「キャズム超え」目指すベンチャー、まず参入すべきは「実績重視度」低い市場 

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前回の連載で事例として紹介したディジタルメディアプロフェッショナル(DMP)は、まさにこれを実行してキャズムを超えたベンチャー企業の1社だ。今回はグロービス・キャピタル・パートナーズ(GCP)シニア・アソシエイトの井出啓介氏と、DMP代表取締役兼CEOの山本達夫氏の2人に、“キャズムを超える”までのストーリーを聞いた。

実績がないとビジネスにならない日本市場

‐‐GCPで井出さんが担当されている分野について教えてください。

井出:GCPは幅広い分野で投資を行っていますが、その中で私はコアテックを担当しています。コアテックというのは、「IT」に対しての「コア」という意味です。ITがインフォメーションやユーザー寄りであるとすれば、コアテックはファームウェアや組み込み技術といったハード寄りの分野になります。ですので、現在はDMPのように半導体のIP(Intellectual Property:半導体の知財)を作っている企業をはじめ、半導体要素技術の企業や通信系の企業を担当しています。

‐‐DMPについて教えてください。また、山本さんはどういう経緯で同社に参画されたのですか。

山本:DMPはグラフィックチップのIPコアを設計し、販売している企業です。2002年の7月に法政大学教授の池戸恒雄が大学発のベンチャー企業として創業したのが出発点です。池戸はそれ以前から3Dグラフィックスの研究をしていましたが、彼らが蓄積してきた技術を、ベンチャーキャピタル(VC)のジャフコが発掘し、投資するに至りました。

当初は、NVIDIA、AMDといった企業が開発しているようなハイエンド向けのグラフィックチップに果敢に挑むという事業戦略をとり、PC向けのグラフィックチップ開発を行っていました。しかし市場性や現実性という点で基本的な難点があったことや大学発ベンチャーでマーケティングが弱かったということもあり、ある程度のところで壁にぶつかっていました。私は当時、長くIBMで製品開発や商品企画を担当したあと、ルネサス・テクノロジー(現ルネサス・エレクトロニクス)の米国法人にいたのですが、ジャフコからお声がけがあり、2004年の3月にDMPのCEOに就任しました。

‐‐DMPは2004年にGCPをはじめとしたVCから13億5000万円の出資を受けています。そこに至る経緯をそれぞれの視点から教えてください。

山本:弊社はこれまで4段階のラウンドに分けて資金調達しています。私がCEOに就任したのが3ラウンド目で、ちょうどそのときですね。

井出:まだ私がGCPに入る前の話ですが、1、2ラウンドでもコンタクトはあったものの、当時の事業戦略にはGCPとして合意できていなかったそうで投資に至らなかったようです。PC向けのマーケットで成功できるかということについて、「難しいだろう」と判断していました。その後、山本さんがDMPに参画し、組み込み向けに事業転換するという事業戦略を見て、キャズムを超えるためのステップがすでに作られていたことから出資に至りました。

‐‐DMPに山本さんが入られた時点で、会社はどういう状況にあったのですか。

山本:考え方というレベルでは技術があるものの、それをどう製品化するかというのがまだ見えていない状態でした。

そこでまずはじめにやったのは、我々が持っている考え方や技術が実際に実用化できることを証明することでした。まずは技術コンセプトを証明するチップをつくろうということで、米国の展示会であるSIGGRAPH(シーグラフ、Special Interest Group on Computer GRAPHics)に出展したりして、お客さんに見ていただくと同時に、市場性を探っていきました。
そうした中で気づいたのは、いくら技術的に優れており、それを評価いただいても、最後に決まって「この製品は、この技術はほかのどこで使われているのですか」という質問があるということでした。何十社の方に我々の製品についてお話しましたが、みなさん同じでした。
家電や組み込みの世界というのは、非常に実績を重視する傾向にあります。お客様のマインドの中には、あえて新しいテクノロジーを使って失敗するというリスクを怖れるところがあるようです。特に日本ではそれが強くて、ベンチャーが成功できない、つまりキャズムを超えられない1つの要因になっています

実績重視度の低い業界から攻略する

‐‐そうした中でどうやって「キャズム超え」を図られたのですか?

