「変革」 -変革における組織作り・人作り 

  • このエントリーをはてなブックマークに追加
  • このエントリーをはてなブックマークに追加

企業の変革ステージの中でも、今日は組織やヒトにまつわる話に特に焦点を当てて進めていきます。事業の建て直しの過程で色々な苦労をされてきたパネリストお三方が、このあたりについて表層的なところに終わらない話をしてくださると思います。今回は、また、再生の先にある「成長」を、いかにして作っていくかという話についても伺っていきます。ではまずは、自己紹介から。その際、それぞれの取り組みが変革の、どのフェーズにあるかも(下の図を参照)共有ください。

5541

5542 川鍋一朗氏

川鍋:日頃、ハイヤー、タクシーなどで大変、お世話になっています。私は3代目ですが、物心ついたときから、ずっと「日本交通の社長になる」ことを人生の目標として据えていました。慶應大学卒業後、「経営をする以上、MBAというのは取らなければならないのではないか」と考え、(ノースウェスタン大学)ケロッグ(経営大学院)に進みました。父が海外から友人を呼んで英語で話す姿などを見ており、そうした姿に近づきたいという憧れのような思いもありました。

MBA取得後、すぐに家業(日本交通)に入るつもりでしたが、色々な会社から声をかけていただき、「この機会を活かさないわけにはいかない」と、(戦略系コンサルティングファームの)マッキンゼーで2年半ほど修行を積みました。日本交通に戻ったのは2000年。4~5年間が図で言うところの「再生」のフェーズ。社長に就任する2005年までには、30社ほどあったハイヤー、タクシー以外のグループ会社を全て売却し、負債も全て返済していました。そこから先が「成長」のフェーズ。これまで3年間のスピード感と比べると、現在は少々もたついているかな、という局面です。

柚木:ファーストリテイリングに入社して9年。現在、43歳です。今日は、両隣に凄い方が座っていらっしゃるので、“普通の人間”の代表として話をさせていただければと考えています。

これまで大別して三つの挑戦をしました。一つめは、新規事業の立ち上げ。最初に取り組んだのは、ユニクロのeコマース事業だったのですが、こちらはユニクロ本体の勢いにも支えられ、軌道に乗りました。現在150億円程度を売り上げ、利益も稼ぎ出しています。その次は、ご記憶の方もいらっしゃるかもしれませんが、「SKIP」という青果物の事業ですね。こちらは私自身が起案し、社長職に就いたものの、撤退という結果に終わりました。

二つめは、図で言うところの「成長」のフェーズに関わるもの。1999年~2000年にかけて、いわゆるユニクロブームというものがあったのですが、これが弾けて底を打った。その後、「そうは言っても、業界の中では、まぁイケているほうだし、良いんじゃないの?」というような空気が社内を蔓延しかかったのですが、それを「なんとか立て直さなければいけない」ということで、2005年頃から、経営企画とマーケティングと人事の責任者として、いわばミドルの立場から再成長のための改革に携わりました。

三つめが、図で言うところの「再生」フェーズですね。現在、ファーストリテイリングの事業会社3社の統合を進めています。靴の小売2社と、低価格衣料の製造小売1社が、赤字を続けているのですが、これを一緒にすることで立て直そうというプランに副社長として取り組んでいます。

星野:会社の創業は明治37年(1904年)、私は4代目として1991年に社長に就任しました。日ごろから組織の活性度が非常に重要であると考えており、図の縦軸(企業の業績)は組織の活性度と、ほぼ相関を成すように思っています。ただ難しいのは、事業構造の変遷に伴い、組織の仕組みも変えていかないと、この相関関係は維持されないという点です。柚木さんのファーストリテイリングで言えば、例えば組織の規模が大きくなったり、海外進出したりといった局面でマネジメントの基準が変わったのではないかと思うのですが、星野リゾートでも(旅館の再生事業などを規模化する過程で)地理的広がりを持った途端、これまでの仕組みでは回らないことが増えてきました。事業の成長に対して、組織の洗練度が追いつかないため、改善策を一つずつ打っていく。従って図のように、きれいな線を描くのではなく、ジグザグの線を描きながら登って行っている印象があります。

メリハリを付けながら小さな成功体験を積み重ねる

川鍋さんは現在、「成長」のフェーズ。柚木さんは新規事業や「成長」に取り組んだ後、今は子会社で「再生」フェーズを担当していらっしゃいます。星野さんは様々な旅館を「再生」しながら、星野リゾートを「成長」させていらっしゃる。また、川鍋さんと星野さんはトップの立場から、柚木さんは、ご自身の言葉を借りれば“究極のミドル”という立場から、それぞれの課題に臨んでいらっしゃいます。まずは、「再生」のフェーズでのお話を伺いたいのですが、大掛かりな変革を必要とするところまで組織が硬直化してしまった局面で、いかにしてヒトを動かし、戦略を遂行して来られたのでしょうか。まずは、川鍋さんから、お聞かせください。

