[{"data":1,"prerenderedAt":-1},["ShallowReactive",2],{"827":3,"campaign-banner":88,"learning_path_groups":92,"categories":120,"series":186,"article_categories_base":232,"$EcsyBqN82a":543,"$hWrSCJVr3k":668,"$N0aHdl8etW":1059,"topics":1500,"top-other-tags":1525,"$gI6xU8VgNc":1545,"meta-all":1603},{"id":4,"updatedAt":5,"category":6,"tag":64,"name":70,"opening_sentence":71,"content":72,"human_1_position":14,"human_1_name":73,"human_2_name":82,"human_3_name":83,"human_top":84,"courses_hidden":84,"noindex":84,"youtubeid":14,"old_image":14,"canonical":84,"description":85,"canonical_url":14,"old_time":86,"old_modified_date":87},"827","2025-09-09T05:57:10.448Z",[7,25],{"id":8,"createdAt":9,"updatedAt":10,"publishedAt":9,"revisedAt":10,"name":11,"parent":12,"post_tag":14,"description":15,"ordinal":16,"course_categories":17},"strategy-marketing","2024-01-17T08:23:11.092Z","2025-06-27T06:54:34.866Z","戦略・マーケティング",{"id":13},"mba-technovate",null,"大局的な方針を導く意思決定と「売れる仕組み」を分析する",21,[18],{"fieldId":19,"course_categories":20},"course_categories",[21,23],{"id":22},"8467af48",{"id":24},"bdbc404ac717b79281e5fd1368148e75",{"id":13,"createdAt":26,"updatedAt":27,"publishedAt":26,"revisedAt":27,"name":28,"parent":14,"post_tag":14,"description":29,"ordinal":30,"course_categories":31},"2024-01-17T08:11:17.094Z","2025-06-27T06:53:25.094Z","MBA\u002Fテクノベート","ビジネスが身近になるMBAの知見満載の記事を無料公開",19,[32],{"fieldId":19,"course_categories":33},[34,36,38,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,61,62],{"id":35},"224f9231",{"id":37},"1549f1d1",{"id":39},"0b497fdc",{"id":41},"85a36136bab82d7a1897d7e6702f0941",{"id":43},"8d2b86c6",{"id":45},"95665a46568905dfce2c2c9ed34db619",{"id":47},"830740c0",{"id":49},"dd794d5ca25da1610cc081f7603fcb37",{"id":51},"954e95c2",{"id":53},"a344cb80",{"id":55},"dc62cde0db41a099c3643a8a449b87c3",{"id":57},"3f435d47",{"id":59},"5ab57614d9258949d67d95bfd5f246e2",{"id":24},{"id":22},{"id":63},"39f8470a4d574994900728cb10617608",[65],{"id":66,"createdAt":67,"updatedAt":67,"publishedAt":67,"revisedAt":67,"slug":68,"name":69},"id-620","2024-01-19T15:23:50.741Z","620","マーケティング・戦略","キリン・サントリーの統合交渉破談に見る『変われない日本的経営』の本質","\u003Cp>2010年2月、国内飲料業界のトップ企業であるキリンホールディングスとサントリーホールディングスによる経営統合交渉が、半年以上にわたる協議の末に破談となった。もし統合が実現していれば、売上高3兆8000億円規模の世界最大級の飲料企業が誕生するはずだったが、両社のガバナンスに対する考え方の相違がその道を閉ざした。本稿では、グロービス経営大学院教員・川上慎市郎氏が、この交渉決裂の真因と、日本企業が直面する統治構造や国際競争力の課題について解説する。\u003C\u002Fp>","\u003Cp>2月8日、昨年の7月から半年以上かけて経営統合の交渉を続けてきた飲料大手のキリンホールディングスとサントリーホールディングスが、経営統合の断念を発表しました。\u003C\u002Fp>\u003Cp>ここ数年、世界の飲料・食品業界では大型の企業買収や経営統合が相次いでいます。2008年にはビールの世界首位、ベルギーのインベブが米アンハイザー・ブッシュを買収し、3位のカールスバーグ（デンマーク）も4位のハイネケン（オランダ）と提携関係にあります。いずれも売上高は数兆円規模で、戦場はとっくに「グローバル市場」化しています。これに対して、日本の食品メーカーはとにかく規模が小さいところばかりで、海外展開力も弱いというのが、これまでの定評でした。\u003C\u002Fp>\u003Cp>そんな中、キリンとサントリーという、国内の飲料業界で1位と2位のカップルの統合の話が飛び出したわけです。これが実現すれば統合後の企業は売上高3兆8000億円と、世界でも最大規模になるとあって、業界内はもとより世界で注目されていました。逆に言えば破談にでもなれば、両社の今後の戦略にも大きな影響が及ぶはずでした。\u003C\u002Fp>\u003Cp>にもかかわらず、最後に両社トップが決裂という結論を選ばざるを得なかったのはなぜだったのでしょうか。少し考えてみたいと思います。\u003C\u002Fp>\u003Cp>サントリーとキリンの統合交渉において決裂の最大の原因になったのは、端的に言えばコーポレート・ガバナンスというものに対する互いの理解不足であったのではないかというのが、私の推測です。\u003C\u002Fp>\u003Ch2 id=\"h0a4f072803\">\u003Cstrong>統合比率だけみれば、実は既に妥協点はあった\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh2>\u003Cp style=\"text-align: start\">新聞各紙の報道によると、交渉決裂の理由を両社のトップは「上場会社としての経営の独立や透明性の確保への考え方の違い」（キリンの加藤壹康社長）、「経営のためにいざという時に口を出すかどうかについて、考え方の違いがあった」（サントリーの佐治信忠社長）と述べています。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">ここでまず明らかにしておきたいのは、両社の株主構成です。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">キリンは株式上場しており、株主構成は非常にバランスが取れています。同社のウェブサイトによれば、信託銀行口（投資信託などの窓口、実際の株主は機関投資家であることが多い）を除けば、株主比率上位には明治安田生命保険（4.43％）、三菱東京UFJ銀行（3.56％）、東京海上日動火災保険（1.16％）といった三菱系の金融機関と、創業家の企業である磯野商会（2.36％）が出ているほかは、特に目立った株主はいません。取締役会のメンバーも2人の社外取締役を除いて、全員プロパーです。典型的な「サラリーマン企業」です。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">これに対して、サントリーは非上場なので細かいことは分かりませんが、報道によればその89.3％を、寿不動産という鳥井・佐治両創業家の資産管理会社が保有しており、サントリーの佐治社長は寿不動産の社長、すなわち同社の大株主の立場でもあります。要するにサントリーは完全な「オーナー経営」の会社です。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">この2社が経営統合するとどういうことになるか。キリンの企業価値を1としたときのサントリーの企業価値の比率（統合比率）と、統合後の企業におけるサントリー創業家（＝寿不動産）の持ち株比率の変化をシミュレーションしてみると、以下の通りになります。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">サントリーは「対等に近い比率にこだわった」とされていますが、それはつまり創業家が新会社の44％超の株式を保有することを意味します。統合比率が0.6だったとしても、その保有シェアは33.3％を超えます。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">では統合比率によって、いったい何が変わるのでしょうか。この交渉では、大きく分けて二つの論点が絡んでいたと私は考えます。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">一つは、キリンを存続会社として、株式の上場を維持する新会社の株式の多くを、サントリー創業家（の資産管理会社）が手にするということです。つまり、これまでは売りたくても売れなかった（正確に言えば、資産管理会社に買い取ってもらうなどの方法はあったと思われますが）サントリー株式が、いつでも自由に換金できる、すなわち流動性の高い資産になるということです。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">2月9日の終値時点でのキリンの時価総額は1兆3349億円です。サントリーの時価総額を2009年12月期決算の純利益（327億円）からキリンのPERを使ってマルチプル法で算出すると約7259億円ですから、二つを足してざっくりその4割としても創業家は8000億円以上の現金化可能な資産を手に入れることになります。もっと言えば、サントリー株式をキリン株式にどういう比率で交換するかによって、サントリー創業家にどの程度のキャピタルゲイン（資産益）が生じるかが決まるということです。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">実際にどのくらいのキャピタルゲインが生じるのか計算してみましょう。統合比率を0.55以上にするということは、創業家に百億円単位のキャピタルゲイン（資産益）が転がり込むということも意味します。対等合併した場合は、実に2720億円もののキャピタルゲインが寿不動産の保有するサントリー株式に対して生じる計算となります。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">報道によれば、キリンが11月に提示した統合比率は「0.5」で、サントリー側はこれを一蹴したと言われています。これは、サントリー創業家としてはわざわざ計算上の損失を出してまで統合する必要はない、となるわけで、最初から受け入れられない比率だったでしょう。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">統合比率のもう一つの論点となるのは、株主としての権利です。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">報道によれば、サントリー側が「0.6」以上の統合比率にこだわったと伝えられています。0.6という統合比率は、上記の表を見ても分かるように、創業家が「経営上の重要な議案に対して拒否権を持つ」だけの株式（33.4%）の保有を可能にすることを意味します。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">キリン側は当初、サントリー創業家に経営に介入するこうした強力な権限を与えたくなかったとされていました。しかし、キリンの加藤社長が8日の会見で「創業家一族の持ち株比率を3分の1未満にしようと狙ったわけではない」と述べていることでも分かるように、今年に入ってキリン側が「0.75」まで歩み寄ったと伝えられており、統合比率による権利の制限自体が問題ではなかったと思われます。\u003C\u002Fp>\u003Ch2 id=\"hb3b4e72226\">\u003Cstrong>「比率が（破談の）理由」と主張する佐治社長の真意\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh2>\u003Cp style=\"text-align: start\">つまり、統合によって取れる「利益」と「権利」だけに注目すれば、キリン・サントリーは統合比率で折り合えるはずだったわけです。ではいったい交渉が決裂したのはなぜだったのでしょうか？また、サントリーの佐治社長の記者会見での「（決裂の）理由は統合比率」という、この分析と一見矛盾する発言は、何を意味していたのでしょうか？\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">この謎を解くカギとなるのが、読売新聞の記事にある、サントリー側の要求内容についての以下のような記述です。