グロービス経営大学院が2006年に開学してから丸11年。その前身であるグロービス・オリジナルMBAプログラム「GDBA」（2003年開始）と大学院を合わせ、卒業生総数は3000人に迫る一大MBAコミュニティーを形成するに至っている。草創期のMBA取得者たちが、その後のキャリア人生をどう生き抜いているのか――。3人の「創造と変革の志士」たちに「それからの10年」を聞く。第2回は、GDBA2004期の甲谷真人（こうたに・まさと）さん、味の素 アミノサイエンス事業本部 スポーツニュートリション部長である。 （企画・構成： 水野博泰＝GLOBIS知見録「読む」編集長）
「もっと力をつけたい！仕事ができるようになりたい！」
知見録： グロービスで学ぶことになった経緯を聞きたい。
甲谷真人氏（以下、甲谷）： 1988年に味の素に入社。最初は福岡支店営業1課で家庭用商品の販売を４年間担当しました。1992年7月に大阪支店に異動し、「味の素ギフト」の営業を4年、戦略を組んだりするスタッフとして2年、計6年間を大阪で過ごした。グロービスと出会ったのはその頃です。
大阪に移ってきた頃、「お前は仕事の仕方がわかっとらん！」とある先輩にこってり絞られました。背骨を入れ替えてもらったと言えるぐらい鍛えてもらったのですが、それでも自分の力の無さを痛感する日々でした。力をつける為に「マーケティングをしっかり学んでおかなければ」と思い、グロービスのマーケティング通信講座（現在は終了）を受講することにしました。
それまでにも、会社のマーケティング研修などを受けた経験はありましたが、グロービスの講座は中身の濃さがまるで違うと感じた。レベルが高くて面白い。自分の考えの浅さを思い知らされました。学ぶことに目覚め、『MBAマーケティング』や『MBAマネジメント・ブック』といったテキストを貪るように読み込み、学んだ知識はすぐに現場で活かすように心がけました。
1998年に東京に異動し、業務用冷凍食品の開発マーケティングに携わることになりました。当時の冷食事業は厳しい状況にあり、関連する部門や会社を統合する再編成が行われました。そして、餃子、シューマイ、冷凍野菜といった基幹商品を中心に、原材料の調達から生産、販売に至るまですべてを一貫して見る特命の戦略企画グループができ、僕は、その7～8人のチームに配属され、非常にエキサイティングな仕事に取り組ませてもらいました。
ところが、1年ぐらい経った頃、壁にぶつかってしまいました。仕事がどんどん増えていき、追いつかなくなり、オーバーフローぎみになりました。ガンガン仕事をこなしたいのに自分の力が足りない。その歯がゆさ。自分の力はこんなものなのか。その悔しさ。大きな壁にぶつかっていました。
そんな時、兄からグロービスを勧められました。たまたま友人に誘われてグロービスに通い始めていて、「なかなか、いいぞ」と。グロービス・マネジメント・スクール（GMS： 1科目から学べるビジネススクール）の体験クラスを受け、行くしかないと決心し、2001年10月期（10～12月）に「マーケティング・経営戦略基礎」を受講しました。続いて、「ファイナンス基礎」「アカウンティング基礎」、翌2002年4月期には「クリティカル・シンキング」を学びました。
グロービスに通う決断をした際に妻には「気持ちはわかった。お金はなんとかするから行っても良い。だけど、子育てもある中グロービスまで加わるとどうなるか。何か一つ我慢しないと子供と過ごせる時間が限られちゃうよ」と。それもそうだなと納得し、当時はまっていたゴルフを封印することを決めました。この時から2007年に卒業するまで約6年間1度もゴルフバックを開けなかった。「もっと力をつけたい。仕事ができるようになりたい！」と燃えていたのでゴルフについては未練はありませんでした。
グロービスへの通学を開始して独学や会社の研修では得られない刺激をたくさん受けました。2週に1回の授業に加えて、グロービスの仲間との勉強会やメーリングリストでも議論を深めたり、徹夜してレポートを書いたり…。学んだことはすぐ仕事の場で実践に落とし込み、それを繰り返すことで、学びが自分の血となり肉となっていくのを実感できた。
クリシンでは、自分の思考力がいかに弱いかを思い知らされたし、ファイナンスは戦略を企画し推進していく者として視野が広がったというか、「窓」が開いたような感覚を覚えました。
GMSの提供科目を一通り受講し終えたのが2003年のこと。ちょうどその年にGDBA（グロービスのオリジナルMBAプログラム： Graduate Diploma in Business Administration）が開講。なんと、会社の同期が1期生として入学するという。彼に熱心に誘われたのと、「もっと力をつけたい」という気持ちが強かったことから、2004年にGDBA2期生として入学しました。
