[{"data":1,"prerenderedAt":-1},["ShallowReactive",2],{"7576":3,"learning_path_groups":115,"campaign-banner":143,"categories":146,"series":228,"article_categories_base":265,"$EcsyBqN82a":575,"$hWrSCJVr3k":728,"$N0aHdl8etW":1043,"topics":1327,"top-other-tags":1350,"$gI6xU8VgNc":1367,"meta-all":1418},{"id":4,"updatedAt":5,"category":6,"tag":51,"name":62,"old_content":63,"human_1_position":14,"human_1_name":64,"human_2_position":98,"human_2_name":99,"human_3_name":110,"human_top":111,"courses_hidden":111,"noindex":111,"youtubeid":14,"old_image":112,"canonical":111,"description":14,"canonical_url":14,"old_time":113,"old_modified_date":114},"7576","2025-03-11T07:47:15.694Z",[7,23],{"id":8,"createdAt":9,"updatedAt":10,"publishedAt":9,"revisedAt":10,"name":11,"parent":12,"post_tag":14,"description":15,"ordinal":16,"course_categories":17},"g1executive","2024-01-17T08:25:45.594Z","2025-06-27T06:46:32.239Z","G1経営者会議",{"id":13},"seminar-conference",null,"大企業経営者を中心に、企業経営に関わるリーダーが集うカンファレンス",4,[18],{"fieldId":19,"course_series":20},"course_series",[21],{"id":22},"38f103d4",{"id":13,"createdAt":24,"updatedAt":25,"publishedAt":24,"revisedAt":25,"name":26,"parent":14,"post_tag":14,"description":27,"ordinal":28,"course_categories":29},"2024-01-17T08:12:07.869Z","2025-06-27T06:45:38.124Z","セミナー／カンファレンス","カンファレンスやグロービス経営大学院のセミナーなどの動画を無料公開",1,[30],{"fieldId":19,"course_series":31},[32,34,36,38,40,42,44,46,48,50],{"id":33},"eb734a71",{"id":35},"f585c1fa",{"id":37},"c814efea",{"id":39},"060665d7",{"id":41},"ac99dea3",{"id":43},"1c719945",{"id":45},"5c417c4a",{"id":47},"d9bbb380",{"id":49},"7e7bac4f",{"id":22},[52,57],{"id":53,"createdAt":54,"updatedAt":54,"publishedAt":54,"revisedAt":54,"slug":55,"name":56},"id-3730","2024-01-19T06:56:39.965Z","3730","G1経営者会議2019",{"id":58,"createdAt":59,"updatedAt":59,"publishedAt":59,"revisedAt":59,"slug":60,"name":61},"id-57","2024-01-19T15:56:23.310Z","57","イノベーション","「イノベーティブな組織」をつくるために必要な企業文化とは？〜鍵は「心理的安全性」「ユーザーフォーカス」","\u003Cp>\u003Cstrong>本記事は、G1経営者会議2019「\u003C\u002Fstrong>\u003Cstrong>イノベーティブな組織を実現する企業文化\u003C\u002Fstrong>\u003Cstrong>」の内容を書き起こしたものです。（全2回 前編）\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cimg class=\"aligncenter size-full wp-image-44375\" src=\"\u002Fold-images\u002F49ef72b19c9b2addea8db508ca9b00b7-3.jpg\" alt=\"\" width=\"3554\" height=\"1999\" \u002F>\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>梅澤高明氏（以下、敬称略）：\u003C\u002Fstrong>本セッションではイノベーションに関して、特に企業文化を主なテーマに置いて議論したいと考えています。私は大企業のコンサルティングを本業としていますが、本業を通じて思うのは、さまざまな取り組みをなさっている大企業は多いものの、それが会社の未来につながっている感覚は本当に出ているのかなという点です。コア事業の次バージョンの姿がなんとなく見えてきたとか、現在のコア事業と違う領域に将来コア事業がつくれそうな手応えをなんとなく感じているとか。そういうところまで来ている会社さんはどれほどいらっしゃいますか？（会場挙手少数）そうですね。これは私も肌感覚と同じです。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>各種イノベーションのツール、アジャイル開発プロセス、あるいはデザイン思考といったものは皆さんもご存知で、今までも部分的には使ってきたと思います。でも、それが本質的イノベーション力の強化につながっていないのではないか、あるいは、強化につなげるためにはどうすればいいのか。そうした部分で悩んでいらっしゃるというのが、総じて日本の産業界における、少なくとも大企業セクターにおける温度感だと思います。そこをどのように突破すればいいのかというヒントをご提示できたらということで、本日は壇上の御三方にお集まりいただきました。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>岩村さんはイノベーションにおける世界的ベンチマーク企業の幹部。山口さんは外資系と日系の大企業両方を経験して、今はパナソニックという代表的日本企業で、まさにイノベーションを起こせる組織への変革ということで最前線にいらっしゃいます。そして田川さんは、デザイン経営というテーマを中心にして企業のイノベーション力強化の後押しをしていらっしゃいます。そんな御三方が揃っていますから、今日は多様な目線がご提供できるかなと考えています。では、最初の問いを投げかけたいと思いますが、大企業におけるイノベーション不全の根本原因は何でしょうか。山口さんから順にお願いします。