生産性の高い働き方はどうすれば実現できる? 

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競争戦略としてのワークライフ・ダイバーシティ[2]

岡島:たとえばテレワークのような働き方も出てくるのはすごくいいことだと思う一方、経営者の悩みとして「それで評価できるのか」という話をよく聞く。「それなら、一緒に働いていたら評価できるのか?」とも思うけれども。いずれにせよ、そうした評価やアサインメントについてはどうお考えだろう。ジョブ型で販売職や営業職の人たちはアサインメントが比較的やりやすいと思うけれども。

冨塚:すべての仕事をそういう形にするのは少し乱暴な気がする。それで我々は今年2月、1ヶ月かけてリモートワークのフィージビリティ・テストを行った。リモートワークをやってみたいというグループを募って、1割ほどのグループに出社せず仕事をしてもらった。その結果、これをずっと続けたいと言ったグループは8割で、2割は「難しいです」と。ただ、後者も2種類ある。一つはマネジメント手法の問題で、それは改善できると思う。で、もう一つが「物理的に難しいです」という話だ。だから、そこは途中から「週3日は出社していいよ」という形にして、週2日をリモートにした。エンジニア部隊はまさにそれだ。一人で没頭する仕事は場所も関係ないけれど、チームで進める仕事は…、まあテレカンを行ったりはするけれども、図解したり、図に話を被せるような形になると、やっぱり会ったほうが早い。説明のためのメールを打つ時間もコストになるし、やっぱり仕事の種類によってまったく違うと思う。

岡島:やはり昭和型マネジメントみたいなことから脱却していろんな人をエンパワーしていかないと、リモートワークにするだけでは難しいように思う。

冨塚:本当にそうだ。今、我々は「ゼクシィ」の部門も担当しているけれども、こちらは女性社員がすごく多い。で、マネージャーも6割近くが女性だ。そこのマネージャーが引っ張っているグループは基本的にほとんどうまくいく。で、一番難しいのは、地方の拠点で40代の単身赴任男性がマネージャーをやっているところ。

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石川:やっぱり男性が悪いんですよ(会場笑)。男性がコミットしない限り絶対に変わらないと、僕は言い続けている。

岡島:男性だけでなく「男性型マネジメント」を変える必要があるのだと思う。

石川:そういう人たちは寂しいんですよ。

小室:帰りたいというモチベーションがないんですよね。会社が居場所という。

冨塚:単身赴任で会社に来ていると、家に帰ったら一人になって寂しいから、なるべく会社で皆と一緒にいたいという。

小室:どれほどコンサルをしても帰らない人がいる。で、そういう人たちに別室で「怒らないから本当の理由を教えてください?」と聞くと、「いや、帰っても待っている人はいないし、会社は空調が効いていてコーヒーがあって、独り言に頷いてくれる後輩がいる」と(会場笑)。1度そういう状態になると新しいコミュニティに出ていくのが怖くなる。外は自分が負ける場所で、会社は自分が何を言っても勝てる場所だから。

あと、在宅勤務について言うと、そもそもオフィスでも時間を自律的に使えていない人に在宅勤務させるのは大変なリスクだ。それで上司も仕事が見えなくなるのはリスクだと考えて、結局、在宅勤務システムを売っているような会社さんでも在宅勤務をしていないという現状がある。で、そこに対して私たちは「朝メール」「夜メール」というツールをよく提供している。どんな会社でも簡単にできる。朝、まずはその日に自分が行う仕事を15~30分単位にブレイクダウンして、何をどう進めるかという戦略を立てる。で、それを夜になったら振り返る。これを1ヶ月以上出している人でないと在宅勤務を認めない。そうした権利と義務の関係に、私たちの会社でも全員がしている。

