提供するのだという。
冒頭に記した美容サロンにおなじみの、新規顧客獲得施策とは一線を画すこの取り組みには大きな意義がある。
顧客を囲い込むための戦略
長引く景気の低迷は、消費者の節約志向を加速させ、「贅沢」なものだけでなく「不要不急」の需要を根こそぎ低迷させた。美容サロン業界はその直撃を受けた業種の一つだといえるだろう。顧客数そのものが大きく減る以上に、来店・利用頻度が低迷。髪を整えに来る間隔が長くなることが業界全体を冷え込ませているのである。上場企業である株式会社田谷の22年3月期の決算短信を見てみると、大幅な減収減益になっていることがわかる。
田谷の田谷和正社長は日経MJのインタビューに対して、「景気低迷の影響で客の来店頻度が低下している。２００９年度は０８年度に比べ、既存店の入客数が１・２％減り、売上高は３・６％減少した。美容業界では来店機会を増やすため、割引など価格競争が激しくなっている」とコメントしている。
業績が落ち込んだときにどうするのか。極めて当たり前な話だが、「利益＝売上げ−コスト」である。昨今、コスト削減の努力にはどの企業も血の出る思いで取り組んでいる。しかし、コスト削減の努力にも限界がある。とすれば、売上げそのものを回復させることが欠かせない。「売り上げ＝客数×客単価×リピート率」である。田谷の施策は美容業界にありがちな、穴の空いたバケツで水を汲むような新規顧客獲得に偏重した施策を改める狙いがあるのである。
消費者が商品・サービスを認知してから購買行動を起こすまでの態度変容を表すモデルとしてはAIDMAが有名だ。A（Attention：注目）→I（Interest：関心）→D（Desire：欲求）→M（Memory：記憶）→A（Action：行動）である。しかし、AIDMAの問題点は、基本的に1回1回の購買までしかとらえていないことだ。初回購入までの設計を行うのであれば十分だが、リピート促進の施策を組み込めない。また、有料・無料のどちらの場合もあり得るが、初回の購入が「お試し」であった場合、再購入させ、さらにロイヤル顧客化するまでのプロセスをカバーしていないのである。
その問題を解決するには、AMTULというモデルを用いるとよい。A（Awareness：認知）→M（Memory：記憶）→T（Trial：試用）→U（Usage：日常利用）→L（Loyal：ファン化）である。
田谷の展開をAMTULで考えてみよう。
A→M→Tまでの新規来店促進施策は通常とあまり変わらないかもしれない。しかし、その後の再来店促進の施策を前提にするなら、「2週間無料相談＆再施術・ヘアセットサービス」などを打ち出して新規獲得にも貢献することも可能だろう。顧客としては「お試し（T）」的に初回利用をする。そして、その場で「2週間無料相談＆再施術・ヘアセットサービス」の説明を受ける。
仕上がりに問題がなかったとしても無料であれば、相談とセットを試そうと思う顧客は多いだろう。通常のサロンに比べれば、顧客との接触頻度は倍に上がる。接触のたびに微に入り細を穿つような施術・相談・サービスを繰り返すことによって、U→Lという段階を経て顧客のロイヤルティーを獲得することができるのである。
通信販売業界などでは「RFM」という指標が用いられている。
R：Recency＝最新購買日：どれくらい最近に購入しているか、F：Frequency＝累計購買回数：どのくらいの頻度で購入しているか、M：Monetary＝累計購買金額：全部でいくら購入しているかである。RFMはそれらをポイント化して、顧客がどれくらい自社の利益に貢献してくれているかを把握する顧客管理手法である。
田谷の再来店施策は、無料サービスの利用であるため、正確には上記のR：Recencyにはならないが、来店間隔を短くする効果を上げているのは間違いない。結果として、F：Frequency、M：Monetaryを高めることにもなる。
無料サービスでかかる費用といえば、若干の整髪剤のコストぐらいで、多くは技術料だ。顧客が引きも切らず来店し、スタッフの手が空かない状態であれば無料客は収益低下につながるが、昨今そんな状況ではないだろう。手が空いているスタッフをどんどん使ってサービスを提供し、顧客を再来店させるべきなのだ。
来店頻度を高め、スタッフやサロンとの関係性を深めれば、さらにオイシイ状態を作り出すことができる。
来店して、カットをする。それが最低限の取引だ。相談に応じ、アドバイスをすることによって、ちょっと冒険してみようかという気に顧客がなる。パーマやカラーの利用を獲得できる。さらにヘッドスパの利用を促進することができたり、一般のドラッグストアでは販売していないシャンプーやトリートメントなどの物販の可能性も高まったりする。
つまり、関連商品の販売である「クロスセリング」によって、1顧客、1来店における売上げだけでなく、利益率向上を図ることもできるのだ。田谷の決算短信を見ると、売上げ以上に営業利益が大きくへこんでいる。それをカバーする狙いも当然あるのだろう。
この事例は、美容サロンの再来店促進による売上げ・利益回復施策というだけの意味合いではない。もはや日本市場の縮小傾向は人口動態から明らかだ。真っさらな新規顧客が呼び込めるというのはもはや幻想に過ぎない。果てしない競合との顧客の取り合いが繰り返される世界になっているのだ。しかも、景気が回復したとしても消費者の購買欲求が元の水準に戻ることはないといわれている。であれば、顧客をいかにケアして囲い込み、利用促進の提案を行うかは、全業種共通の課題となってくるのである。