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Ch3>\u003Cstrong>イノベーション不全の原因は「メンバーの視点」「カルチャーとしての同質集団」「変化に対するアレルギー」\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh3>\r\n\u003Cp>\u003Cimg class=\"aligncenter size-full wp-image-44376\" src=\"\u002Fold-images\u002F20cfce153c6dcbd30dc35695758066ae-8.jpg\" alt=\"\" width=\"3787\" height=\"2130\" \u002F>\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>山口有希子氏（以下、敬称略）：\u003C\u002Fstrong>原因はいくつかあると思います。1つは、マネジメントからスタッフまで、それぞれメンバーの方々の視点ですね。どこを向いて仕事をしているのか、お客さまやマーケット、そして世界を向いているのか、と。たとえば世界のB2Bマーケティング市場はどうなっているのかといった、世界を向いた視点を本当に持っているのかという話がまず1つあります。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>それと、カルチャーとして同質集団であるという課題もすごく大きいという気がしています。日本って、すごく幸せな国じゃないですか。1つの民族と1つのカルチャーで、これだけの経済規模や企業やマーケットをつくってきた。でも、今はもう多様な価値観を持った人を組織のなかに入れていかなければいけない。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>あとは変化に対するアレルギーレベルがすごく高い点も課題だと思います。成功体験に囚われ過ぎているという話だと思うのですが、とにかく変わることがこれほど大変なのか、と。ちょっとした変化を起こすことも本当に大変です。それと、最終的にはトップですね。経営者の視点と資質も大きな課題になると考えています。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Ch3>\u003Cstrong>部門間の壁によって「ユーザーフォーカス」ができていない\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh3>\r\n\u003Cp>\u003Cimg class=\"aligncenter size-full wp-image-44377\" src=\"\u002Fold-images\u002F041c8e89b678b46731ac2144bc87c2e7-7.jpg\" alt=\"\" width=\"4000\" height=\"2250\" \u002F>\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>田川欣哉氏（以下、敬称略）：\u003C\u002Fstrong>僕がいつも感じるのは、大手もスタートアップも関係なく、サイロ化された部門間の壁のようなものがある点です。それで組織的にも別々のKPIを持っていたりすると、たとえば製品開発側が良かれと思ってやろうとしていたことをマーケティング側が止めに入ったり。それで、本来はお客さんがいる筈なのですが、たとえばマーケティングと開発のあいだで、なにかこう、調整みたいなことをはじめてしまって目線がユーザーに向かなくなる。そうなると、「部門間の調整がつくように」というのが皆の行動原理になりがちです。それで調整しやすい製品やサービスができるわけですね。でも、それはユーザーにとっては関係ないじゃないですか。そんなことが裏で起きているなんて知らないし。そういう意味で言うと、ユーザーフォーカスがしっかりしている会社、つまり開発もマーケティングも営業も皆がユーザーの声を聞くことができている企業と、そうでない企業とのあいだですごく大きな質の差を感じます。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>日本企業は長い歴史のなかでしっかりした組織を、ある意味ではていねいにつくり込んできました。だから役割分担が決まっていて、「この人たちはお客さんの声を聞く人」「この人たちは声を受け取って技術視点で考える人」という風に、細分化されている。それが一番強く感じることです。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>梅澤：\u003C\u002Fstrong>部門間の調整や合意が目的になってしまっている、と。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>田川：\u003C\u002Fstrong>そうです。「良いものをつくる」「ユーザーはどこを向いているか」という議論がなされず、会社組織の枠組みで物事を決めることにプライオリティがついてしまって、その合意のためにエネルギーやマインドシェアが割かれ続ける。1人でプロダクトをつくる状態ならそんなことも起きませんが、1万人でつくっていると起きるわけですね。それをどんな風に解いていくか。そういうプロダクトのオーナーシップの話とか、ユーザーを見ることができているかといった話が、足元では大きな問題になっていると感じます。その点では、大きな組織でもスタートアップでも、あまり差を見出だせないのですよね。実際、（大きな企業でも）プロダクトをつくるチームのヘッドカウントは10人や20人といったケースもあるので。そこは同じですが、ユーザーを向いたメンタリティーを持っているチームと、いわゆる調整に追われているチームでは、モノの出来具合もまったく違うと感じます。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Ch3>\u003Cstrong>イノベーションの「スピード」と「スケール」が変わってきている\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh3>\r\n\u003Cp>\u003Cimg class=\"aligncenter size-full wp-image-44378\" src=\"\u002Fold-images\u002F3d286c066077720590e492e614c9bbcc-6.jpg\" alt=\"\" width=\"3750\" height=\"2110\" \u002F>\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>岩村水樹氏（以下、敬称略）：\u003C\u002Fstrong>まず、日本企業にイノベーションを生み出す力はある筈だと私は考えています。これまでもiモードやQRコード等、すごいものを数多く生み出してきました。ただ、最近は少し苦しんでいるのかな、と。1番大きな要因はスピード感が変わってきた点だと考えています。イノベーション、あるいはテクノロジーや競争環境が変化して、今は新興国やスタートアップ企業も出てきました。それで、日本だけを見ていてもいろいろなものが入ってくるようになった。そのスピードがどんどん速くなっています。よく言われることですが、テレビは5,000万ユーザーに達するまで13年かかりました。でも、パソコンは10年、インターネットは7年ぐらい。では、「ポケモンGO」はどれほどだったか。2週間強です。もちろんプラットフォームは若干違いますが、とにかく今はそれほどの勢いで人々がつながって、全世界にサービスを発信できる状況になりました。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>また、スケールも変わってきました。スピードとスケールの2つ。つまりゲームのルールが変わってきている。そうしたルールの変化に耐えるだけの体質改善ができているかという話でもあるように思います。