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">「サントリー側は創業家が新会社でも経営に大きな影響力を持ち続けることを望んだ。例えば、サントリーは、取締役会に参加していない創業家に、役員人事や営業店の統廃合、新株発行による資金調達などの重要事項について事前の承認を求めているとされ、新会社もこの手続きを継承するよう求めたという」\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">具体的にどういうことかというと、要するに新会社の役員人事や営業店統廃合といった重要な経営の意思決定に対して、創業家のいる株主総会や創業家出身の取締役だけでなく、取締役でない創業家のほかのメンバーにも別の場で承認を求めるように要求したということですね。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">株式を上場する企業が、その経営上の意思決定をいちいち株主総会でも取締役会でもないところにいるどこかの人に諮って決めなければいけないとしたら、こんなに変なことはありません。いくらその人たちが3分の1以上の株式による「拒否権」を持っていると言っても、それを発動するのはあくまで株主総会の場であるべきだし、もし取締役会での議決事項ならそこに過半数を占める人数の取締役を出していればいいだけです。会社法の規定からすれば、「創業家」というだけではそれ以外の場で経営の意思決定にみだりに関与させるわけにはいかない、というのは当然の考えでしょう。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">キリンの加藤社長は、8日の記者会見でしきりに「経営の独立性、透明性」という言葉を繰り返しています。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">「経営の独立性、透明性を維持するために、新会社を上場公開会社とすることで交渉を進めてきたが、経営のあり方について認識が一致しなかった」（日本経済新聞）\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">しかし、創業家の経営への関与の要求は、サントリー側にとっては決して「とんでもない」類の要求とは思っていなかったであろうと思います。サントリーの佐治社長は次のように述べています。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">「サントリーの経営は透明だ。何をもって透明性というのかはわからんね」（同）\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">なぜこうした食い違いが起きるのか。それは、この「透明性」という言葉の示すところの意味、すなわち「誰」に対する「何の」透明性のことを指すのかが、上場企業のキリンと非上場オーナー企業のサントリーとで、全く違っていたことにあります。\u003C\u002Fp>\u003Ch2 id=\"hd842c98e22\">\u003Cstrong>ファミリービジネス独特の統治システムを理解できなかったキリン\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh2>\u003Cp style=\"text-align: start\">正確に言えば、どちらも主に「株主」に対する「経営陣（取締役会）の意思決定」の透明性のことを指していることには違いありません。株式会社が「透明」であるべきものがあるとすれば、究極的にはそれしかないからです。この透明性は、言い換えると「信頼性」の源泉となるものです。つまり、経営陣の信頼性が株主にとって担保されるべきだ、というのが、両社が主張していたことの本質でした。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">ところが、サントリーの経営が透明だ、と佐治社長が言うとき、それは株主である「創業家一族」に対して「（創業家の代表を含む）取締役会」の意思決定が、ということをおそらく意味しています。この二つは一見、どちらにも「創業家」が入っているから同一ではないかと思われがちですが、そうではありません。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">創業家が主導権を握るファミリービジネスにおいては、ビジネスの存続可能性（ゴーイング・コンサーン）とファミリーのそれとは、同じコインの裏表です。創業家出身の経営者は、決してただ「創業家だから」経営トップになるわけではなく、幼少の頃から一族の中で「ファミリーの存続を託すに値する人物かどうか」を厳しくチェックされ、一族全員から十分な信頼を得て初めて経営を任されます。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">もちろん、公器としての企業を経営するわけですから、何もかもファミリーの勝手が通るわけではありません。もしビジネスで取るべき方向に対してファミリーの利害が障害となるのであれば、経営者はファミリーの側の利害を調整しなければなりません。このバランスを取る能力こそが、ファミリービジネスの経営者に求められるのです。それが創業家出身者でなくてもできるのであれば問題ありませんが、その場合でも経営者は創業家一族の「家の事情」をしっかり理解したうえで、その問題解決にコミットする必要があります。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">佐治社長もそれが分かっているからこそ、加藤社長を初めとするキリン出身の人物にも経営トップへの就任を認める代わりに、サントリーの創業家一族に対するコミットを求めたのであろうと思います。佐治社長からすればそれは、創業家が拒否権を持つほどの株式を保有することを認められたからこそ、「合併相手企業の出身者もファミリービジネスの統治システムに迎え入れる用意がある」という、重大な決意表明でもあったでしょう。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">キリンに対してサントリー側の提示した条件が、決して「とんでもない」要求だったわけではない、というのはそういう意味です。\u003C\u002Fp>\u003Ch2 id=\"h9fb7975c33\">\u003Cstrong>サントリーが誤解した「上場企業の企業統治」の本質\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh2>\u003Cp style=\"text-align: start\">しかし、上場企業の経営者が株主に対して求められる「透明性」というのは、まったく意味が違います。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">キリンの加藤社長が「透明性が確保されるべき」というとき、それは金融機関や機関投資家、取引先などの事業法人、そして個人といったさまざまな種類の株主に対して経営の意思決定が透明、すなわち「信頼」される必要があるということを指します。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">上場企業では、株主になるのも止めるのも株を売り買いするだけで自由にできます。短期的な株価のさや抜きだけが目的の株主もいるし、長期間の配当が狙いの株主も、はたまた取引を通じて企業を支えたいという思いの株主もいるでしょう。利害はさまざまですが、ただ彼らが経営陣に対して明確に要求するある一つのことがあります。それは「約束を守る」ということです。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">今期はどんな事業活動をし、どれだけの売上、利益を上げ、それをどのように利害関係者に配分したり、未来に投資したりするのか。毎期の株主総会や投資家向けの説明会で、経営者はこれらのことを株主に向けて説明します。極端な話、それがどんなに突拍子もない経営方針であっても、それに賛同する者は株を保有し続けるし、賛同できない人は株を売るだけです。だから上場企業の株主は、経営者に定期的に方針を説明してもらったうえで、その約束を履行してもらうことを期待するのです。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">もちろん、急な環境の変化が生じて、株主に十分な説明もせずに約束した方針を変更しなければならないことも起こるでしょう。経営方針自体をほとんど明らかにせずに経営する経営者も、上場企業にはいます。たとえば、上場していても新製品開発情報をひた隠しにして社員にすら見せなかったり（アップル）、利益配分の方針を既存株主に不利にすることを公言したり（グーグル）する企業はあります。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">でも、そういう透明性の欠落が許されるのは、それまでの経緯から株主が「この経営者なら、今は多少説明が足りなくても悪いようにはしないだろう」と、経営者とその意思決定の妥当性に対して信頼を置くことができるからです。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">では、サントリーの佐治社長は統合新会社で株主から「信頼」されるのでしょうか？されませんよね、少なくとも当初の段階では。なぜなら、サントリーという会社の経営ではそれなりの実績があるのかもしれませんが、キリンの種々雑多な株主に対して「約束」を表明し、それを「履行」したことは一回もありませんから、最初から信頼があるわけがないのです。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">もしサントリーの佐治社長が「統合新会社の経営は透明だ」と言いたいのであれば、「それはまずキリンの株主に対して明確な経営方針を表明して約束し、それを履行してみせてからにしてください」と、キリンの交渉担当者はサントリーに向かって言うべきであったと思います。それこそが、株式を上場することの真の意味だからです。\u003C\u002Fp>\u003Ch2 id=\"h43b4e59f92\">\u003Cstrong>「変化にかかる時間」を、交渉の条件にも織り込めたはず\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh2>\u003Cp style=\"text-align: start\">かたや典型的なサラリーマン経営、かたや典型的なオーナー経営の会社を統合しようというのですから、これまで述べてきた程度のギャップは当然直面するし、それを乗り越えなければならないことぐらい、経営トップであれば理解していたはずだろうと思います。なのになぜ、交渉はうまく進まなかったのでしょうか。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">結論から言えば、それは両社のトップを含む交渉担当者が「（将来のためには）自分も相手も変わるべきだ」という強い決意と、「とはいえ、お互い変わるためには時間が必要だ」という現実認識、そしてそれを実際の交渉に落とし込んでいくだけのさまざまなスキルとが足りなかったであろうということに尽きます。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">表面的な統合比率には、既に妥協が成り立っていたというのは、先に述べたとおりですが、サントリーの佐治社長に対して上場企業としてのキリンのさまざまな株主が信頼を置くようになるまでには時間が必要だ、とキリンが考えたのであれば、たとえば以下のような提案をサントリーにすることもできたでしょう：\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">・統合比率をキリン1対サントリー0.75とするが、創業家一族がサントリー株と交換で保有することになる新会社株式の一部（30％を超える分）を信託銀行経由で売却してもらう\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">・その代わり、売上や利益、株価などで一定の業績を達成した場合に売却した分と同等の株式に転換できる新株予約権付き転換社債（ワラント債）を発行し、創業家に割り当てる\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">つまり、創業家一族にキャピタルゲインは取らせる代わり、上場企業の経営者が株主に対して果たさなければならない責任を果たすための猶予時間を、創業家出身経営者に与えるということです。さもなければ、サントリーがキリンに対してLBO（レバレッジド・バイアウト）などの手法で資金調達してTOB（株式の公開買い付け）を宣言し、サントリーに株式を売っても良いと思うキリン株主が一定比率以上に達するまで「約束」内容の魅力を高めていくのが、上場企業の株主に対するスジというものでしょう。\u003C\u002Fp>\u003Ch2 id=\"h4c68fd85d5\">\u003Cstrong>グローバル化する企業社会に取り残される「変化したがらない日本」\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh2>\u003Cp style=\"text-align: start\">では、逆にキリンの経営陣は、サントリーの創業家一族に対する報告・相談など、創業家の問題へのコミットをすべきなのでしょうか？\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">この問いに答えるために必要なのが、そもそもファミリービジネスにおける「ファミリー」とは、企業の競争力にどのような関係があるのか、という命題の議論です。もし関係ないのであれば、そもそもそれにコミットする意味がありません。しかし重大な関係があるのであれば、経営陣であればコミットせざるを得ないでしょう。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">この命題に対する私なりの答えは、「グローバル化の中では、ファミリーの存在はその企業の競争力と大いに関係がある」です。