大好きなゴルフを封印、星野監督の言葉で一歩踏み出す
知見録： 理解のある良い奥さんだ。
甲谷： 妻には感謝しています。そして、GDBAの受講を決断する際に最後の最後に背中を押してくれたのは、当時の阪神タイガースの星野仙一監督です。僕は東京出身だが大の阪神ファンで、2003年というのは18年ぶりに阪神がセ・リーグ優勝を果たした年。優勝の立役者となった金本知憲選手を広島から引っこ抜いたのが、「男なら、迷ったら、思い切って一歩前に踏み出せ」という星野監督の言葉だった。それを思い出して、僕も一歩踏み出そうと思った。
2004期生は全部で十数人だったかな。もの凄く濃い仲間だった。ほぼ全員がとにかく一歩踏み出してくるような連中ばかりで（笑）。クラスでは発言が止まらないし、座っちゃいない。何かをポンと投げ込むと、わっといろんな意見が返ってくる。僕と同じようにもっと力をつけたいという思いを持ち、自分なりの高みや理想を目指している、そんな連中の集まりでした。全員が真剣勝負。全員がコミットしている。だから気づきやリターンが半端じゃない。クラスの後、講師を誘って飲みに行き、気づいたら明け方まで議論していたということも1度や2度ではない。GDBAは文科省のお墨付きを得たMBA学位ではなかったが、「履歴書に書くための学位が欲しいのではない。大切なのは何を、誰と、いかに学ぶかだ」と全員が自信満々に言えました。
GDBAで学んでいる間に、再度組織再編があり、僕は家庭向け冷凍食品の開発グループで、餃子、シューマイ、冷凍野菜担当のチーム長、次にグループ長になりました。競争の激しい家庭用の市場でどう競争優位を構築し競争に打ち勝っていくかというのがミッションです。
実は、当社は当時冷食用の小エビ原料について日本最大規模の買い手でした。その購入プロセスの再構築に着手したのですが、その時に一番生きたのはクリティカル・シンキングで習った「因果関係」を突き詰めていくスキルでした。詳細は言えませんが、表面に見えている現象から、因果関係を整理した末に見えてきた裏側の実態が将来への大きな障害になりうるであろうことを関係するメンバーと解析し、早めに打ち手を繰り出すことができたのです。気づかずに放置していたら、どうなっていたかわからない。
そして、2006年7月に、人事部のグローバル人事グループに異動しました。
会社のDNAを突き詰め、新たなリーダー研修を構築
知見録： 人事部は希望だったのか？
甲谷： いや、大阪時代に僕の“背骨”を取り換えてくれた先輩がグローバル人事グループ長になっていて、その人に引っ張られたようです。僕の会社人生を変えてくれた尊敬する方なので、これも何かの縁だと思いました。電話して「何をやるんですか？」と聞いたら、「全部だ。俺の横に座って全部やれ」と。超体育会系の人です（笑）。
当時、創業100周年ということで人事部内に「100プロ」というチームを結成され、人事部として見た当社の大切なことは何かという事について議論を始めました。たどり着いた1つの結論は、「当社は、たった1人のリーダーではなく、数多くのリーダーたちの努力によって成長を遂げてきた企業である」ということでした。
バルクの大きなビジネスもあるが、食品事業では10円、20円、100円、200円の製品が1つひとつ積み上がって売り上げになっている。国内、そして海外も含めて、そうした多様な製品を作り、売る現場が数多くある。そういう現場で多くの人たちが創意工夫しながら小さな勝利を重ねて、ここまで成長してきた。1人の強力なリーダーではなく、そうした現場の無数のリーダーたちが味の素を作ってきたんじゃないか――。これが、過去の100年を振り返り、人事として大切にしていくべきことであるという結論に達した。
その議論を経て見直したのが「研修」です。当時は「スキル系」の研修は様々なものがありましたが、この会社を100年支えてきた大切なことをどうやって次代につないでいくかという「魂系」「マインド系」の研修がほとんどなかった。無名・無数のリーダーたちがこの会社を支えてきたのだから、そういう現場のDNAとか魂といったものを、途切れさせることなく、次代にしっかりと繋いでいけるような研修をやりたい。そういう思いが部内での同僚との議論を経て強まりました。
当時はちょうど「Wayマネジメント」が言われた始めた頃で、「勉強になった！」で終わってしまうのではなく、考え方・マインドに刺激を与え現場に戻った時にリーダーとして一皮むけていけるような研修を作りたかった。