では、体質改善のポイントは何かと言えばユーザーフォーカスとカルチャー。Googleはユーザーフォーカスということが社内ですごく浸透しています。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>また、たとえば日本企業は来年度の目標というと前年比10％増ぐらいを設定しますよね。それも大変なことですが、10％ぐらいの目標では物事をインクリメンタルにしか考えられません。既存のお客さまに少し違うものを追加提供したり少しマーケット広げてみたり。でも、Googleはそこから発想転換をするため、「10％増でなく10倍でいこう」という風に考えたりします。そうしたカルチャー的なプロトコルを浸透させる仕組みもあるわけですね。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>これはどういうことか。私がGoogleで学んだのは、新しいゲームのルールに対応していくためにはイノベーションにプライオリティを置く必要があるということです。「イノベーションなくしてGoogleなし」というほどのプライオリティを置くことが今は重要になる、と。あとは、先ほど申し上げたユーザーフォーカス。ユーザーを見ずに前年や競合を見ていると、なかなか新しいものも見出せず、変化のスピードについていくこともできないと考えています。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>それと、これからすごく大切になるのは、自分たちが提供していくサービスで必要とされる技術のエコシステムを、長期的な視点で理解したうえで、どこにベットしていくかを考えること。そこで長期投資を行うことも重要です。そんな風にして、短期で回す部分と長期でベットしていくことの2つを、きちんと両輪として回していくことが大切なのだと思っています。それがなかなか難しいことでもあるのですが。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>梅澤：\u003C\u002Fstrong>短期と長期のマネジメントはどのように分けているのですか？\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>岩村：\u003C\u002Fstrong>Googleのなかにもいろいろなチームがあるわけですね。ハードウェア部門やサーチ部門、あるいはマーケティングのチームなどがあって、それがグローバルでワンカンパニーになっています。ですから、まずは全社的な戦略を理解して、それを各チームが自分たちの戦略のKPIに落とし込んでいきます。そこのマネジメント手法や目標の立て方は、それぞれの部門で違っています。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>たとえば、皆さんご存知かしれませんが、Googleには自動運転車をつくったXという組織がありました（現在はXというアルファベット傘下の兄弟会社）。これは、まったく新しい、世の中で見たことのないものを生み出していこうという組織です。そこで生まれたもののなかで、良いもの、なんらかの芽がありそうなものについて、次は「一定の事業化を達成しなさい」と。それで、自動運転車も今はウェイモという別の組織体になって、今後はビジネスを目指すステージになっています。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>梅澤：\u003C\u002Fstrong>基本的には、別の組織体で別のマネジメントシステムを入れるということですかね。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>岩村：\u003C\u002Fstrong>別のマネジメントシステムを入れています。ただ、そこで重要なのがカルチャーなのです。また、人的交流もあります。たとえばGoogleにいた人間がXに行ったり、Xにいた人間がウェイモに行ったり、ウェイモにいた人間がGoogleへ戻ったり。そういったことを繰り返すことによって企業全体でイノベーションカルチャーを保ち、イノベーションを生み出し続けよう、と。Googleはアルファベットカンパニーの中で世界で最も多くの方々に使っていただいているわけで、我々がイノベーションを起こさなくなったら大変なことになります。ですから、より良いサービスをどんどんつくっていくためにイノベーションをトッププライオリティに置き続ける。これが、CEOを含むマネジメントグループ、あるいはリーダーシップチームの最重要課題になります。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>梅澤：\u003C\u002Fstrong>ユーザーフォーカスというキーワードが出てきましたが、日本企業は一応、顧客志向ということを言い続けてきた企業が多いわけですよね。日本企業がこれまで言ってきた顧客指向と、皆さんがおっしゃるユーザーフォーカスは何が違うのでしょうか。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cimg class=\"aligncenter size-full wp-image-44379\" src=\"\u002Fold-images\u002F588f5dc5c85286438783f2302a488dbe-5.jpg\" alt=\"\" width=\"3702\" height=\"2083\" \u002F>\u003C\u002Fp>\r\n\u003Ch3>\u003Cstrong>これまでの「顧客志向」と「ユーザーフォーカス」の違いとは\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh3>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>田川：\u003C\u002Fstrong>競争環境という意味で言うと、伝統的なハードウェアビジネスと、今後のデジタルとフィジカルのハイブリッドビジネスとでは、大きな差があると思っています。たとえば開発現場で大きく違うと僕が感じているのは、「DevOps（デブオプス）」という風にも言われますが、デジタルでは開発者たちが運営まで行う点。デジタルビジネスのユーザーフォーカスでは、まずは仮説型で一旦投入がなされます。で、そこから返ってきた数多くのユーザー反応やデータを見ながら、「どのボタンが押されているのか」といったことを開発者たちが見ていくわけですね。で、「それなら」ということで、次の打ち手をすぐさま、たとえば2週間おきぐらいに投入し続ける。そんな改善プロセスに開発者たちも加わっていきます。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>一方、従来型のハードウェアビジネスでは、投入後はまったく別の部隊に手渡されて、開発部隊はまったく別のプロダクトをつくりはじめるケースが多いと思います。しかし、イノベーションを生むための重要なトリガーとなるユーザーボイスというか、ユーザーのビヘイビアを開発者たちが直に触ることはすごく大きいという気がしています。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>山口：\u003C\u002Fstrong>おっしゃる通りだと思います。ソフトウェアはそれがやりやすいのですよね。以前マーケティングをしていたヤフージャパンでも、開発したらすぐユーザーボイスが返ってきて、そこから改善のループを回すことができていました。でも、日本のいわゆる大手マニュファクチャリング企業は組織も大きく、状況がまったく違います。今までは、基本的には良いプロダクトを生産していれば売れていたというリアリティがありました。ループを回さなくても結構伸びていたという、過去の成功体験ですね。