で、自分の時間を自律的に組み立てることができるようになり、夜は振り返りもすることが日常になれば、もうどこで仕事をしても一緒。何より、マネジメントがその「朝メール」「夜メール」ですべて集約されたものを見ることができる。私も全国を飛び回っているから自社オフィスに行けるのは月3日程度だけれども、朝と夜にそのメールが皆から送られてくる。だから、自分や相手がどこにいても仕事内容が見える。その安心感がすごく大事だと思う。

岡島:権限委譲して機会を与えていくような手法へ移行するためには、リモートワークとセットでマネジメント側のレベルアップも必要なのだと思う。その辺、クロスカンパニーさんは非常にうまくやっているように感じるけれども。

石川:リモートワークというのはなかなか…、うちは国内に1000店舗、海外に200店舗あるので。ただ、斜陽産業のど真ん中にいる我々からするとITの人たちが羨ましくてしょうがないけれども、そうした斜陽産業で我々がどうやって、たとえば5年前に200億だった売上を今は1200億にしてきたか。やっぱり女性の意思決定を経営に生かしてきたし、女性に対するエンパワーメントがあった。

業界全体でも9兆円近い売上の7割がレディースで、メンズ売上は3割弱というのなら、本来はユーザーとのバランスを考えても管理職は女性7割で男性3割にしなければいけない。女性の意思決定を7割入れなければいけないのに、それをずっとやってこなかった。それで斜陽産業に入ってきた今、我々はむしろ女性のエンパワーメントを生かし、ユーザーに合わせた当たり前の人事と権限委譲を行ってきた。だから会社が伸びてきた。特にBtoCでユーザーの多くが女性なら、中間管理職や意思決定ボードに女性を入れることがマーケティングのガバナンスにもなるし、新しい情報発見にもつながる。特にBtoCでは女性をかなり入れていくべきだと思う。

岡島:マネジメントのレベルを上げていくためには、最小多様性を規定することが重要なのだと思う。多様性と言っても、クロスカンパニーさんがシニアの比率をめちゃくちゃ高める必要はないと思うし、最適な男女比率も業界によって違うので。

石川:シニアの技術力は我々のものづくりで非常に大事だから今は技術ボードメンバーもシニアにすべきだと思うし、それを若い連中に継承してもらいたい。ただ、25歳女性を対象にしたプロモーションではどうか。高度成長時代にばりばり働いていた、育児もしたことのない人が意思決定のボードに入るとROIは絶対下がると思う。

小室:今は女性役員や管理職は何割ぐらいなのだろう。

石川:当社の中間管理職は51%が女性になる。

岡島:御社には女性人事委員会のようなものもあると伺っている。

石川:そう。通常組織の人事考課委員会や人事委員会は男性役員が中心になりがちだし、そこで選ぶと男性目線の意見が出てしまう。たとえば…、言葉を選ばずに言うと、「女性は数字に弱い」とか「すぐ泣いちゃうからダメ」とか「話が長い」とか。僕も長いけれども(笑)、とにかく、それで優秀な人が落とされてしまう。だから、それをリカバーするために女性管理職だけでつくった「女性委員会」を横串で入れた。そのうえで、同委員会の推薦を人事委員会は絶対に聞かなければいけないという強制機能を持たせている。それで、かつては男性のつまらないボードがぼこっと落としていた女性が落ちなくなったというのも一つのポイントだと思う。

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女性の出世を止めているのは男性化した女性?

小室:今は多くの企業さんで、管理職への昇格を女性自身に断られるケースも増えている。クロスカンパニーさんにもそういう時代もあったのだろうか。

石川:たとえば新橋で3~4軒目まで付き合ったり、夜な夜な遅くまで働く女性を見ていたら、「あんな女性にはなりたくないな」って感じると思う(笑)。

岡島:私が「チャック女子」と呼んでいる人たちだ。女性の着ぐるみを着ているけれども、後ろのファスナーを開けるとおっさんがいるという(会場笑)。

石川:そう(笑)。僕は、女性の出世を止めているのは男性化した女性だと思っている。こんなことを言ってごめんなさいね。ただ、とにかく定時に退社してヨガに行くなりワインを飲みに行くなりして欲しい。そんな高効率な管理職を見たら、若い人たちだって「ああいう管理職になりたい」という夢と希望を持つ。高度経済成長の最中、2~3軒は当たり前というような、浪花節のはしご人事みたいなところに入り込んで頑張るという女性の生き方は、今は求められていない。