そこでグロービスの法人研修部門に相談を持ちかけました。当時の法人部門のトップだった鎌田英治（現・グロービス・コーポレート・エデュケーソン マネジング・ディレクター）さんに我々が作りたい研修の目的と考え方を伝え、喧々諤々の議論を、酒を酌み交わすこともしながら、何度も繰り返した。その末に完成したのが「味の素グループリーダーセミナー」（「AGLS」）です。私の異動後（2008年7月）に後任の方が仕上げてくれ2008年暮れにスタートし、今も続いています。
リーダーシップとは何か、味の素におけるリーダーとはどうあるべきか、というソフトの部分から掘り下げて、最終的には自分の行動の指針となる原理原則を明確にし、リーダーとして一皮むけていく形に落とし込んでいった。この形を人事部の仲間と鎌田さんたちと一緒に作り上げる過程でグロービスで学んだことを最大限に活かすことができたと思う。
知見録： 活かした学びとは、どのようなものだったのか？
甲谷： 僕がグロービスで学んだことは2つに集約できると思っている。
1つ目は「思考し続ける」ということ。深く、何度でもより深く考えて本質にたどり着こうとすること。そこに達するまで「これってつまりどういう事だろう？」と自問を繰り返すこと。知識やスキルは独学でも獲得できるかもしれないが、思考し続ける習慣を身につけられたのは、グロービスで過ごしたあの時間があったからだと思う。
2つ目は「その人の考え方や人生観・哲学こそが行動を決定づける」ということ。人を氷山に見立てる氷山モデルという考え方があります。行動として現れる部分を氷山の見えている部分に見立て、その下にあるスキル・経験 さらにその下にある考え方や人生観・哲学が行動に大きな影響を与えるという考え方です。GDBAの講師の皆さんやクラスメートたちの生き様を間近に見て、「自分はどうありたいのか？」「自分の原理原則は何か？」「自分にとって大切なことは何か？」を問い続けるという経験をさせてもらいました。
バンコク駐在、混迷の4年間
知見録： そうした学びが無かったら、AGLSを作り出すことはできなかったかもしれない。
甲谷： 確かに。僕にはできなかったと思います。
グローバル人事グループで2年修行を積んだ後、2008年7月にタイ味の素 兼 ASEAN本部の人事・総務担当役員としてバンコクに赴任した。裏方だが、特にタイでのグループ含めた駐在員・家族の安全管理が一つの重要なミッションでした。
ところが、赴任後すぐの8月に、スワンナプーム国際空港が黄シャツの国王派勢力に占拠されて、国際空港が使用できなくなるとともにタイ全土に非常事態宣言が発令され、1年目から厳しい船出となった。
2年目も混乱は続き、3年目は繁華街の伊勢丹前を赤シャツ派が3か月占拠し最後は政府軍が戦車等により排除を強行する「バンコク騒乱」が発生。多くの死者が出る事態が起きました。オフィスの300メートル西側の通りは「ライブ・ファイヤー・ゾーン」と呼ばれ、軍が「動くものは撃つ」と宣言しているような場所になった。やむなく本社を閉鎖し一時的に安全な場所に臨時事務所を設置するなどの対応を余儀なくされました。4年目はさすがにもう何もないだろうと思っていたら、タイ洪水でグループの工場が2カ所浸水して操業が止まった。バンコク市内にも水が溢れる恐れがあったので、駐在員の家族約200人を全員日本に緊急帰国させました。
そんな混迷の4年間を経て、2012年に帰任しました。
知見録： バンコク駐在は凄まじい体験だったようだ。そんな中で甲谷さんが力を発揮した部分は？
甲谷： 国や文化の違いを乗り越えて、タイの現地メンバーと一緒に苦難を乗り越えられたことだと思います。現地メンバーは、日本から何年か交代でやって来る日本人駐在員をよく見ている。マーケティングのスキルが高いとか、そういう点も重視するが、人として信頼できるか、現地メンバーと真っ当に付き合っているかというところも良く見ている。
多くの日本人を見てきているので表面を取り繕っても無駄。だから、自分自身の氷山の一番下のところをしっかり見つめ、自分自身を常に省みるように心がけた。異文化理解ということがよく言われるが、そこが一番重要なポイントではないかと思う。
知見録： 海外駐在も経験して人間的にも幅を広げた。帰任後の配属先は？
甲谷： 現在のスポーツニュートリション部です。マーケティングチーム長を2年やり、2014年からスポーツニュートリションの部長となりました。製品はスポーツ・サプリメントの「アミノバイタル」です。味の素は早くからアミノ酸による輸液事業に取り組んでいましたが、これを消費者向けのスポーツ・サプリメントとして事業化したものです。1995年に参入してから20年以上になります。アスリートを支援するアミノ酸サプリというユニークな商品であり、いろいろな試行錯誤を重ねてきたのですが、2012年頃は業績面でかなり厳しい状況でした。
アミノバイタル事業を再び成長ステージへ