川鍋:タクシー会社というのは、非常に安定している、逆に言えば、ほとんど変化のない業界なんですね。私の最初の失敗は、そうした業界特性に配慮せず、いきなりビジネススクールやコンサルティング会社で身に着けたカタカナ言葉で、「あるべき姿とは・・・」なんてことを、“上から目線”で語ってしまったことです。そうしたら、1年間ぐらい干されて(会場笑)、変革どころではなくなってしまいました。

しかも、それにもめげず、「オレを受け入れない奴は知らん」と、勝手に子会社を作り、「5年間ぐらいで日本交通を逆に買収してやる」ぐらいの事業計画を立てたのです。ところが、その子会社は2~3年間、連続して赤字の垂れ流し。そこまでやって、ようやく「まずは(会社より)自己変革が必要」と、悟りました(会場笑)。MBAまで取得し、「オレって結構、完ぺき」などと、どこかで自惚れていたけれど、まだまだ頭でっかちに過ぎないことを、失敗してみて初めて痛感したのです。そこから先は、素の自分になれたというか、「プライドをかなぐり捨ててでも、やるべきことをやろう」と開き直ることができました。

何をしたかというと、まず、「コスト削減プロジェクト」とか、「運転手さん募集プロジェクト」というようなプロジェクトを幾つも立ち上げました。各部署に「とにかく一番、優秀なヒトを出してくれ」と、頭の柔らかい若手を集めてもらい、彼らと一緒になって小さな成功体験を積み上げていきました。それまで、改革らしいことを殆どやって来なかった会社だけに、結果の出やすいネタは沢山ありました。

例えばハイヤーの個別動向を並べ、採算性を分析すると、物凄い赤字になってしまっているお客様が数十社あって、その数十社だけで赤字額の6~7割を占めていることが分かりました。そこで「このお客様は赤字になっているよね」と訊ねると、「やはり、そうだと思っていました」、「実は70年間、値上げをしたことがないんです」なんて答えが返ってくる。「値上げしたら、どうですか」、「いや、値下げ交渉が厳しくて上げられないです」、「やったことがないんです」というような具合で、そうしたことを一つひとつ丁寧に解決しながら、成果を積んでいきました。

その際、プロジェクトとして立ち上げるのは「簡単にできること」に焦点を絞りました。お客様に乗車いただく商売ですので、「事故防止をしましょう」というような目標も当然、上がってきます。事故の防止は、もちろん極めて重要ですし、本質的な課題でもあるのですが、施策と結果の関係が曖昧なのです。しかも結果が出るまでには相応の時間がかかる。それよりも、ハイヤーの収益改善の例のように、「赤字が2000万円、圧縮された」と言えるような“クイックウィン”から先に狙いました。結果が出れば、プロジェクトに加わったメンバーも気持ちが盛り上がるんですね。次の課題に挑戦する気概が出てくる。そうやってプロジェクトを回しながら、改革を牽引できる若手を抜擢し、育成してきた感じです。

星野:川鍋さんが戻られた当時、日本交通は何名ぐらいの組織だったのですか。

川鍋:本社勤務の、いわゆるホワイトカラーが200数十人。ほかにドライバーが6000人ぐらいいました。プロジェクトに動員したのは、本社勤務の社員だけです。その中でも若手、そして、いわゆる満場一致で「優秀」と言われる2割に集中しました。

当初は、迷いもありました。自分のカラダが幾つもあれば、全ての社員に機会を提供し、改革を進めながら育成もしていきたい。実際、最初の1~2年は皆に一所懸命に声をかけたりしていたのですが、カラダの方が先に参ってしまったのです。それで「もう、いいや」と開き直って、とりあえずは8人なり10人なりという少数に集中して、彼らだけに愛情を注ぐ方向に切り換えました。当然、愛情を注がれた社員は同僚から妬まれるし、現場で四面楚歌のような状態にも立たされる。でも、「いずれ成果が出るから、堪えてくれ。跳ね返してくれ」と言い続けました。今は、その10名程度が会社の推進力として中核を担っており、(改革を初めてから)8年経った今でも、何か新しいことをしようと社内をリクルーティングすると、結局は同じメンバーが集まるような状況です。

いわゆる2:6:2の比率で、2割の優秀な人がいて、下の2割がこの場合は完全な抵抗勢力ということになるかと思いますが、残り6割の中間層のモチベーションを下げないように、或いは能力を底上げするために工夫されたことはありましたか。

川鍋:「皆、頑張れ」とは勿論、言っていますが、私が直接、声をかけられるのは20~30人に絞られてしまっていますね。ただ、その20人~30人が周囲の社員をケアし、育成してくれています。全員に万遍なく、というのは理想ではありますが、それによって私が疲れて、ムラのある対応をしてしまうぐらいなら、自分のできる範囲を素直に認め、総合力を高めるやり方に切り換えたほうがいいと、今は思っています。