キリンとサントリーの海外展開の様子が、まさにそれを示しています。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">キリンの海外展開は、ここ数年積極的に手がけてきた豪ライオンネイサンやフィリピンのサンミゲルなど現地ローカル企業へのM&Aが中心で、「キリン」ブランドを使ったオーガニックな成長ではありませんでした。一方、サントリーは中国でのビール事業を自力で成功させるなど、海外事業の現地化ではキリンに対して一日の長があります。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">サントリーの海外事業の成功要因は、実は現地人材への権限委譲に対して創業家がコミットしていることがあります。逆にキリンが現地企業への出資という方法を通じてでしか海外売上高比率を高めることができないでいるのも、結局のところサラリーマン経営者では、現地人材のマネジメントと経営トップとの間に個人同士の長期的な信頼関係を結ぶまでに至らないためです。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">海外、とりわけ新興国での事業展開は、経営者と現地のマネジメントや事業パートナーの個人的関係の強さがものを言う場合が多くあります。また、中国や欧州のように、歴史的に親族の結束力とビジネスを直結させ、強みを築いてきた特色が色濃く見られる地域もあります。そんなところで、ファミリーの存在をバックに長期的な信頼関係を結ぶことのできるオーナー企業は、やはりサラリーマン企業に比べて事業展開に必要な現地人材やパートナーの協力を得やすいのが現実です。欧米の企業を見ても、FMCG（日用品）や流通分野の企業であればあるほど、グローバル展開に成功しているのはバリバリのオーナー企業（イケア、ベネトン、ザラ、カールスバーグ等）か、あるいは非常にクリアで分かりやすく優れた企業理念と行動規範、そしてガバナンス構造を持つサラリーマン企業（コカコーラ、Ｐ＆G等）のどちらかです。(もっとも、これらサラリーマン企業も、実質的には長期にわたってカリスマ性のある経営トップが君臨し、オーナー企業同様の「個人にひもづく信頼」をもっていたわけですが）\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">こうしたことを鑑みれば、キリンとサントリーのどちらの経営者も、お互いの企業の置かれた状況やそこから来るそれぞれの行動様式、そしてそれが事業展開において発揮している強みにまで思いをいたし、もう少し「自分が変わらなければ相手は折り合えない」という配慮をお互いに持つべきであったのではないかと、私は思います。とはいえ、その最適解は、おそらく実際に一緒になってみないと見つけられないものであったに違いありません。そうであれば、何も今すべてを決めてから動き出そうとはせず、まずは会社を統合したうえで、時間的なマイルストーンを置きながらおいおい考えていく、というやり方でも良かったと思うのです。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">今回の統合交渉の破談は、おそらく海外から見れば「日本の企業は経営トップ同士の信頼関係をベースに交渉を進めるのがなんと下手なのだろう」という印象を持たれる結果であったに違いないと、私は感じます。個人の信頼関係を元にルールを作り、寛容さをもって折り合いながらしっかり結果を出していくというのは、いわばグローバルな場所で事業を展開していく時には欠かせないマネジメントの考え方です。\u003C\u002Fp>\u003Cp style=\"text-align: start\">これをきっかけに、日本企業というのは既存のルールを守ることにこだわるあまり、大きな目的のために異なる考え方の他者を受け入れ、変わることができないのだと世界の人たちに思われるのは、とても残念なことです。両社の経営トップには、そのことを今一度思い出してもらいたいと願う気持ちでいっぱいです。\u003C\u002Fp>",[74],{"id":75,"createdAt":76,"updatedAt":76,"publishedAt":76,"revisedAt":76,"slug":77,"name":78,"jobs":79,"old_content":80,"old_image":81},"id-205","2024-01-20T06:54:59.040Z","205","川上 慎市郎","グロービス経営大学院 教員","早稲田大学政治経済学部卒、IESEビジネススクール（スペイン）IFDP修了。日経BP「日経ビジネス」誌記者として流通・自動車・家電・IT業界等の企業取材、（社）日本経済研究センター研究員等を経て、複数のネット媒体のマーケティングやシステム開発等に従事。その後グロービスに入社し、グロービス経営大学院のマーケティング領域リード・ファカルティを務める。同領域のプログラムやケースの開発、経営大学院や企業研修での講師を務める傍ら、ケースメソッドによる経営教育の方法論の研究に従事する。共著書に『プラットフォームブランディング』（ソフトバンククリエイティブ）、『MBAマーケティング　改訂3版』（ダイヤモンド社）、『メディア・イノベーションの衝撃』（日本評論社）、『WEB2.0キーワードブック』（翔泳社）など。電子コンテンツサイト「Cakes（ケイクス）」にて、コラムを連載中。","\u002Fold-images\u002Fperson\u002Fimage_file_name\u002F205\u002F205.jpg",[],[],false,"キリンとサントリーの経営統合交渉が半年以上続いた末に破談。世界の飲料業界で再編が進む中、ガバナンス観の違いが決裂の背景にあった。統合が実現すれば世界最大級となる規模だったが、日本企業の統治構造や国際競争力の課題を浮き彫りにした事例であり、その理由と影響を解説する。","2010-02-10T00:00:00.000Z","2019-04-09T13:39:18.000Z",{"contents":89,"totalCount":90,"offset":90,"limit":91},[],0,1,[93,96,99,102,105,108,111,114,117],{"career_inquiry_id":94,"name":95},99,"初めてログインした方へ",{"career_inquiry_id":97,"name":98},100,"MBA進学奨学金（単科）対象ラーニングパス",{"career_inquiry_id":100,"name":101},101,"経営知識を領域別に学ぶ",{"career_inquiry_id":103,"name":104},87,"ポジションに合わせて学ぶ",{"career_inquiry_id":106,"name":107},102,"職種別に学ぶ",{"career_inquiry_id":109,"name":110},103,"課題・スキル別に学ぶ",{"career_inquiry_id":112,"name":113},104,"DX・AIについて学ぶ",{"career_inquiry_id":115,"name":116},105,"デジタルスキル標準対応",{"career_inquiry_id":118,"name":119},91,"資格取得に向けて学ぶ",[121,126,130,134,138,142,146,150,154,158,162,166,170,174,178,182],{"id":63,"name":122,"description":123,"courses_count":124,"has_new_courses":125},"思考・コミュニケーション","全てのビジネスパーソンに必須となる論理的思考、それを生かしたコミュニケーション手法を学ぶカテゴリ",239,true,{"id":22,"name":127,"description":128,"courses_count":129,"has_new_courses":84},"マーケティング","激変する環境下での売れる仕組みづくりについて学ぶカテゴリ",139,{"id":24,"name":131,"description":132,"courses_count":133,"has_new_courses":125},"経営戦略","激変する環境下での戦略立案について学ぶカテゴリ",244,{"id":59,"name":135,"description":136,"courses_count":137,"has_new_courses":125},"組織マネジメント","人と組織が動く定石を知り、組織として効果的に動くノウハウを学ぶカテゴリ",253,{"id":57,"name":139,"description":140,"courses_count":141,"has_new_courses":125},"リーダーシップ","組織の戦略実現に向け、結果を出すリーダーとして活躍するノウハウを学ぶカテゴリ",237,{"id":55,"name":143,"description":144,"courses_count":145,"has_new_courses":84},"会計・財務","企業の活動を数字で理解し、適切な意思決定をするのに必要な知識を身につけるカテゴリ",272,{"id":53,"name":147,"description":148,"courses_count":149,"has_new_courses":84},"分析","全てのビジネスパーソンに必須となる分析的思考を学ぶカテゴリ",48,{"id":51,"name":151,"description":152,"courses_count":153,"has_new_courses":84},"ビジネスソフトウェア・ツール","進化するソフトウェア・ツールを活用しビジネスの効率化を図る知識を学ぶカテゴリ",77,{"id":49,"name":155,"description":156,"courses_count":157,"has_new_courses":125},"AI・テクノベート","進化するテクノロジーに関する知見を活かし、ビジネスを構想実行していくために必要な知識を学ぶカテゴリ",520,{"id":47,"name":159,"description":160,"courses_count":161,"has_new_courses":125},"事業開発・スタートアップ","ビジネスを創造し、新しい価値を生み出すスキルを学ぶカテゴリ",167,{"id":45,"name":163,"description":164,"courses_count":165,"has_new_courses":84},"キャリア・志","自身の志は何か、どのようなキャリアを目指すのかを考えるためのカテゴリ",73,{"id":43,"name":167,"description":168,"courses_count":169,"has_new_courses":125},"自己啓発","自己を向上させるために役立つ情報全般を提供するカテゴリ",2422,{"id":41,"name":171,"description":172,"courses_count":173,"has_new_courses":84},"グローバル","グローバル化が進むビジネスの世界での活躍のあり方をハード・ソフト双方から学ぶカテゴリ",145,{"id":39,"name":175,"description":176,"courses_count":177,"has_new_courses":84},"デザイン","デザインシンキングからUI\u002FUXデザインなど、幅広くデザインについて学ぶカテゴリ",50,{"id":37,"name":179,"description":180,"courses_count":181,"has_new_courses":84},"資格・試験対策","ビジネスに役立つ資格・検定試験の概要や対策について学ぶカテゴリ",203,{"id":35,"name":183,"description":184,"courses_count":185,"has_new_courses":84},"チュートリアル・社会人基礎","社会人として知っておきたい基礎知識や学習方法、GLOBIS 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~企業経営の前提となるマクロ環境を分析する~","初級",469,"PEST分析とは、企業環境をを取り巻くマクロ環境を分析するためのフレームワークです。「PEST」は、政治（Politics）、経済（Economy）、社会（Society）、技術（Technology）の頭文字を意味しています。\r\n企業の経営者や企画担当者が戦略を立てるときにその前提として企業経営を取り巻くマクロ環境を把握することができます。また、世の中の動きからどのような新しいニーズが生まれそうかを予想し事業や製品を開発するヒントを得るためにも用いることができます。\r\nこのコースでは、PEST分析の解説とともに、事例、留意点を学んでいきます。\r\n\r\n\r\n☆関連情報\r\nフレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。