岡島:別に「ゆるふわ女子」になって欲しいという話ではなくて、先ほど冨塚さんがおっしゃっていた「インプットも消費者体験も持つ人たちに出てきて欲しい」というお話だと感じた。「ゼクシィ」統括編集長の伊藤綾さんもそういう方だと思う。

冨塚:広告塔的にもいろいろなところに出ているけれど、彼女も2人のお子さんを抱えている。昔のリクルートは典型的なチャック女子が多かったけれども。

岡島:すごく重要な話だと思う。極端な話、チャック女子はダイバーシティに寄与しない。頭のなかは男で、おっさんたちと単一の話はすごくうまくできても、表参道のパンケーキ屋の話は一切できないので(会場笑)。

冨塚:逆に言うと、お子さんがいらっしゃるママさんがマネージャーをしているところのメンバーというのは、もう雰囲気がぜんぜん違う。皆で支え合いながら、どんな風にすると効率が良くなるかを一緒に考えていくという風に変わっていくので。

石川:素敵なワークライフバランスというか、もっと言うと素敵なライフスタイルを送っている人たちに若い人たちは憧れていく。「ああいうキャリアを歩みたい」と。それを我々がどのように応援していくかという話なのだと思う。

岡島:実際、生涯では50年ぐらいは働かなければいけないわけで、小室さんもよくおっしゃっているけれども、「そんなキリキリしていたら長く続かないよね」と。

小室:50年どころか、人の集中力は朝起きてから13時間しか持たないことが今は脳科学的に証明されている。6時に起きたら7時に集中力は切れて、そこから先は酒酔い運転と同じということが解明されている。そこに1.25倍とか、60時間を過ぎたら1.5倍を払う経営者はお人好しだと私は思う(会場笑)。完全にお金の無駄だ。

逆に、リクルートスタッフィングさんのコンサルをさせていただいたとき、すごいなと思ったことがある。同社では業績MVP「ブルージャケット」という表彰制度の選考基準に「労働時間が一定より下回っていること」という条件を追加した。すると、「ブルージャケット」を着るため、業績グラフが海老反り状になっていたような以前の競い方が変わった。「時間内で」となった瞬間に、誰かが残業しようとすると、「え? なんで?」と、周りのメンバーが聞いてくる。で、一人ひとりの労働時間が平準化されたなかで同じ業績を挙げるための議論を、チームとしてはじめる。だから、どういうチームが勝者なのかという設定が大事なのだと思う。

冨塚:「労働時間が何時間以内」というのは、個人が対象なら僕らも結構やっているけれども、リクルートスタッフィングがすごかったのはチームの総労働時間として何時間以内という形にした点だ。そこは真似しようと思ってもなかなかできない。

小室:なぜチームでやらなければいけないかというと、労働時間に上限が入る理由というのが、これからは本人の意思と関係なくなるから。本人はどれだけやりたいと思っても、突然インフルエンザにかかるかもしれないし、親の介護が必要になるかもしれない。だから日本の労働力人口の構造を考えると、誰が抜けても成り立つチームをつくるという方法しか取りようがない。チーム戦で勝つという方向しか選びようがないので、チーム単位にするとすごくうまくいくのだと思う。

冨塚:そう。ただ、さっきのチャック女子に関しても、それを減らそうというのは皆が思いつく。「そういう女子はダメだよね」と言うのは簡単だけれども。

石川:そういう女子は評価しない、と。

小室:ついでに「そういう男子も評価しない」がセットだと思う。

石川:事前打ち合わせで小室さんが非常にいいことをおっしゃっていた。「男性管理職が残業をしなくなった瞬間、生産性は確実に向上する」と。僕はそれを聞いて…、僕自身はまったく残業をしないけれどもうちの部長や課長はしていることがあるから、明日から全管理職を残業させないようにしようと思った。どうだろう。リーダーである皆さんも同様になさったら…、あまり拍手をいただけないけれども(会場笑:拍手)。

