公文教育×ロート製薬×資生堂 消費財・サービス企業のグローバル戦略 視聴時間

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G1経営者会議
消費財・サービス企業のグローバル戦略

国内市場の縮小・新興国市場の爆発的成長を背景に、日本の消費財・サービス企業の多くが海外市場の開拓を加速化している。グローバル展開において、日本企業は、どのような機会と課題に直面しているのか。日本企業がグローバル市場で持ち得る強みとは何か。資生堂の海外展開を統括するフィッシャー氏、アイケア市場でアジア各国のトップシェアを持つロート製薬 山田会長、1974年からいち早く海外展開を始め、世界47カ国で事業展開する公文の角田社長が語るグローバル戦略。(肩書は2012年11月23日登壇当時のもの)

角田 秋生 株式会社公文教育研究会 代表取締役社長
カーステン・フィッシャー 株式会社資生堂 代表取締役 執行役員専務
山田 邦雄 ロート製薬株式会社 代表取締役会長 兼 CEO
梅澤 高明 A.T.カーニー株式会社 日本代表 グローバル取締役会メンバー(モデレーター)

・連結売上1200億円のうち4割弱がアジア新興国、これから収益の柱になる(山田)(13:30)
・1958年創業、当時300名の学習者が現在47の国と地域に346万人、うち国内34%、海外66%(角田)(15:30)
・「読み、書き、計算」は国づくりの根幹。基礎学力の土台作りをしている(角田)(21:00)
・436万人の学習者と指導者が地球上に広がっているという感覚。国の教材に合わせて、より個人別(角田)(23:20)
・「不易」の考え方である、個人別、自学自習、子どもは可能性を持っている、という理念は変えないが、やり方は地域によって変える(角田)(24:10)
・国内はマスマーケット、海外は高級品として展開してきたが、2005年からはアジアのマスマーケットを狙っている(フィッシャー)(30:00)
・アジア・欧州・北米の3つのプラットフォームを強化し互いに補完する(フィッシャー)(32:00)
・現地で生産して現地で売る、ことを柱とし、商品のパッケージなどは各地で異なる(山田)(37:00)
・新しい会社を興すつもりでやったことと、自由度が勝因(山田)

・新しい国に展開とき、まずパイロット教室をつくって教育をはじめて公文のファンを増やす。それから教室を増やしていく(角田)(41:00)
・「子供から学ぶ」「悪いのは子供ではない」――教材や教育の提供側を疑う(角田)(42:00)
・60%GDP成長は600の都市によるもの。資生堂が海外展開するときは都市にまずフォーカスして、その後国内に普及するようにする(フィッチャー)(44:00)

・同じ教材、指導法で展開することで過去の課題を共有できる(角田)(47:10)
・日本中の企業が全部違う行動をとれば素晴らしいことになるが、みな同じ行動をとるので悪いときに皆悪くなってしまう(山田)(52:30)
・多様化しながら統一感を重視する――100カ国でそれぞれの国の市場に関する知識を共有し、ブランド管理のKPIを設定している(フィッチャー)(55:30)
・海外拠点の管理職は半分以上女性、世界の管理職の50%以上は非日本人。スムーズにいくようローテーションをしている(フィッチャー)(59:00)

【質疑応答】
・海外展開の場合の資本構成は?(59:45)
・独立的の高い経営をする際、現地にどれくらい任せているのか(59:45)
・現場の自由度を持たせるうえで、現地の人が直接報告すること等について皆さんの見解は?(1:01:50)
・ブランドのグローバル展開が進むなか、日本企業である意味は?(1:10:00)

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