\r\n「エアビー上場、コロナ禍でのしたたかな対応に支持」\r\nhttps:\u002F\u002Fwww.nikkei.com\u002Farticle\u002FDGXZQODZ243AW0U0A221C2000000?n_cid=DSPRM5277\r\n\r\n「Amazonが独禁調査で嘆願　企業は規制を変えられるか」\r\nhttps:\u002F\u002Fwww.nikkei.com\u002Farticle\u002FDGXZQOUC113IV0R10C21A7000000\u002F?n_cid=DSPRM5277\r\n\r\n「核融合発電、温暖化抑止とエネルギー安全保障の切り札に」\r\nhttps:\u002F\u002Fwww.nikkei.com\u002Farticle\u002FDGXZQOUC2113Y0R20C22A4000000\u002F?n_cid=DSPRM5277",[680,686,690,694,698,702,706,710],{"fieldId":681,"name":682,"videos":683},"learning_point","PEST分析とは",[684],{"preview_url_s":685,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F204819425.sd.mp4?s=472645da43d51199935ebc3c4433ee19b47b7e47&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":687,"videos":688},"着眼点①：政治（Politics）",[689],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":691,"videos":692},"着眼点②：経済（Economy）",[693],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":695,"videos":696},"着眼点③：社会（Society）",[697],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":699,"videos":700},"着眼点④：技術（Technology）",[701],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":703,"videos":704},"事例：小学生向け学習塾のPEST分析",[705],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":707,"videos":708},"まとめ",[709],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":712},"留意点",[713],{"is_public":84},{"id":715,"starts_at":716,"photo":717,"category":718,"name":719,"course_type":676,"video_duration":720,"description":721,"learning_points":722},"8fc87624","2017-02-14T20:43:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F302\u002Fthumb_02-78e061567052e7ccaa433b920eee0387ad694a9d2be5ad072e73423d24e5dad3.png",{"name":131},"3C分析 ~市場・競合・自社の分析から戦略を立案する~",500,"3Cとは、市場と競合の分析から市場機会などに関するヒントを経て、自社の状況と照らしながら戦略に活かすためのフレームワークです。3Cは市場・顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）の頭文字です。経営者や企画担当者が新規事業の戦略を練ったり、既存事業のテコ入れを行ったりする際に使います。\r\nこのコースでは3C分析の考え方について解説するとともに、着眼ポイントや活用事例をご紹介しています。",[723,728,732,736,740,744,748,751],{"fieldId":681,"name":724,"videos":725},"3C分析とは",[726],{"preview_url_s":727,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F204816241.sd.mp4?s=ae86999303527390655680dc16817b94260e3cff&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":729,"videos":730},"3C分析の考え方",[731],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":733,"videos":734},"着眼ポイント①：市場・顧客分析",[735],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":737,"videos":738},"着眼ポイント②：競合分析",[739],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":741,"videos":742},"着眼ポイント③：自社分析",[743],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":745,"videos":746},"事例：X新聞の3C分析",[747],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":707,"videos":749},[750],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":752},[753],{"is_public":84},{"id":755,"starts_at":756,"photo":757,"category":758,"name":759,"course_type":676,"video_duration":760,"description":761,"learning_points":762},"3cc87c23","2017-02-14T20:52:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F352\u002Fthumb_02-9756a92bd908b9f65549d8a09c84ca1a09ff72055b8fc0a1320c9390cbf99d0a.png",{"name":127},"セグメンテーション・ターゲティング ~標的市場を絞り込み見極める~",572,"昨今、市場の成熟化に伴い、顧客ニーズが細分化され多様化しており、そうしたニーズすべてに応えることは現実的ではなくなっています。\r\nセグメンテーション・ターゲティングは、標的市場の絞り込みや、自社の強みが活きそうな市場の見極め、限られた資源の分散度合いの検討などの場面に用いることができます。\r\nこれにより企業は費用対効果高く市場にアプローチし、キャッシュを生み出すことができます。",[763,768,772,776,780,783],{"fieldId":681,"name":764,"videos":765},"セグメンテーション・ターゲティングとは",[766],{"preview_url_s":767,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F204821208.sd.mp4?s=94531f06b91c885730df6d25a589b733e253e8c9&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":769,"videos":770},"セグメンテーションの切り口",[771],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":773,"videos":774},"ターゲティングの評価基準（6R）",[775],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":777,"videos":778},"事例：ユニバーサル・スタジオ・ジャパン",[779],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":707,"videos":781},[782],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":784},[785],{"is_public":84},{"id":787,"starts_at":788,"photo":789,"category":790,"name":791,"course_type":676,"video_duration":792,"description":793,"learning_points":794},"a116bb9b","2017-02-14T20:48:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F322\u002Fthumb_02-4279766160302c341403449a473544013d3c76fca1e996f0962b31a48405e3ad.png",{"name":131},"5つの力分析 ~業界の収益性を分析する~",608,"「5つの力分析」は、業界の収益性に影響を与える要因を分析することで、その業界が収益性を上げやすいか上げにくいかを分析するマイケル・ポーター教授が提唱したフレームワークです。\r\n参入を検討している業界の魅力度の把握や、自社の強みが生かせそうな業界セグメントを探したり、業界を再定義する場面で役立てることができます。",[795,800,804,808,812,816,820,824,827],{"fieldId":681,"name":796,"videos":797},"5つの力分析とは",[798],{"preview_url_s":799,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F204834274.sd.mp4?s=c078cfb0f354f0d96dfafcd4323018c761819f39&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":801,"videos":802},"着眼点①：「業界内の競争」",[803],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":805,"videos":806},"着眼点②：「買い手の交渉力」",[807],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":809,"videos":810},"着眼点③：「売り手の交渉力」",[811],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":813,"videos":814},"着眼点④：「新規参入の脅威」",[815],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":817,"videos":818},"着眼点⑤：「代替品の脅威」",[819],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":821,"videos":822},"事例：国内ガソリン自動車メーカー",[823],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":707,"videos":825},[826],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":828},[829],{"is_public":84},{"id":831,"starts_at":832,"photo":833,"category":834,"name":835,"course_type":676,"video_duration":836,"description":837,"learning_points":838},"ee1de01d","2017-03-07T19:36:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F332\u002Fthumb_ee1de01d.png",{"name":131},"SWOT分析 ~自社の置かれる外部環境、内部環境を把握する~",597,"SWOT分析は、自社の外部環境と内部環境を、好ましい側面と好ましくない側面から整理するものです。\r\n強み（Strengths）、弱み（Weaknesses）、機会（Opportunities）、脅威（Threats）の4つに整理することで、経営課題の見極めや事業機会の検討、自社が置かれている環境に関する社内の意識合わせなどに活用することができます。\r\n\r\n※2020年4月、皆様からのご要望を受け、Video5を追加いたしました。 \r\n理解度確認テストの追加・変更はございません。\r\n修了ステータスへの影響はなく、既に修了されている場合は修了状態のまま視聴セクション数が「6\u002F7」と表示されます。従来よりさらに一歩踏み込んだ内容にアップデートされておりますので、ぜひ追加でご視聴ください。\r\n　\r\n\r\n☆関連情報\r\nフレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。