小室:あ、素晴らしい。本当ですか? 無料でコンサルに行きます(会場笑)。

岡島:とにかくやってみるということが大事になると思う。やってみると工夫の余地が出てくるし、やれないならやれる方法を考える。たとえば、「“ワーキングマザーになって生産性が上がった”という話は本当ですか?」と、多くの会社に聞かれるけれど、子どもはいつ病気になるか分からない。だからいつでも事前に準備できるようにすることはある。あるいは「夫に会いたいから早く帰りたい」と思うことはないけれども(会場笑)、「子どもには早く会いたい」と。それで生産性を3倍に高めた人も多い。

石川:当社の短時間社員はおよそ350名で全体の1割前後だけれども、彼らの生産性は8時間のフルタイム販売スタッフより120%高い。ただ、給料は8時間正社員の半額。これに関しては当局を含めていろいろなところから、「条件はすべて50%にしてくれ」と言われているので。でも、生産性だけは120%高いから、実はそのぶん会社が儲かっている。だから、今はフルタイムと短時間で9:1だけれども、これを5:5にしたらさらに儲かるんじゃないかという気もする。そんなチャレンジもしてみたい。

小室:パシフィックコンサルタンツさんという、それまで相当な長時間労働をしていた建設コンサルさんは、残業を減らしたことで当初6億円だった利益が40億円にまで伸びた。今は、そんな風に「キャップをはめる」ことでイノベーションが生まれている。今生まれているさまざまな問題は、「制約がイノベーションを生む」ということを、ここ20年やってこなかったツケなのではないかなとも思う。

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石川:これをやるにはリーダーがコミットするしかない。

岡島:生産性が上がれば労働力が確保できるだけではなく、付加価値・利益が生まれる。コスト削減だけじゃない。

冨塚:経営をやっている限りは収益を上げなければいけない。で、そのために「キャップをはめる」ということで言えば、たとえば当社では生産性向上を指標化するだけでなく、リモート等で「オフィスの面積を半分にしろ」と言っている。それで家賃が半分になるので。そういうことを決めたうえで、「じゃあ、そのなかでコミュニケーションも潤滑になるようなやり方は何か」と、先に決める。すると「実は6億プラスになるじゃないか」ということで、そのうちの1億をコミュニケーションコストに投じる。すると5億削ることができて、残りの1億で皆も喜ぶ。そんなプランを考える必要があると思う。

小室:今の若い社員にはお金よりも時間や場所の柔軟さという報酬のほうが響く。たとえ高額の月収を提示して採った人材でも、自分の月収が高いという感覚はすぐに薄れてしまうけれども、自分が時間や場所に関して柔軟に働かせてもらっているという感覚は毎日感じる。だから、「この会社で良かった」ということでロイヤリティも高まっていく。金銭的な報酬よりも時間制約等を一切感じさせない働き方という報酬のほうが、いい人を採るにはずっと効くと思う。

石川:時間の話はすごく大事で、これは生産性につながるのだと思う。そこで僕がもう一つ言い続けたいのは女性のエンパワーメント。これも生産性向上につながる。ただ、そのためには社内の制度を変えるだけでなく、文化をつくっていく必要もある。僕は本セッションの情緒担当ということで(笑)、「実は細かい部分から文化をつくっていかないといけないですよ」という話もしたい。たとえば、当社の男性役員には3つのルールが課されている。「会議中に指をささない」「脚を組まない」「腕を組まない」。課長になりたての女性に、脚や腕を組んだ役員が「言いたいこと言っていいぞ。バジェットを取りに来い」なんて言ったって(会場笑)、なかなか取りに来ることはできない。

