コンビニ×高級チョコ・ゴディバ&セブン−イレブンの戦略 

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セブン−イレブンにとってのメリットとは

コンビニの棚は、日々各メーカーが壮絶な場所取り合戦を繰り広げている。どんなによい商品を作っても、最終的に消費者が手に取らなければ売れないからだ。そんな店内の棚の中でもホワイトデー商品が置かれているのは特別な場所だ。商品棚の両端で来店客の目を惹きやすい、「エンド」と呼ばれる商品陳列コーナーである。販売重点目標となったキャンペーン商品や、クリスマスや年賀用贈答品、シーズン商品などが並べられる。

エンドの棚にバレンタイン商戦から並べられている「ゴディバ」。日本での販売の歴史は意外に古く、1972年に日本橋三越に第1号店がオープンしている。以来店舗を徐々に増やし、現在では200店舗以上を展開している(Wikipediaより)。

ゴディバは日本には非常に力を入れている。北米に続く第2の市場で、「現在の日本の売上高(小売ベース)は二百億円弱とみられ、世界全体の売上高の二五%を占める」。(2006年9月21日付日経産業新聞)

コンビニエンスストア、セブン−イレブンとの組み合わせは異色に見えるが、実は両者の思惑はうまくかみ合っている。

チョコレート以前にセブン−イレブンが取り扱いをはじめたゴディバ商品がある。アイスクリームである。カップアイス420円、アイスクリームトリュフ399円(各税込み)。コンビニ限定商品ではない。ゴディバの店舗やオンラインショップでも販売している商品だ。

コンビニで400円前後のアイスが売れるのか?・・・売れているのだ。もちろん取り扱いや売れ行きは店舗によって差はあるが、いくつかの店を見て回ったが売れているようだ。

セブン−イレブンが高級アイスを展開するのはゴディバが初めてではない。「銀座千疋屋・銀座プレミアムアイス」とちおとめ&マスカット(各420円・税込み)。創業1834年・日本橋室町の千疋屋総本店から1894年にのれん分けをして以来の歴史を持つ、老舗高級果実店のアイスクリームだ。

コンビニエンスストアの店舗は狭い。便利な・Convenientな店であるため、多品目を並べるためどうしても1品目あたりのスペースは限られる。また、好立地を確保しようとするため地代家賃は高くなる。故に、売上げ坪単価を高めようと「売れる範囲での高額品」は是非とも並べたいと考える。

一方、「買う側」に目を移してみると、「コンビニスイーツ」に「払ってもいい」と考える金額(カスタマーバリュー)は7割強が300円を上限と考えている。(ORIMOモバイルリサーチ調べ)

上限300円の壁を突破し、プラス100円以上の価格を払ってもらおうと思った時、必要となるのは「ブランド」だ。それが「銀座千疋屋」であり、「ゴディバ」なのだ。

では、ゴディバにはどのようなメリットがあるのか。

リスクと裏合わせ、ゴディバの販促戦略

それは、「間口拡大」だ。ゴディバは「価格が高いため百貨店などでゴディバの製品を購入する客層は40〜50歳代が中心」(ワールドビジネスサテライト2010年4月7日放送より)だという。

ターゲットの何が問題なのか。中高年は健康の問題などで、食生活を変えることもある。また、販売拠点としての百貨店は店舗数と来店客数の右肩下がりが続いている。従来の顧客層と販売チャネルだけで勝負していれば、やがて限界が訪れることは目に見えている。

ゴディバがコンビニエンスストア以前に展開をはじめた販売チャネルの間口拡大策は、「駅ナカ」への展開だ。ターミナル駅なら、JR新宿駅西口の小田急百貨店側改札近く。郊外駅なら東武線柏駅の駅ナカ。その他の駅にも全国6店舗を展開すると昨年発表。ゴディバジャパンの担当者は「新しい客に買ってもらう場所の選択肢に駅ナカがあっても良い」と語っている(同番組)。

セブン−イレブンの店舗数は全国1万2100店。200店規模の自社チャネルや徐々に展開していく駅ナカと比べれば、格段に市場のカバレッジを高め、既存顧客層以外の新たな顧客層へリーチ(到達)することができる。

既存顧客との「接触頻度」も高めることとなる。ギフトではなく「自分買い」。狭小スペースに品目を絞り込んで展開する駅ナカの品揃えは、少量個包装タイプを中心とした「自分買い用」をコンセプトとしていると思われる。

セブン−イレブンとの展開ではさらにそれを推し進めている。バレンタイン&ホワイトデー用ギフトではなく、アイスクリーム棚のカップアイスとアイストリュフ2粒入りは、そうした需要を取り込む武器なのだと解釈できる。今まで、百貨店店舗まで足を運んで購入し、保冷剤を加えて持ち運んだ不便なく、地元駅でいつもの会社帰りに「自分にご褒美」できるという利便性の提供である。

販売チャネルの持つ重要な機能として、見込み客・顧客との「接触」をすることと、その機会で「販売促進」を行うことがある。セブン−イレブンの棚のエンドのコーナーで陳列を展開することは、ゴディバ単独ではなし得ないことだ。

一方、「間口拡大」はリスクもともなう。既存顧客の離反。ターゲット層の拡大や、「手軽に手に入る」という利便性を高めたポジショニングは、ゴディバの「スペシャルティー」に惹かれている従来のファンが感じている価値を損なう危険性と表裏一体である。実際に2007年9月9日付日経MJのインタビューで、当時のゴディバ・ワールドワイドのジム・ゴールドマン社長が、「拡販で希少価値が薄れないか」との質問に対し、「ブランドは守らねばならず、百貨店に出る際は売り場の内外装に投資している。低価格志向の店には商品を置かない」と明言していたほどだ。

では、どうするか。一つの解は、「期間限定」だ。もとより、「エンド」はシーズン商品やギフト商品のためのコーナーだ。3月14日のホワイトデーが終わればゴディバの商品は姿を消すだろう。もう1つのアイスクリーム棚の商品はどうか。恐らく、春本番前には姿を消すと思われる。いい商品を少量食べたいと思う冬季限定の展開である。間違っても「ガリガリ君」が棚を3つも4つも占有するような暑い季節まで居続けることはないはずだ。

どんなにいい商品を作っても、消費者に手に取ってもらえなければ売れない。販売チャネルの構築と、そこで行われる販促は、商品とターゲットとの整合性を保ちつつ息の詰まるようなチャンスとリスクのバランスの両面を見据えながら展開されているのである。

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