\r\n「出光の超小型EV参入、脱炭素市場へ先手必勝狙う」\r\nhttps:\u002F\u002Fwww.nikkei.com\u002Farticle\u002FDGXZQODZ254HB0V20C21A2000000\u002F?n_cid=DSPRM5277&unlock=1\r\n\r\n「新生銀行はなぜ、定期預金の金利を10倍にしたのか」\r\nhttps:\u002F\u002Fwww.nikkei.com\u002Farticle\u002FDGXZQOUC2054C0Q2A620C2000000\u002F?n_cid=DSPRM5277",[839,844,848,852,856,860,863],{"fieldId":681,"name":840,"videos":841},"SWOT分析とは",[842],{"preview_url_s":843,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F206167194.sd.mp4?s=ca0aef0d93e1773cd8a204a107fc25e8784d85f5&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":845,"videos":846},"着眼点①：機会（Opportunities）と脅威（Threats）",[847],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":849,"videos":850},"着眼点②：強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）",[851],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":853,"videos":854},"事例：日本たばこ産業株式会社",[855],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":857,"videos":858},"クロスSWOT〜解決策を考える",[859],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":707,"videos":861},[862],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":864},[865],{"is_public":84},{"id":867,"starts_at":868,"photo":869,"category":870,"name":871,"course_type":676,"video_duration":872,"description":873,"learning_points":874},"3d87ace8","2017-02-14T20:53:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F362\u002Fthumb_02-a015f3a0b504f0dfd240f0c8aab80a2237cbd9286a0b27c743bc8acaa92ef5f9.png",{"name":127},"ポジショニング ~自社製品の差別化と優位性を築く~",375,"ポジショニングとは、ターゲット顧客に自社製品をどう好ましい形で認知してもらうかを決めることです。どれだけ優れた商品であっても、魅力や価値を顧客に認知してもらえなければ、数ある製品の中から選んでもらうことはできません。そのため、マーケティングの戦略上、ポジショニングを考えることは大変重要です。\r\nこのコースではポジショニングの理解を深めるとともに、ポジショニングを検討する際の代表的な手法である「ポジショニングマップ」の描き方やコツ、留意点を学びます。\r\n\r\n☆関連情報\r\nフレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。\r\n「Netflix躍進のワケ　「ディズニーがやらない」に勝算」\r\nhttps:\u002F\u002Fwww.nikkei.com\u002Farticle\u002FDGXMZO54404540V10C20A1000000\u002F?n_cid=DSPRM5277",[875,880,884,888,892,895],{"fieldId":681,"name":876,"videos":877},"ポジショニング、ポジショニングマップとは",[878],{"preview_url_s":879,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F204822376.sd.mp4?s=3ac6f1f327fd181ff773bbdd8dcbed1829209e71&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":881,"videos":882},"ポジショニングマップの描き方",[883],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":885,"videos":886},"訴求ポイントの軸の決め方",[887],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":889,"videos":890},"事例：SEVEN CAFE",[891],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":707,"videos":893},[894],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":896},[897],{"is_public":84},{"id":899,"starts_at":900,"photo":901,"category":902,"name":903,"course_type":676,"video_duration":904,"description":905,"learning_points":906},"6eb7a870","2017-02-14T20:51:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F342\u002Fthumb_02-06c705f63941a258eb8e2793aff953f163371cfa86d3930c4e4b723c459b76a1.png",{"name":131},"バリューチェーン ~企業活動の価値連鎖を知り事業戦略を立てる~",462,"事業活動を機能ごとに分類し、どの部分（機能）で付加価値が生み出されているかを分析する、マイケル・ポーター教授が提唱したフレームワークです。\r\nバリューチェーンは、事業戦略の有効性や改善の方向を探ったり、競合との差異を把握し差別化を図る等の場面で役立てることができます。バリューチェーンを理解し、より効果的な戦略立案につなげましょう。\r\n\r\n☆関連情報\r\nフレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。\r\n「首位独走TSMCの「体育会系」競争戦略　半導体受託製造」\r\nhttps:\u002F\u002Fwww.nikkei.com\u002Farticle\u002FDGXZQOUC1583L0V10C21A6000000\u002F?n_cid=DSPRM5277",[907,912,916,920,924,927],{"fieldId":681,"name":908,"videos":909},"バリューチェーン分析とは",[910],{"preview_url_s":911,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F204824556.sd.mp4?s=a019d4d62cfba25ddd4b64e36661d21e78169b16&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":913,"videos":914},"バリューチェーンの例",[915],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":917,"videos":918},"バリューチェーンの活用例",[919],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":921,"videos":922},"事例：ブックオフ",[923],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":707,"videos":925},[926],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":928},[929],{"is_public":84},{"id":931,"starts_at":932,"photo":933,"category":934,"name":935,"course_type":676,"video_duration":936,"description":937,"learning_points":938},"e5ec371d","2017-02-14T20:54:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F372\u002Fthumb_02-d458de4d563fbe099e8c4c21aa590c6838aebd489bef2a1b0eeb51fef5e6ecaf.png",{"name":127},"マーケティングミックス（4P） ~戦略立案・実行プロセス~",613,"マーケティングミックスはマーケティング戦略の代表的なフレームワークの1つです。戦略立案プロセスでは、市場におけるチャンスを発見し、顧客を絞り込み、競合よりも魅力的な製品・サービスを作り上げた次のステップとなります。製品・サービスの価値を損なうことなく顧客に伝えるために必要な要素となる4つのP（Product、Price、Place、Promotion）と戦略立案に向けたコツ、留意点を学びます。",[939,944,948,952,956,960,964,967],{"fieldId":681,"name":940,"videos":941},"マーケティングミックス（4P）とは",[942],{"preview_url_s":943,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F204823756.sd.mp4?s=dd85651fb03274f803b6019fba54d9a7dcc7ccce&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":945,"videos":946},"4P①：Product 製品戦略",[947],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":949,"videos":950},"4P②：Price 価格戦略",[951],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":953,"videos":954},"4P③：Place 流通チャネル戦略",[955],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":957,"videos":958},"4P④：Promotion 顧客とのコミュニケーション戦略",[959],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":961,"videos":962},"事例：サントリーウイスキー",[963],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":707,"videos":965},[966],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":968},[969],{"is_public":84},{"id":971,"starts_at":972,"photo":973,"category":974,"name":975,"course_type":676,"video_duration":976,"description":977,"learning_points":978},"ac561c63","2017-11-02T00:42:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F1821\u002Fthumb_ac561c63.png",{"name":127},"製品ライフサイクル ~製品の導入から衰退まで~",587,"製品ライフサイクルとは、製品の導入から衰退までの売り上げ推移や、市場や競合などの特徴を把握するためのフレームワークです。一般的に製品は、時間の経過とともに導入期、成長期、成熟期、衰退期の４つのステージを経ると言われています。ステージごとに顧客の製品理解度や競合の数などの特徴があります。製品の置かれたステージの顧客や競合の特徴を把握し、自社課題を知ることでマーケティング施策に活かすことができます。\r\nこのコースでは、製品ライフステージごとの特徴や各ステージごとに効果的なマーケティング施策などを学びます。\r\n　\r\n　\r\n☆関連情報\r\nフレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。