でも今は違います。いろいろな部門がお客さんのほうを見て、ユーザーからのフィードバックを見て改善するというループを回していかなければいけない。ただ、そのために必要な組織づくりやカルチャーづくりが、かなりハードルが高いと感じています。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>田川：\u003C\u002Fstrong>たとえば開発者が「ユーザーさんが実際にプロダクトを使う環境で観察させてください」なんて言うと、クライアントと接点を持つ営業さんがブロックに入ったりするわけです。でも、開発者たちが実際に使われている状況を浴びるとすごく活性化すると思うのですよね。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>山口：\u003C\u002Fstrong>それで当社はカスタマーエクスペリエンスセンターという部門をつくりました。そのうえで、営業や開発部門やデザインチームが一緒になってお客さんの話を聞く機会をきちんと設ける。そういう仕組みもどんどんつくっていかなければいけないのだと思います。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>田川：\u003C\u002Fstrong>で、そうなると部門の壁を跨ぐから、普段の“言葉”が通じない人たちと一緒に仕事をしないといけないじゃないですか。そこで企業文化が大切になるというか。「何をピン留めすることによって、異なる人たちが一緒に働けるようにするのか」というのを突き詰めて考えないと、たぶん動かなくなってしまうのだと思います。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Ch3>\u003Cstrong>サイロ化した部門同士をつなぐために大切な「心理的安全性」\u003C\u002Fstrong>\u003C\u002Fh3>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>岩村：\u003C\u002Fstrong>日本企業で、たとえば社員全員が会社のミッションをクリアに言えるかというと、なかなか言えないようなケースもあると思うのですね。しかし、「企業が目指す目標に皆が向かっている」という信頼感をきちんとつくることがサイロ化した部門同士をつなぐカルチャーになるのだと考えています。違うもの同士を結んで新しいものを生むことにつながる、と。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>梅澤：\u003C\u002Fstrong>心理的安全性というものですね。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>岩村：\u003C\u002Fstrong>そうです。たとえば働き方改革に関して、Googleはテクノロジーで女性の活躍をサポートする‘Women Will’という取り組みを世界40ヶ国ぐらいで進めています。日本でも5年ほど前にテクノロジーで働き方をワークスハードからワークハードに変えるというテーマにフォーカスして活動をはじめました。ただ、テクノロジーはすでに結構あるのです。たとえばビデオカンファレンスとか。でも、誰も使っていない。なぜか。それで早く帰れるようになっても、「まだ上司が残っているのに」みたいな感覚があったりするわけですね。だから会社にいないと、組織から取り残されてしまうような感覚がある。まさに心理的安全性が成立していない状況です。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>一方で、Googleは世界で200ほどのハイパフォーミングチームを対象に、そうしたチームの共通項を調べたことがあります。すると、共通していたのは、「同じオフィスにいる」「ハイパフォーマーが数多く集まっている」といった話では必ずしもありませんでした。共通項は5つ。なかでも一番大切なのが心理的安全性だったというのです。たとえば「ロールアンドレスポンシビリティーがはっきりしている」「社員が『自分の仕事は自身のキャリアにも社会にも役立つ』と思っている」等々ですね。他の4つが成立していても、そうした心理的安全性が成立していないとハイパフォーミングチームにならない、と。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>心理的安全性とは具体的にはどういうものか。「チームのなかで自分をさらけ出すことができる」「分からないことは『分からない』と言って聞くことができる」「失敗からのラーニングは求められるけれどもミスを咎められない」といったことが成立している状況です。突き詰めると、「これって何ですか？」と、聞けるということですね。そういうシンプルな質問すら投げかけられないような状況が、実は結構ある。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>梅澤：\u003C\u002Fstrong>会場で「当社は心理的安全性が担保されている」と思う方は？ …少ないですね。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>岩村：\u003C\u002Fstrong>そうですよね。たとえば新人の若い方なんて、ダイバーシティが必要とされる今の時代にはとても大切な人材じゃないですか。でも、その新人がアサインされたプロジェクトのなかで、「ここ、分からないなあ」と思ったところについて質問もできなかったらどうなるか。聞けないまま3カ月も進んでいたらプロジェクトは崩壊しています。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>梅澤：\u003C\u002Fstrong>あるいは、ちょっとワイルドなアイディアを投げてみたら「バカ」とか言われて、それでもう黙ってしまったり。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>岩村：\u003C\u002Fstrong>ですから心理的安全性がないと、いくら「我が社にはダイバーシティがあります」と言ってみても、女性や外国の方がいるような状態でも、その人たちの力をチームに取り込むことができない。ここはファンダメンタルな話として非常に大切だと考えています。Googleは少し変わったやり方をしている企業ですし、失敗も数多くしていますが、それでも新しいものを生み続けることができるのはその心理的安全性があるからなのですね。おそらく、心理的安全性を成立させるということは、どこの企業でもできることではないかなと思っています。難しいことではありますけれども。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>田川：\u003C\u002Fstrong>Googleさんはその辺の話をすごくきれいなドキュメントにまとめて公開しています。皆さんも「Google リワーク」で検索してみてください。テクニカルな観点も含めて、心理的安全性をどのように担保するのかといった話がそちらにたくさん書かれています。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>山口：\u003C\u002Fstrong>大事なのは健全なカルチャーや職場の空気感だと思うのです。「これ、言っちゃって大丈夫かな…、やっぱりやめとこう」という空気なのか、どんどん言っていいような空気なのか。とにかく後者のカルチャーをつくらなければいけない。ですから、当社では「ストラテジー、ケイパビリティ、カルチャーのなかで一番重要なのはカルチャーです」と言っています。今はビジネストランスフォーメーションをドライブしようとしていますが、その第1段階はカルチャーとマインドの改革。