山本:ビジネス的な反応を見る中で、実はパチンコなどのアミューズメント業界だけはまったくマインドセットが違うマーケットだということがわかりました。つまり、誰も使っていない技術を評価するという、ほかの業界とまったく逆の発想を持っている方が多いのです。また、我々のIPコアが高性能に加えて低消費電力、低発熱を目指したものであり、これがアミューズメント向けのきょう体にとって重要なポイントとなりました。

ベンチャーが事業を立ち上げるときには、マーケットごとに、競合状態や成長性、収益性、差別化への要求度といったチャートで比較するのですが、その中でいちばん問題になるのが実績重視度なのです。ベンチャーは、「実績を作れないからビジネスを取れない、ビジネスを取れないから実績を作れない」というループから抜け出せないのです。だから我々としては、それならば実績重視度が低いアミューズメント市場に一度会社のリソースをすべて向け、そこでの実績をもとにほかの業界にも事業を展開しようと計画しました。

井出:技術系企業の成長において、“Jカーブ”(最初に設備投資などで資本が減少していき、ある段階まで来た時点で企業価値が高まり、上昇のカーブを描く)というのがよく言われますが、我々が投資した時点でDMPは底辺より前の段階でした。そこで投資するのは、まだもう1段下がるわけですから、VCとしてもやはり怖い。投資後に、追加投資が必要になる可能性も十分ある訳で、それを支えられるだけの懐の規模も必要です。それを含めて長期的な視野で判断して投資をしています。

--VCとして、投資を決める上でポイントとなったのは何なのでしょうか。

井出:プロダクトマーケティングの顧客視点ですね。“ある技術をどういう製品に展開していくか”をもっとも重視しています。技術者といえども、あるニーズに対してどのような技術を持っていけばどんなことが実現できるのかという公式をいつも必ず頭に持っておかないと、優れた技術も自己満足的な間違った方向に行ってしまう可能性があります。したがって、投資の前にはそれを完全に明示化して、多角的にリサーチした上で、マトリクス上でロジカルに選んでいくというのが重要なステップだと思っています。当然間違えることはあるのでPDCA(Plan-Do-Check-Action)を回していくのですが。

--一般論としては、ベンチャーに投資する上で求める必須の基準というのはあるのでしょうか?

井出:日本は人材流動性が低いので会社の経営層を投資後に探す、という条件ですとハードルが非常に高くなります。やはり優れた経営陣が投資前にそろっているというのが重要なポイントです。シリコンバレーは経験のあるCEO、CFOなどの流動性があるので技術視点の投資もありなのかも知れませんが、まずは人材ありき。優れた技術力があるからと言って投資をしようということにはなりません。

--逆にベンチャー側から見たVCのあり方や付き合い方について、山本さんはどのように考えていますか。

山本:通常、日本のベンチャー投資というのは大体1ラウンドで2〜3億円程度です。それである指標を達成した段階で追加投資を行うというのを毎年のようにやりますが、それでは経営者はまったく事業にフォーカスできなくなります。我々の場合はそこを理解していただきました。最初に13億円を投資いただいた結果、3年間まったく資金調達に注力する必要がなかったというのは非常に恵まれたことです。

また、私が考えるVCのメリットというのは、横断的にいろいろなベンチャー企業を見たり、業界を超えていろんな会社と関わっていけたりする点にあります。我々はあるところにとどまっているので非常に限られたものしか見えないところがあります。しかし、ほかの業界のプレーヤーや同じ業界でも違うレイヤーのプレーヤーとのつながりを持っており、その組み合わせを考えられるのがVCだと思います。

たとえば、株式公開に対するプロセスというのはちゃんとしたルールがあるので、テクニカルにできるものです。しかし、誰でもできるテクニカルな部分ではなく、人と人、企業と企業をつなぐ“ネットワーキング”という部分で、支援いただけるとありがたいですね。つながりのあるベンチャー同士を組み合わせて1足す1が2でなく5になる可能性もあるはずです。

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