\r\n「メルカリのスマホ決済参入、経営大学院教授が読み解く」\r\nhttps:\u002F\u002Fwww.nikkei.com\u002Farticle\u002FDGXMZO43558710Q9A410C1000000\u002F?n_cid=DSPRM5277",[979,984,988,992,996,1000,1003],{"fieldId":681,"name":980,"videos":981},"製品ライフサイクルとは",[982],{"preview_url_s":983,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F239065056.sd.mp4?s=240604ce9c5cd838eeb770b451e3ad6b117be100&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":985,"videos":986},"製品ライフステージごとの特徴",[987],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":989,"videos":990},"5つの顧客タイプ",[991],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":993,"videos":994},"効果的なマーケティング施策",[995],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":997,"videos":998},"事例：パーソナルコンピュータ",[999],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":707,"videos":1001},[1002],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":1004},[1005],{"is_public":84},{"id":1007,"starts_at":1008,"photo":1009,"category":1010,"name":1011,"course_type":1012,"video_duration":1013,"description":1014,"learning_points":1015},"7a725d50","2018-09-19T08:02:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F2246\u002Fthumb_02-2a7d0bedf404809de0aeb3f5e8a78188ff1b3c789a5c122c2ac5ba09e19dc243.png",{"name":131},"事業環境分析（フレームワーク実践編）","応用",4705,"「3C」「PEST」「5つの力分析（5F）」「バリューチェーン」といったフレームワークを聞いたことがある方、またはGLOBIS 学び放題で学習した方も多いのではないでしょうか。\r\n\r\nこのコースでは、事業環境分析に関連するフレームワークについて、以下のポイントを中心に学んでいきます。\r\n・フレームワークとは何を見るためのものなのか\r\n・フレームワークはどんな状況で使うものなのか\r\n・使う際に陥りがちなポイントは何か\r\n\r\nそれぞれのフレームワークは理解したが、実際のビジネスでどのように使ったらよいかわからない、自分の使い方が合ってるのかわからない、といった悩みを持つ方にもお勧めのコースです。\r\nこのコースで学んで、フレームワークを使いこなすコツを身につけていきましょう。\r\n\r\n経営のフレームワークを初めて学ぶ方は、以下の関連コースを事前に視聴することをお薦めします。\r\n・経営戦略\r\n・3C分析\r\n・PEST\r\n・5つの力分析（5F）\r\n・バリューチェーン",[1016,1021,1025,1029,1033,1037,1041,1045,1049,1053],{"fieldId":681,"name":1017,"videos":1018},"コース紹介",[1019],{"preview_url_s":1020,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F288309576.sd.mp4?s=b9c401850fe986a53a0b0d460f5a024bec7ae8ab&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1022,"videos":1023},"イントロダクション",[1024],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":1026,"videos":1027},"3C（前編）",[1028],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1030,"videos":1031},"3C（後編）",[1032],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1034,"videos":1035},"PEST（前編）",[1036],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1038,"videos":1039},"PEST（後編）",[1040],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1042,"videos":1043},"5Forces（5つの力分析）前編",[1044],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1046,"videos":1047},"5Forces（5つの力分析）後編",[1048],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1050,"videos":1051},"バリューチェーン（前編）",[1052],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1054,"videos":1055},"バリューチェーン（後編）",[1056],{"is_public":84},383,10,{"contents":1060,"totalCount":1499,"offset":90,"limit":1058},[1061,1122,1156,1193,1239,1297,1343,1385,1413,1452],{"id":1062,"starts_at":1063,"photo":1064,"category":1065,"name":1066,"course_type":1067,"video_duration":1068,"description":1069,"learning_points":1070},"7608976e","2017-03-07T19:39:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F572\u002Fthumb_7608976e.jpg",{"name":122},"クリティカル・シンキング（論理思考編）","中級",6339,"業種、職種、役職を問わずビジネスパーソンが業務のスピードとクオリティを効率よく高めるために必要不可欠な論理思考力。\r\n論理思考のベースとなる考え方を学び、実務で陥りやすい注意点を理解することで、実践で活用する能力を養います。\r\n論理思考の基本を身につけ、コミュニケーションや業務の進行に役立てましょう。\r\n\r\n論理思考を初めて学ぶ方は、以下の関連コースを事前に視聴することをお薦めします。\r\n・論理思考で仕事の壁を乗り越える5つのポイント\r\n・MECE\r\n・ロジックツリー\r\n・ピラミッド構造\r\n・演繹的／帰納的思考\r\n・イシューと枠組み\r\n\r\n※2019年10月31日、動画内のビジュアルを一部リニューアルしました。\r\n　内容に変更はなく、理解度確認テストや修了には影響ございません。",[1071,1075,1082,1088,1095,1102,1108,1115],{"fieldId":681,"name":1017,"videos":1072},[1073],{"preview_url_s":1074,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F207387271.sd.mp4?s=b97e43abd8bdd00e7d55684d55d797f0582e2a27&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1076,"videos":1077},"なぜ「論理思考」が必要なのか",[1078,1079,1080,1081],{"is_public":125},{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1083,"videos":1084},"ピラミッド・ストラクチャーとは",[1085,1086,1087],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1089,"videos":1090},"「何を考えるべきか」を考える(1)～イシュー",[1091,1092,1093,1094],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1096,"videos":1097},"「何を考えるべきか」を考える(2)～枠組み",[1098,1099,1100,1101],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1103,"videos":1104},"主張を根拠で支え、論理をチェックする",[1105,1106,1107],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1109,"videos":1110},"論理展開の落とし穴(1)～演繹法",[1111,1112,1113,1114],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1116,"videos":1117},"論理展開の落とし穴(2)～帰納法",[1118,1119,1120,1121],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"id":1123,"starts_at":1124,"photo":1125,"category":1126,"name":1127,"course_type":676,"video_duration":1128,"description":1129,"learning_points":1130},"5e26f61c","2017-02-14T20:21:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F262\u002Fthumb_5e26f61c.png",{"name":122},"ロジックツリー ~物事を把握する「分解」の考え方~",421,"ロジック・ツリーとは、モレなくダブりなく（MECE）を意識して上位概念を下位の概念に分解していく際に用いられる思考ツールです。\r\n問題解決で、本質的な問題がどこにあるのかを絞り込む場面や本質的な課題に対して解決策を考える場面で活用できます。\r\n\r\n※2020年3月30日、動画内のビジュアル、表現を一部リニューアルしました。\r\n　理解度確認テストや修了には影響ございません。",[1131,1136,1140,1144,1148,1153],{"fieldId":681,"name":1132,"videos":1133},"ロジックツリーとは",[1134],{"preview_url_s":1135,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F204818544.sd.mp4?s=fe52f8a0dd8651f7a5473436bf4659fc0a0cc371&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1137,"videos":1138},"どのような場面で使うのでしょう？",[1139],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":1141,"videos":1142},"分解の方法①：層別分解",[1143],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1145,"videos":1146},"分解の方法②：変数分解（掛け算）",[1147],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1149,"videos":1150},"事例：アンケート回答者へのプレゼントを考える",[1151,1152],{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":1154},[1155],{"is_public":84},{"id":1157,"starts_at":1158,"photo":1159,"category":1160,"name":1161,"course_type":1067,"video_duration":1162,"description":1163,"learning_points":1164},"8f9dac7b","2018-08-27T01:07:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F1731\u002Fthumb_8f9dac7b.png",{"name":122},"論理思考で仕事の壁を乗り越える5つのポイント",2766,"伝えたいことがうまく相手に伝わらない。仕事がなかなかスムーズに進まない。\r\n仕事をしていると、そんな場面に直面することもあるのではないでしょうか。\r\n\r\nそんな方に役に立つのが「論理思考」です。\r\n\r\n物事を論理的に考えられるようになると、仕事の効率が格段にアップします。\r\nこのコースでは、論理思考のコツを5つに絞って説明していきます。\r\n\r\nビジネスパーソンにとって必須のスキルである「論理思考」をいち早く身につけましょう。