そして、第2段階がビジネスモデル改革で、第3段階が集中と選択という言い方しています。これは企業方針としてやっています。で、そのなかで強く思うのは、日本企業には無駄なフォーマリティが文化的に大変多い点です。「きちんとご挨拶しなければ」とか、ミーティングにおける着席の順番とか。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>梅澤：\u003C\u002Fstrong>メールの文章は1\u002F3が無駄だったりしますからね。\u003C\u002Fp>\r\n\u003Cp>\u003Cstrong>山口：\u003C\u002Fstrong>そうなのですよ。そういうフォーマリティの削除が1つテーマです。（\u003Ca href=\"https:\u002F\u002Fglobis.jp\u002Farticle\u002F7581\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">後編\u003C\u002Fa>に続く）\u003C\u002Fp>",[65,78,88],{"id":66,"createdAt":67,"updatedAt":68,"publishedAt":67,"revisedAt":68,"slug":69,"name":70,"content":71,"image":72,"jobs":76,"old_image":77},"id-822","2024-01-20T07:26:19.095Z","2026-03-13T07:45:20.498Z","822","岩村 水樹","\u003Cp>日本の全マーケティング活動、及びインド東南アジアなどのエマージング・マーケット、オーストラリア、中国、韓国など多様なマーケットを包含するアジア太平洋全域におけるグーグルのコンシューマー製品及びグーグルコーポレートブランドのマーケティングを統括。\u003Cbr>近年は APAC におけるAI製品のマーケティングや、マーケティングのトランスフォーメーションも担当。\u003Cbr>グーグル入社前は、電通、戦略コンサルティングファームなどを経て、日本大学准教授、ラグジュリーブランド CEO などを務める。\u003Cbr>東京大学非常勤理事。その他に経済同友会幹事、令和臨調メンバーなども務める。東京大学教養学部卒業。スタンフォード大学経営学修士。\u003C\u002Fp>",{"url":73,"height":74,"width":75},"https:\u002F\u002Fimages.microcms-assets.io\u002Fassets\u002F1a050ff607a8466f90410e0b1991ebb5\u002F6bd4846b539a4dc3a21bdbf6a5a65fb0\u002F600x800%20(2).png",800,600,"グーグル アジア太平洋・日本地区マーケティング Vice 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有希子","\u003Cp>パナソニックグループでB2Bソリューションを担当している パナソニック コネクト㈱における 取締役 SVP、CMOとして、国内外のマーケティング組織・機能を強化しつつ、企業トランスフォーメーションをドライブすると共に、DEIの推進、企業カルチャー改革推進を担当している。シスコシステムズ、ヤフージャパン(現LINEヤフー)など複数の日本企業・外資企業にてマーケティング部門管理職に25年以上従事。日本IBMにおいてブランド部長およびデジタルコンテンツマーケティング&サービス部長を経て、2017年12月より現職。日本アドバタイザーズ協会 デジタルメディア 専門委員長。メタバース・ジャパン 理事。 MASHINGUP（DEI）アドバイザリーボード。Famiee（DEI、LGBTQ＋）理事。AI for Uアドバイザー。\u003C\u002Fp>",{"url":96,"height":74,"width":75},"https:\u002F\u002Fimages.microcms-assets.io\u002Fassets\u002F1a050ff607a8466f90410e0b1991ebb5\u002F42deae0d04b548c5ad006da390af0b07\u002F%E5%B1%B1%E5%8F%A3%20%E6%9C%89%E5%B8%8C%E5%AD%90_%E3%83%8F%E3%82%9A%E3%83%8A%E3%82%BD%E3%83%8B%E3%83%83%E3%82%AF%E3%82%B3%E3%83%8D%E3%82%AF%E3%83%88(600%C3%97800).png","パナソニック コネクト株式会社 取締役 執行役員 SVP CMO","モデレーター",[100],{"id":101,"createdAt":102,"updatedAt":103,"publishedAt":102,"revisedAt":103,"slug":104,"name":105,"content":106,"image":107,"jobs":109},"id-165","2024-01-20T06:57:00.261Z","2026-07-29T20:34:01.439Z","165","梅澤 高明","\u003Cp>東京大学法学部卒、MIT経営学修士。KEARNEYの日米オフィスで30年にわたり、戦略・イノベーション・マーケティング・組織および都市開発のテーマで企業を支援。CIC Japan会長として、国内最大級のスタートアップ集積拠点CIC Tokyoの立上げを主導。350社の入居企業とともに、ライフサイエンス、環境・エネルギーなど多様なテーマでイノベーションコミュニティを構築中。今春、CICのアジア2拠点目としてCIC Fukuokaを天神に開設。内閣府「知的財産戦略本部」本部員、同「ムーンショット型研究開発制度　戦略推進会議」構成員。富裕層観光、サステナブル観光、ナイトタイムエコノミーなどのテーマで政府委員会の委員・座長を務める。文化観光、富裕層観光、夜間観光のコンテンツ開発支援実績多数。主な著書に「NEXTOKYO」（共著、日経BP社）、「最強のシナリオプランニング」（編著、東洋経済新報社）。\u003C\u002Fp>",{"url":108,"height":74,"width":75},"https:\u002F\u002Fimages.microcms-assets.io\u002Fassets\u002F1a050ff607a8466f90410e0b1991ebb5\u002F9ce3b49722eb4e06bf4fdf9901421be8\u002F%E3%83%97%E3%83%AD%E3%83%95%E5%86%99%E7%9C%9F(600%C3%97800)%20(19).png","CIC Japan 会長／A.T.カーニー 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Premium",1534,"グロービス経営大学院学長の堀義人が、日本を代表するビジネスリーダーに5つの質問（能力開発／挑戦／試練／仲間／志）を投げかけ、その人生哲学を解き明かします。第6回目のゲストは、楽天株式会社代表取締役会長兼社長の三木谷浩史氏。これまで、どうやって能力を鍛えてきたか、楽天創業の背景、大切にしている価値観などについて聞いていきます。