知見録： またも厳しい現実に向き合うことになった。その際の着眼点は？
甲谷： 現在進行形ですので事業についてはあまり詳しくは言えないのですが、アミノ酸がコアである味の素において、アミノバイタルのブランド価値をしっかりと確立し、事業として収益を改善しつつ再び力強く成長できるステージへ持っていくこと。
そのために販売・生産の現場のみならずスポーツの現場にも行き、五感を使って観察し聞きまくって自分なりにたどり着いたシンプルな結論は、「この事業の成長の可能性は極めて大きい。もう一度皆が信じて取り組めるようにしよう」「いい組織にすること。組織が良くならなければ事業は絶対に良くならない」という2点だった。
アミノ酸のスポーツ・サプリメントの市場は、海外も含めてアミノ酸の効果への理解がまだ広まっていないので普及率が非常に低い状況。一方で20年にわたる努力の結果、五輪日本代表をはじめとするトップアスリートのかなりの方にアミノバイタルを愛用してもらえるようになってきたのも事実。スポーツ人口の増加が見込まれている中、我々の努力次第でこの事業を大きく成長させられるはずだと確信を持ちました。
関係者によく言ったのは「アフリカで靴を売るセールスマンの話」です。マーケティングのとても古い小話の一つで、まだアフリカで靴が普及してない時代に裸足で走り回る人を見て、靴は売れないと考えるのか、靴を履く習慣を広めることで莫大な市場が作れると考えるのか――。
アミノバイタルは後者であるべきだと部のメンバーに訴え続けました。こんなに素晴らしい効果を持つ製品があり、これからスポーツ人口が増えていくのに、使っている人はまだ少ない。とんでもないチャンスが目の前にあるじゃないか、もう一回この事業の可能性を信じて、皆で知恵を出し合い力を合わせて思いっきりやろうと。
そのひとつの形として13年からアミノバイタルのスローガンを「スポーツ、水、アミノ酸」とし、水のようにアミノ酸もスポーツには必要なのだという事を広く広めていく活動を始めました。
もちろん、徹底したコストダウンも行いました。「死に金撲滅、活き金転換」というベタなキャッチフレーズを作って皆の耳にタコができるくらい叫び続けました。マーケ費・旅費交通費・交際費から委託生産コスト、原料費に至るまで、あらゆる部分に厳しくメスを入れました。京セラの稲盛和夫さんが言う「入るを増やして出るを抑える」という原則を徹底しようという事で、「八百屋のおやじだったらどうする？そのお金を使うか？」「家の中に10円や100円が落ちていたら拾うだろ？」といった事を周囲に問い続けました。これは組織を良くする意味でも効果があったと思います。
「全てを自分の成長の機会ととらえる」
知見録： 甲谷さんのチャレンジは今も続いているが、中長期的に何を目指すのか？
甲谷： 実は今年に入って、自分のこれからのプランを見直してみました。グロービスの『ビジネスリーダーへの キャリアを考える技術・つくる技術』という2001年刊の本が好きで、今でも時々読み返しています。最近少し迷いがあったので時間をかけて自分の価値観を整理し直してみました。その結果たどり着いたのは、これからのキャリアをどうしたいかということよりも、「自分はもっと成長したいんだ」という強く、明確な欲求でした。
どんな機会も、どんな出会いも、どんな苦難も、自分自身の成長の糧になると捉えればいいのだと気づいたら、迷いがすーっと消えていくように感じました。それをこれからの自分の価値観のど真ん中に置きたいと思っています。
僕の好きな京セラの稲盛さんは「人生・仕事の結果 ＝ 考え方×熱意×能力」と仰ってます。3つの中で考え方だけがプラスとマイナスがあり、これが一番大事なんだと。氷山モデルにも相通じるものだし本当にそうだと思います。これからいろんな場面や苦難に出会うと思いますが、その全てを「自分の成長の機会である」とポジティブにとらえて取り組んでいきたいと思います。
知見録： 最後に、甲谷さんの後に続く後輩たちにメッセージを。
甲谷： グロービスで学んだ知識、議論などで得た気づき・学びは、実際の現場で使わなければ意味がないと思います。現場で使わなければ、時間と金の無駄です。MBAを取りたいだけなら他の学校に行ったほうがいい。グロービスは実際の現場で使える知識や知恵を身につけるための場所。貪欲に実践で使い込んでほしい
そして学びを経て立てた志を振り返り、「自分はこれでいいのか」と毎日のように自問し続けてほしい。毎日毎日自問し続けていくと、その先に何かが見えてくる。僕はそう信じています。
知見録： 素晴らしいメッセージだ。ありがとうございました。
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