\r\n「クリティカル・シンキング」をまだ見ていない方にもお勧めのコースです。",[1165,1169,1174,1179,1184,1189],{"fieldId":681,"name":1017,"videos":1166},[1167],{"preview_url_s":1168,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F282421339.sd.mp4?s=87036a47d8f44ac13f02781516a5af69502e64e9&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1170,"videos":1171},"意見を明確にしよう",[1172,1173],{"is_public":125},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1175,"videos":1176},"意見と事実を分けるって？",[1177,1178],{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1180,"videos":1181},"伝える相手を意識しよう",[1182,1183],{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1185,"videos":1186},"100%の正しさにこだわらない",[1187,1188],{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1190,"videos":1191},"成長と論理思考",[1192],{"is_public":84},{"id":1194,"starts_at":1195,"photo":1196,"category":1197,"name":1198,"course_type":676,"video_duration":1199,"description":1200,"learning_points":1201},"4bfa66e5","2017-02-14T20:19:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F252\u002Fthumb_01-c1de1106977e0cdb963aa8cb99c870a9d2193fb2fa434205a5f5efeab5469738.jpg",{"name":122},"MECE ~抜け漏れなく分解・構造化して考える~",481,"MECEとは、ある物事を「モレなくダブりなく」切り分けた状態のことです。例えば年代別など、全ての人がその切り分けのどこかに属するようにします。MECEは論理思考の基本で、物事を分解し、構造化する際に役立つ考え方です。\r\n例えば、状況を調べて問題箇所を特定する必要がある場合に、いくつかのポイントに分解して考えることが重要になります。その際に、モレやダブリなく分解することができれば、分析や問題解決の効率性が高まります。\r\nロジックツリーやマトリックス、あるいはその他のフレームワークなどにも応用できる基本となるコンセプトであるMECEを理解しましょう。\r\n\r\n※2018年2月15日にコース内容を一部リニューアルいたしました。\r\nリニューアルに伴い、コース動画一覧は全て未視聴の状態となります。\r\nなお、リニューアル前に当コースを修了している方は、コース修了済のステータスに変更は発生いたしません。",[1202,1207,1212,1216,1220,1224,1228,1232,1236],{"fieldId":681,"name":1203,"videos":1204},"事例①-1：中井さんの分析",[1205],{"preview_url_s":1206,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F253375077.sd.mp4?s=4a09ca57d31c986ee1cadee5029f457a0606785b&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1208,"videos":1209},"事例①-2：木村リーダーの伝えたいことは？",[1210,1211],{"is_public":125},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1213,"videos":1214},"MECEとは",[1215],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1217,"videos":1218},"MECEに分解する①：層別分解",[1219],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1221,"videos":1222},"MECEに分解する②：変数分解",[1223],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1225,"videos":1226},"MECEに分解できていない例",[1227],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1229,"videos":1230},"MECEに考えられないと…",[1231],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1233,"videos":1234},"事例②：中井さんの反省",[1235],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":711,"videos":1237},[1238],{"is_public":84},{"id":1240,"starts_at":1241,"photo":1242,"category":1243,"name":1244,"course_type":1067,"video_duration":1245,"description":1246,"learning_points":1247},"2d3d6b2e","2017-10-03T06:03:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F1422\u002Fthumb_2d3d6b2e.jpg",{"name":122},"クリティカル・シンキング2（問題解決編）",6049,"「問題解決力」は新入社員から経営者まで、ビジネス、プライベートを問わず日常的に必要なスキルです。\r\n\r\nそもそも問題解決とは何かを、正しい問題解決のステップと、各ステップでの留意点を踏まえながら学んでいきます。\r\nビジネスで発生する問題に対して考えるべき点を抜け漏れなく押さえながら、自分の考えを組み立て、解決策を立案するためのスキルを身につけましょう。\r\n\r\n※2020年3月31日、動画内のビジュアルを一部リニューアルしました。\r\n　内容に変更はなく、理解度確認テストや修了には影響ございません。",[1248,1252,1259,1265,1272,1279,1285,1291],{"fieldId":681,"name":1017,"videos":1249},[1250],{"preview_url_s":1251,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F234625470.sd.mp4?s=e9769ac96262ae25b11dc170f7ad113e569b93fb&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1253,"videos":1254},"問題解決とは何か？",[1255,1256,1257,1258],{"is_public":125},{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1260,"videos":1261},"問題解決の落とし穴",[1262,1263,1264],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1266,"videos":1267},"MECE",[1268,1269,1270,1271],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1273,"videos":1274},"ロジックツリー",[1275,1276,1277,1278],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1280,"videos":1281},"因果関係(1)",[1282,1283,1284],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1286,"videos":1287},"因果関係(2)",[1288,1289,1290],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1292,"videos":1293},"解決策の立案と実行",[1294,1295,1296],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"id":1298,"starts_at":1299,"photo":1300,"category":1301,"name":1302,"course_type":676,"video_duration":1303,"description":1304,"learning_points":1305},"f9b50210","2017-02-14T20:23:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F272\u002Fthumb_01-1c8f4f49c19f5e7df238a4fcf15ca9fbd25d176643ff727552abb545e25a3b42.jpg",{"name":122},"ピラミッド構造 ~主張の筋道や論拠を構造的に整理する~",607,"ピラミッド構造（ピラミッド・ストラクチャー）は、高い論理性が求められるコンサルティングファームなどでよく用いられる論理展開のフレームワークです。ピラミッド構造を用いることで、どのような筋道や論拠でその主張をするのか、構造がわかりやすくなるとともに、主張の説得力を高めたり、相手の主張の問題点を探ることができます。",[1306,1311,1315,1319,1323,1327,1331,1335,1339],{"fieldId":681,"name":1307,"videos":1308},"ピラミッド構造とは①",[1309],{"preview_url_s":1310,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F204850484.sd.mp4?s=5b75b1f5f43cbacb2dc7d9eed6865e88b6875528&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1312,"videos":1313},"事例①-1：ピラミッド構造ではない報告",[1314],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":1316,"videos":1317},"事例①-2：ピラミッド構造化された報告",[1318],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1320,"videos":1321},"ピラミッド構造とは②",[1322],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1324,"videos":1325},"ピラミッド構造の作り方",[1326],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1328,"videos":1329},"事例②：取引すべき広告会社は？",[1330],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1332,"videos":1333},"留意点①：メッセージは考え抜いて引き出す",[1334],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1336,"videos":1337},"留意点②：根拠付けはしっかり行う",[1338],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1340,"videos":1341},"留意点③：何度も見直し、自分を客観視する",[1342],{"is_public":84},{"id":1344,"starts_at":1241,"photo":1345,"category":1346,"name":1347,"course_type":1012,"video_duration":1348,"description":1349,"learning_points":1350},"2e634bc1","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F2181\u002Fthumb_2e634bc1.jpg",{"name":122},"クリティカル・シンキング3（仮説思考の鍛え方）",4037,"ビジネスで直面する課題の解決策を立案する上で、ある情報から仮説を立て、仮説の検証を進めながら成果につながる結論を生み出すことは、とても重要です。\r\n\r\nしかし、漫然と情報を集め、行動するのでは、効率的にビジネスを進めることはできません。与えられた情報から様々な仮説を導き、効率よく取捨選択を行っていくことが、ビジネスの意思決定スピードの差にもつながります。\r\n仮説思考を理解し、日頃から自分なりの仮説を持って物事を考える鍛え方を身につけていきましょう。\r\n\r\n※2021年8月10日、動画内のビジュアルを一部リニューアルしました。