（肩書きは2020年11月17日撮影当時のもの）\r\n\r\n三木谷　浩史　楽天株式会社　代表取締役会長兼社長\r\n堀　義人　グロービス経営大学院　学長　グロービス・キャピタル・パートナーズ　代表パートナー",[740,746,750,754],{"fieldId":741,"name":742,"videos":743},"learning_point","イントロダクション",[744],{"preview_url_s":745,"is_public":182},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fprogressive_redirect\u002Fplayback\u002F499519872\u002Frendition\u002F360p\u002Ffile.mp4?loc=external&oauth2_token_id=1612052367&signature=4ab3f336d66f23bce3c69c4ede8a4a8558537cc9f28475990de2d66336c0f0c4",{"fieldId":741,"name":747,"videos":748},"能力開発",[749],{"is_public":182},{"fieldId":741,"name":751,"videos":752},"挑戦・試練",[753],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":755,"videos":756},"仲間・志",[757],{"is_public":111},{"id":759,"starts_at":760,"photo":761,"category":762,"name":763,"course_type":736,"video_duration":764,"description":765,"learning_points":766},"531932cf","2021-02-03T04:00:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F2659\u002Fthumb_531932cf.png",{"name":169},"リーダーの挑戦⑦　星野佳路氏（星野リゾート代表）",3195,"グロービス経営大学院学長の堀義人が、日本を代表するビジネスリーダーに5つの質問（能力開発／挑戦／試練／仲間／志）を投げかけ、その人生哲学を解き明かします。第7回目のゲストは、星野リゾート代表の星野佳路氏。留学時代に学んだこと、ビジネス理論を学ぶことの大切さ、家業継承に対する思い、星野リゾートのビジョンや人事制度などについて聞いていきます。（肩書きは2020年12月16日撮影当時のもの）\r\n\r\n星野　佳路　星野リゾート　代表\r\n堀　義人　グロービス経営大学院　学長　グロービス・キャピタル・パートナーズ　代表パートナー",[767,771,774,778,782,786,790],{"fieldId":741,"name":742,"videos":768},[769],{"preview_url_s":770,"is_public":182},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fprogressive_redirect\u002Fplayback\u002F505074852\u002Frendition\u002F360p\u002Ffile.mp4?loc=external&oauth2_token_id=1612052367&signature=aed2664e48f0df27facda93c092f66170cd5001d8d7ddad7810d872105cb3f9b",{"fieldId":741,"name":747,"videos":772},[773],{"is_public":182},{"fieldId":741,"name":775,"videos":776},"挑戦",[777],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":779,"videos":780},"試練",[781],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":783,"videos":784},"仲間",[785],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":787,"videos":788},"志",[789],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":791,"videos":792},"質問・回答",[793],{"is_public":111},{"id":795,"starts_at":796,"photo":797,"category":798,"name":799,"course_type":736,"video_duration":800,"description":801,"learning_points":802},"d2a4b3a8","2021-01-18T04:00:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F2630\u002Fthumb_d2a4b3a8.png",{"name":169},"リーダーの挑戦⑤　藤田晋氏（サイバーエージェント代表取締役）",3101,"グロービス経営大学院学長の堀義人が、日本を代表するビジネスリーダーに5つの質問（能力開発／挑戦／試練／仲間／志）を投げかけ、その人生哲学を解き明かします。第5回目のゲストは、サイバーエージェント代表取締役の藤田晋氏。起業の理由、経営をどうやって学んだか、アメーバブログ・ABEMAの立ち上げ、経営チームづくりについてなど聞いていきます。（肩書きは2020年12月11日撮影当時のもの）\r\n\r\n藤田　晋　サイバーエージェント　代表取締役\r\n堀　義人　グロービス経営大学院　学長　グロービス・キャピタル・パートナーズ　代表パートナー",[803,807,810,813,816,819,822],{"fieldId":741,"name":742,"videos":804},[805],{"preview_url_s":806,"is_public":182},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fprogressive_redirect\u002Fplayback\u002F499500552\u002Frendition\u002F360p\u002Ffile.mp4?loc=external&oauth2_token_id=1612052367&signature=cdacc04a1bcb6e461589821b72c4f4290a108fa4c0a7ed583a31d2169a0ff02f",{"fieldId":741,"name":747,"videos":808},[809],{"is_public":182},{"fieldId":741,"name":775,"videos":811},[812],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":779,"videos":814},[815],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":783,"videos":817},[818],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":787,"videos":820},[821],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":791,"videos":823},[824],{"is_public":111},{"id":826,"starts_at":827,"photo":828,"category":829,"name":830,"course_type":736,"video_duration":800,"description":831,"learning_points":832},"992c2fe2","2021-03-12T04:00:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F2679\u002Fthumb_992c2fe2.png",{"name":169},"リーダーの挑戦⑨　南場智子氏（DeNA会長）","グロービス経営大学院学長の堀義人が、日本を代表するビジネスリーダーに5つの質問（能力開発／挑戦／試練／仲間／志）を投げかけ、その人生哲学を解き明かします。