小室:それ、私たちは大真面目にコンサル現場で最初にお約束いただく。そうした「手組み」「足組み」「のけぞり」を3点セットと呼んで禁じている状態だ。

石川:これを言い続けながら、僕もときどき考えるときに腕を組んじゃって、うちの部長に「社長、…腕」なんて指摘されるけれども(会場笑)。とにかく、こんなことから一つひとつ変えていくことで、女性が意見を口にしやすい文化に変わっていく。

岡島:「多様な視点を生かした経営をしよう」ということで、たとえば私が今まで訪れたほぼすべての会社もいろいろな制度を設けていた。両立支援なり、生理休暇なり。でも、とある企業さんでは、「生理休暇なんて取ったことないですよ。取得できるわけがないじゃないですか」と、社員の方々に大笑いされたこともある。結局、制度をつくっただけではダメで、運用の部分が重要だ。笑い話に聞こえるけれども、「女性役員を増やしたい」と言いながら役員フロアに女子トイレがない会社も結構ある。

石川:今、国は「2020年までに指導的立場の女性比率を30%に」と掲げているけれども、これは社会貢献活動ではないから、そこを絶対に間違えちゃいけない。我々経営者だけでなく国のボードメンバーを決めるときも同じだけれども、ガバナンスをさらに効かせるため、あるいは正しい意思決定によってパフォーマンスをより高めるために女性の比率を上げる。単純な数字主義で、「女性が何人か入っていないと格好悪いから」とか「あの人は能力が低いけれども女性登用と言っちゃったから上げちゃおう」といったことをやると、男性も女性も良くない方向に進んでしまう。とにかく優秀な女性を見つけ、その女性たちを上げていくという両輪でやらないといけない。

小室:最大のポイントは、優秀な女性たちが正しいルールで戦わされているかという点だと思う。先日、産業競争力会議でシカゴ大学の山口一男教授が書かれた論文を代理で読ませていただいたけれども、そこに「日本と海外では運用している成果主義の定義が異なる」と、はっきり書かれていた。日本で当たり前のように運用されている成果主義では、月末や年度末で締めたときに質×量の山が一番高かった人を見ている。つまり期間あたり生産性。ここで勝つための最も単純な方法は、1日あたりの労働量・労働時間を最大化すること。最も長く残業すればいい。でも、時間に制約が設けられた瞬間、このレースで勝てなくなる。けれども、グローバルで運用されている成果主義では、同じ時間内で勝負をさせたときに質×量の山が高かったのは誰かを見る。つまり時間あたり生産性だ。ユニチャームさんはこの時間当たり生産性で評価してみたら、上位20人のうちの6割が短時間勤務の女性だったことが分かった。

そこで、正しいレースで戦わされていないことに気付いたところから「割り切り型」がはじまる。「あ、もう5時なんで。私帰らなきゃいけないんで」という人は実際にいる。ただ、その人だって最初から割り切っていたわけじゃない。時間内に最大のアウトプットを出そうとしてどれほど頑張っても、喫煙所に2時間いる人が深夜急に元気になって追い込みをかけ、喫煙所で上司と夜中に話し込んでいろいろ決める。そんな風に、そもそも勝てないルールで働いている現実に気付いたあたりから割り切り型になる。元々優秀な人を組織のレースで割り切らせてしまっていたのだと思う。

興味深いことに今はそれが介護で時間制約が生まれた男性にはっきり表れてきている。女性特有の現象では決してないし、むしろ男性の割り切り具合は女性以上だ。出世レースに自分が参加していないと感じたらキャリアへの未練を断ち切る感じで、「俺はもうそのレースに出ていないから」となる。とにかく男女に関係なく、時間制約を持ってしまった人に古いレースさせていたら、大半の人が割り切り型になって自分を“負け組”に入れてしまう。そうならないレースの設定もすごく大事だと思う。

→競争戦略としてのワークライフ・ダイバーシティ[3]は8/22公開予定

※開催日:2015年3月20日~22日

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