\r\n　内容に変更はなく、理解度確認テストや修了には影響ございません。",[1351,1355,1360,1365,1370,1375,1380],{"fieldId":681,"name":1017,"videos":1352},[1353],{"preview_url_s":1354,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F235275330.sd.mp4?s=e9c731c48adf03798eb9798db94cc5f24b8f3da6&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1356,"videos":1357},"仮説とは何か",[1358,1359],{"is_public":125},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1361,"videos":1362},"良い仮説とは",[1363,1364],{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1366,"videos":1367},"仮説を立てる　その１",[1368,1369],{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1371,"videos":1372},"仮説を立てる　その２",[1373,1374],{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1376,"videos":1377},"仮説を検証する",[1378,1379],{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1381,"videos":1382},"習慣化とリーダーの役割",[1383,1384],{"is_public":84},{"is_public":84},{"id":1386,"starts_at":1387,"photo":1388,"category":1389,"name":1390,"course_type":676,"video_duration":1391,"description":1392,"learning_points":1393},"a06f6c2e","2017-02-14T21:05:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F472\u002Fthumb_02-8529ca3a1bedcb13a9ab70464b6a90b6688da7d137868946471abbced803ccf6.png",{"name":143},"貸借対照表 ~企業の財務活動と投資活動を読み解く~",305,"財務諸表の要の1つである貸借対照表（B\u002FS）は、ある時点（決算期末時点）での企業の資産内容を表します。継続的な経済活動を行っている企業の一瞬の姿をとらえたスナップ写真ともいえる貸借対照表を理解し、企業の財務活動と投資活動の結果を読み解く力を身につけましょう。\r\n　　\r\n　　\r\n☆関連情報\r\nフレームワークでニュースを読み解く、日経電子版の記事もぜひご覧ください。\r\n「米SPAC上場ブーム、引き金はコロナ禍の失業対策」\r\nhttps:\u002F\u002Fwww.nikkei.com\u002Farticle\u002FDGXZQOUC27E130X20C21A4000000\u002F?n_cid=DSPRM5277",[1394,1399,1404,1408],{"fieldId":681,"name":1395,"videos":1396},"貸借対照表とは",[1397],{"preview_url_s":1398,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F204982102.sd.mp4?s=ab50b7cb20db185e27dd5979f429bfdbc3a0b70d&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1400,"videos":1401},"貸借対照表 (B\u002FS)",[1402,1403],{"is_public":125},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1405,"videos":1406},"B\u002FSとP\u002FLのつながり",[1407],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1409,"videos":1410},"実際に貸借対照表を見てみましょう",[1411,1412],{"is_public":84},{"is_public":84},{"id":1414,"starts_at":1415,"photo":1416,"category":1417,"name":1418,"course_type":676,"video_duration":1419,"description":1420,"learning_points":1421},"27828b05","2018-02-15T09:22:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F2193\u002Fthumb_27828b05.png",{"name":139},"リーダーシップとマネジメントの違い ~違いと使い方を理解する~",538,"リーダーシップとマネジメントの違いとは、主にそれぞれ異なる特性と役割にあります。リーダーシップは人と組織を動かし変革を推し進める機能、マネジメントは定められた戦略やルールに基づき効率的に組織を運営する機能とそれぞれ定義されています。このコースでは、リーダーシップとマネジメントの違いについて詳しく学んでいきます。2つの違いと意味を理解し、日頃の業務やコミュニケーションに役立てていきましょう。\r\n\r\n☆関連情報\r\nフレームワークでニュースを読み解く、こちらの記事もぜひご覧ください。\r\n「吉本興業のこれからに必要なのはどっち？リーダーシップ、それともマネジメント？」\r\nhttps:\u002F\u002Fglobis.jp\u002Farticle\u002F7224\r\n\r\n「日本電産の永守氏にみる有事のリーダーシップ」\r\nhttps:\u002F\u002Fwww.nikkei.com\u002Farticle\u002FDGXMZO58614190Y0A420C2X12000\u002F?n_cid=DSPRM5277",[1422,1427,1432,1436,1440,1444,1448],{"fieldId":681,"name":1423,"videos":1424},"リーダーシップとマネジメントの違い",[1425],{"preview_url_s":1426,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F253557369.sd.mp4?s=21c2848ee6655771e24d5a885f7c50aef0db679d&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1428,"videos":1429},"林川さんの発言の意味は？",[1430,1431],{"is_public":125},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1433,"videos":1434},"リーダーシップとマネジメントの違いとは",[1435],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1437,"videos":1438},"リーダーシップとマネジメントの使い分け",[1439],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1441,"videos":1442},"参考：部下に応じた使い分け",[1443],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1445,"videos":1446},"田村さんの例",[1447],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1449,"videos":1450},"コツ・留意点",[1451],{"is_public":84},{"id":1453,"starts_at":1454,"photo":1455,"category":1456,"name":1457,"course_type":1067,"video_duration":1458,"description":1459,"learning_points":1460},"d4516471","2019-05-08T05:16:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F2324\u002Fthumb_d4516471.jpg",{"name":143},"アカウンティング基礎（前編：財務三表編）",4893,"アカウンティングは「ビジネスの共通言語」と言っても過言ではありません。\r\nその中でも基礎となる財務諸表は、企業活動の結果が凝縮されたものです。\r\n財務諸表の見方や解釈の方法を押さえれば、財務諸表の数字からその企業の戦略や活動の状況など、 企業の全体像を把握することができます。\r\nこのコースでは、財務諸表のうち財務三表の知識を事例を交えながら体系的に学び、経営課題解決、リスク分析に役立つ企業会計の基本を習得します。\r\n\r\n※アカウンティング基礎コース は「前編：財務諸表編」「後編：財務分析編」2コースからなるシリーズとなります。前編を修了した方は、以下の後編も視聴ください。\r\n・アカウンティング基礎（後編：財務分析編）\r\nhttps:\u002F\u002Funlimited.globis.co.jp\u002Fja\u002Fcourses\u002F7e2e40e4\u002Flearn\u002Fsteps\u002F34895\r\n\r\nアカウンティングを初めて学ぶ方は、以下の関連コースを事前に視聴することをお薦めします。\r\n※グロービス経営大学院およびグロービス・マネジメント・スクールにおける受講科目の教材として本動画を視聴される場合、関連動画はご視聴いただけない場合がございます。\r\n・クリティカル・シンキング（論理思考編）\r\n・損益計算書 ~企業の収益と費用の状態を読み解く~\r\n・貸借対照表 ~企業の財務活動と投資活動を読み解く~\r\n・キャッシュフロー計算書 ~企業の資金繰りと現金収支の把握~\r\n・収益と費用の認識 ~収益と費用の会計ルールを理解する~\r\n・減価償却 ~費用を一定期間に配分する会計処理~\r\n\r\n\r\n※2019年5月、一部内容をリニューアルいたしました。 \r\n旧版でコースを修了している場合、本コースは未視聴・未修了の状態となります。 \r\n旧版の修了証はマイページの「学習の履歴」より引き続き発行いただけます。\r\n\r\n※ROAの計算式の変更について（2020年4月更新）\r\nROA（総資産利益率）の計算式に用いられる分子の利益は、目的に応じて様々な利益が使われます。\r\n本コースでは、近年、様々な会計基準で財務報告を行う企業が増えている中、比較しやすさを優先し、どの会計基準においても共通して出てくる当期純利益（親会社株主に帰属する当期純利益）を用いることにしました。",[1461,1465,1469,1473,1477,1481,1485,1492,1496],{"fieldId":681,"name":1017,"videos":1462},[1463],{"preview_url_s":1464,"is_public":125},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F330955703.sd.mp4?s=5085b38f84241dff42c5cd1dcb0832f5785fd448&profile_id=164",{"fieldId":681,"name":1466,"videos":1467},"なぜアカウンティング？事業活動とは？",[1468],{"is_public":125},{"fieldId":681,"name":1470,"videos":1471},"事業活動の定量化と財務三表の概要",[1472],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1474,"videos":1475},"損益計算書（P\u002FL）",[1476],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1478,"videos":1479},"基本となるP\u002FLの原則",[1480],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1482,"videos":1483},"貸借対照表（B\u002FS）",[1484],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1486,"videos":1487},"キャッシュフロー計算書",[1488,1489,1490,1491],{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":1493,"videos":1494},"運転資本",[1495],{"is_public":84},{"fieldId":681,"name":707,"videos":1497},[1498],{"is_public":84},5130,{"contents":1501,"totalCount":1524,"offset":90,"limit":97},[1502,1509,1516,1520],{"image":1503,"link":1508,"blank":84},{"url":1504,"height":1505,"width":1506,"alt":1507},"https:\u002F\u002Fimages.microcms-assets.io\u002Fassets\u002F1a050ff607a8466f90410e0b1991ebb5\u002F0e43afb771e2493d8a9c03cd0c3b5420\u002F%E7%9F%A5%E8%A6%8B%E9%8C%B2%E3%82%A2%E3%83%95%E3%82%9A%E3%83%AA%EF%BC%91.png",234,704,"GLOBIS 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