第9回目のゲストは、DeNA会長の南場智子氏。DeNA創業のきっかけ、経営の苦難、DeNAの社員育成、独自の人事制度などについて聞いていきます。（肩書きは2021年1月27日撮影当時のもの）\r\n\r\n南場　智子　株式会社ディー・エヌ・エー 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生哲学を解き明かします。今回のゲストは、チームラボ代表の猪子寿之氏。アートに目覚めたきっかけ、どうやって能力を鍛えたのか、チームラボ創業の経緯、今後のビジョンなどについて聞いていきます。（肩書きは2021年2月26日撮影当時のもの）\r\n\r\n猪子　寿之　チームラボ　代表\r\n堀　義人　グロービス経営大学院　学長　グロービス・キャピタル・パートナーズ　代表パートナー",[958,962,965,968,971,974,977],{"fieldId":741,"name":742,"videos":959},[960],{"preview_url_s":961,"is_public":182},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fprogressive_redirect\u002Fplayback\u002F524069447\u002Frendition\u002F360p\u002Ffile.mp4?loc=external&oauth2_token_id=1612052367&signature=834608c9772e8a789abb1820fe97968a8c1cf4c590d2f3219eb84017add54cff",{"fieldId":741,"name":747,"videos":963},[964],{"is_public":182},{"fieldId":741,"name":775,"videos":966},[967],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":779,"videos":969},[970],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":783,"videos":972},[973],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":787,"videos":975},[976],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":853,"videos":978},[979],{"is_public":111},{"id":981,"starts_at":982,"photo":983,"category":984,"name":985,"course_type":736,"video_duration":986,"description":987,"learning_points":988},"966b323f","2020-11-27T04:27:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F2600\u002Fthumb_966b323f.png",{"name":169},"リーダーの挑戦③　妹島和世氏（建築家）",2957,"グロービス経営大学院学長の堀義人が、日本を代表するビジネスリーダーに5つの質問（能力開発／挑戦／試練／仲間／志）を投げかけ、その人生哲学を解き明かします。第3回目のゲストは、建築家の妹島和世氏。今までどうやって能力を鍛えてきたか、独立後の挑戦について、妹島氏の哲学についてなど聞いていきます。（肩書きは2020年10月撮影当時のもの） \r\n\r\n妹島　和世　建築家 \r\n堀　義人　グロービス経営大学院　学長　グロービス・キャピタル・パートナーズ　代表パートナー",[989,993,996,999,1002,1005,1008],{"fieldId":741,"name":742,"videos":990},[991],{"preview_url_s":992,"is_public":182},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F477420736.sd.mp4?s=a353868a2eba104ca650a0fbdd58adaf95513f95&profile_id=164",{"fieldId":741,"name":747,"videos":994},[995],{"is_public":182},{"fieldId":741,"name":775,"videos":997},[998],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":779,"videos":1000},[1001],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":783,"videos":1003},[1004],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":787,"videos":1006},[1007],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":791,"videos":1009},[1010],{"is_public":111},{"id":1012,"starts_at":1013,"photo":1014,"category":1015,"name":1016,"course_type":736,"video_duration":1017,"description":1018,"learning_points":1019},"a33352f8","2021-05-21T04:00:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F2748\u002Fthumb_a33352f8.png",{"name":169},"リーダーの挑戦⑭　キャシー松井氏（元ゴールドマン・サックス証券株式会社副会長）",3212,"グロービス経営大学院学長の堀義人が、日本を代表するビジネスリーダーに5つの質問（能力開発／挑戦／試練／仲間／志）を投げかけ、その人生哲学を解き明かします。今回のゲストは、元ゴールドマン・サックス証券株式会社副会長のキャシー松井氏。ハンディの乗り越え方、伝え方の工夫、個人取締役会をつくった理由、がんを公表した経緯、今後のビジョンなどについて聞いていきます。（肩書きは2021年3月10日撮影当時のもの）\r\n\r\nキャシー　松井　元ゴールドマン・サックス証券株式会社副会長\r\n堀　義人　グロービス経営大学院　学長　グロービス・キャピタル・パートナーズ　代表パートナー",[1020,1024,1027,1030,1033,1036,1039],{"fieldId":741,"name":742,"videos":1021},[1022],{"preview_url_s":1023,"is_public":182},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F551798699.sd.mp4?s=d50e9e06bbf6d71460c17bc9d5be1fdbca527454&profile_id=164",{"fieldId":741,"name":747,"videos":1025},[1026],{"is_public":182},{"fieldId":741,"name":775,"videos":1028},[1029],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":779,"videos":1031},[1032],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":783,"videos":1034},[1035],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":787,"videos":1037},[1038],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":853,"videos":1040},[1041],{"is_public":111},10,{"contents":1044,"totalCount":1326,"offset":145,"limit":1042},[1045,1074,1091,1132,1149,1164,1197,1213,1237,1286],{"id":1046,"starts_at":1047,"photo":1048,"category":1049,"name":1050,"course_type":736,"video_duration":1051,"description":1052,"learning_points":1053},"05a525f5","2021-04-12T04:00:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F2701\u002Fthumb_05a525f5.png",{"name":205},"この人に聞く／不安やストレスに打ち勝つ「最強メンタル」のつくり方",511,"不安やストレスに打ち勝つための「最強メンタル」のつくり方を、科学的・身体的・思考的なアプローチから、脳科学者の茂木健一郎氏が解説します。（肩書きは2021年2月16日撮影当時のもの）\r\n\r\n茂木　健一郎　脳科学者\r\n",[1054,1058,1062,1066,1070],{"fieldId":741,"name":742,"videos":1055},[1056],{"preview_url_s":1057,"is_public":182},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fexternal\u002F529179110.sd.mp4?s=4e42653cc922f657fca0476dbef50a2883c3a324&profile_id=164",{"fieldId":741,"name":1059,"videos":1060},"「前頭葉」を鍛えよ",[1061],{"is_public":182},{"fieldId":741,"name":1063,"videos":1064},"「腸内環境」を整えよ",[1065],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":1067,"videos":1068},"「脳の免疫力」を鍛えよ",[1069],{"is_public":111},{"fieldId":741,"name":1071,"videos":1072},"「楽観的」に行動せよ",[1073],{"is_public":111},{"id":1075,"starts_at":1076,"photo":1077,"category":1078,"name":1079,"course_type":736,"video_duration":1080,"description":1081,"learning_points":1082},"7f416bdb","2022-04-15T04:00:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F3158\u002Fthumb_00-b77c36698690edebb288b98e1d342d344698973fbc3f6975eb9bf95180b8bd33.jpg",{"name":149},"質問力を上げるためには「ファシリテーション」のステップを理解せよ！／みんなの相談室Premium",704,"日常にある身近な疑問を、ビジネス知識を使って解決する「みんなの相談室Premium」。\r\n今回寄せられたのは、「相手の価値観を理解するためには、質問が大事だと思うのですが、うまくできません。どうしたら、質問がうまくなるでしょうか」というお悩み。相手がどんどん話してくれる状態を作るために必要な「ファシリテーション」のさばきの技法について、グロービス経営大学院教員・林浩平が解説します。（肩書きは2022年1月13日撮影当時のもの）\r\n\r\n林　浩平　グロービス経営大学院　教員\r\n名越　涼　アナウンサー\r\n",[1083,1087],{"fieldId":741,"name":742,"videos":1084},[1085],{"preview_url_s":1086,"is_public":182},"https:\u002F\u002Fplayer.vimeo.com\u002Fprogressive_redirect\u002Fplayback\u002F696360078\u002Frendition\u002F360p?loc=external&oauth2_token_id=1612052367&signature=2df87ee86987e98b33ebb535a62261179d1dbbff6c541ab43caf485da3f4cd26",{"fieldId":741,"name":1088,"videos":1089},"本編",[1090],{"is_public":111},{"id":1092,"starts_at":1093,"photo":1094,"category":1095,"name":1096,"course_type":736,"video_duration":1097,"description":1098,"learning_points":1099},"49d3d31a","2022-03-14T04:00:00.000Z","https:\u002F\u002Fstatic.unlimited.globis.co.jp\u002Fuploads\u002Fcourse\u002Fphoto\u002F3101\u002Fthumb_00-143ca34df61b02c34cbc2b0d521c719fa058e876893425e566d72f03c9c2a731.png",{"name":149},"この人に聞く／スポーツ界の喋りのプロが語る、話し方・伝え方の極意～関野浩之氏（フリーアナウンサー）",1057,"2021年夏、コロナ禍で行なわれた東京オリンピック・パラリンピック。その開閉会式で日本語MCを務めたのは、サッカー日本代表戦でスタジアムMC、プロ野球ドラフト会議の司会進行などを務めるスポーツ界の喋りのプロ・関野浩之氏でした。数十年に亘り、日本のスポーツシーンを彩ってきた関野氏に、これまでの仕事の経歴や、人と話すときに心掛けていること、人に伝わる話し方の極意などを伺います。スポーツ好きの方、プレゼンテーションなどに不安を抱いている方必見のインタビューです。（肩書きは2022年1月25日撮影当時のもの） 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