メリハリを付けたことで成果も出てきましたか。

川鍋:そうですね。とりわけ、次代に向けた施策など、非定型のことは、やはりトップ2割がやれば必然的にうまく行きますね。

マルチタスクで生産性を向上させる

5543 星野佳路氏

星野さんは、不採算の旅館を再生する事業に取り組んでいらっしゃいますが、川鍋さんの言われる、トップ2割にアプローチする手法は何か通じるところがありますか。

星野:共通点が沢山あるなと思いながら聞いていました。

似たケースとして、例えば今、青森で古牧温泉という施設の再生をしていますが、ここは規模が大きいだけに良い人材も豊富にいました。旧来の年功序列という秩序の中でやっているから、若くて優秀な人材の力を活かし切れていない。先ほどの話と同じだと思います。「人を育てる」というよりは、活用されていない人材に能力を発揮してもらう機会や環境を用意することで、一気に成果が上がったりする。

ただ、旅館の場合には、もっと難しいケースもあります。業績の悪化した小さな旅館などでは、そもそも変革に必要な人材が十分に残っていないこともある。もちろん総支配人は(星野リゾートから)送り込みますし、サポートチームも付けるわけですが、私たちは(変革の)手法として現場のオペレーションを大きく変えるため、上手く進めないと全員が抵抗勢力になってしまうこともあります。サービス業というのは、現場のスタッフの能力や士気が業績に直接的に影響してきますから、こうなってしまってはお手上げです。現時点での有効解としては、組織文化を変えて行くことに注力しながら、早い段階である程度、大規模で新しい人材を投入することが大切でると考えています。

残ってもらう人と抜けてもらう人、入れ替え時の基準はありますか。

星野:私たちの運営の手法に対して前向きになってもらえるか否かは大切な基準です。具体的には、受付や配膳係、清掃係など機能分化した組織を、マルチタスクにして生産性を上げるということを進めるのですが、これは改革の肝の一つなので譲れません。現場で議論していただいたり、意見を出していただいたりすることは積極的に受け入れています。私たちも、売上や稼働率など必要な情報は全て開示します。ただ、手法だけはトップダウンで決めさせてもらう。そこに賛同できない人を、何とか引きずっていくということも過去には試みましたが、結果的にはその人も組織も疲弊してしまうし、折角進んだものが元に戻ってしまいかねない。ですから、スピード感を持って改革を進め、好循環を作り出すためには、新しい手法に対して前向きに動いてくれるメンバーだけを残し、トップダウンで進めていくことが、特に初期の段階では肝要と考えています。

現場の意見は、どの程度、採用するのですか。

星野:議論していただく余地は多く残しています。ただ、1日の作業の流れや、シフトの組み方など、生産性を上げる部分に関しては私たちの今までの手法をまずはそのまま導入してもらう感じです。

そこに関しても議論していただいて良いと考えてはいるのですが、「まずは星野リゾートのやり方ができるようになってから議論してください」と、お願いしています。「星野の手法には確かにダメなところもあるけれど、やってみる前に“あそこが悪い”とか“ここが良くない”とかは言わないでください。今、お願いしていることがやれるようになってから、問題点があれば、それを改善するために議論していくことは大いに結構です」と。そうしないと、やりたくないがための反対意見というのが出すぎてしまうんです。

成果が現れるまでに、どの程度の時間がかかりますか。

星野:組織の規模や総支配人のリーダーシップ、現場のスキルなどによって、かなり変わってきますが、私たちは少なくとも1年の間には一定の成果を出したいと考えています。

柚木さんは、ブーム後のユニクロの再生に取り組まれ、さらに今、3社の建て直しという「再生」の局面に入られたばかりですが、組織・ヒトの面でポイントとしているのは、どのようなことですか。

柚木:川鍋さん、星野さんのお話には共感するところが多々ありました。私がポイントとして考えていることは、基本的には「シンプル化」「少数精鋭」「情報流通」という三点に集約できます。

具体的には、例えばですが、部長の階層を一気に失くしてしまう。部長クラスが全員、課長か、その上かになってしまうので、皆、「ギャーッ」ということになるのですが、とにかく、やる。さらに、部をどんどん統合していく。またまた、「ギャーッ」となりますが、そんなふうにして組織の構造、階層を、とにかくシンプルにしていきます。

少数精鋭は端的に言えば、リストラ・再配置ですね。これは会社にもよりますが、シビアにやらないと禍根を残すので、全社全員で棚卸しをして、残る・残らないを決め、それから再配置をしていきます。評価の基準は、星野さんのお話とも共通しますが、「能力・スキル」×「変革力」という二軸です。特に重視するのは、「変革力」のほうですね。高い能力を持っていて、「この人がいなければ現場は回らない」というような存在になっていても、「変わるのが嫌」という人はバンバン動かします。上司と部下が逆転したりもしますが、「うわっ、この人達は本気だ」と、経営陣の姿勢が伝わるよう、妥協せずにやっていきます。

加えて、双方向の情報開示によって、“神経”を通します。経営戦略が他社に漏れて真似される、などというほど立派な会社ではないので、何でもかんでも隠さずに伝えます。逆に店長ら店舗スタッフなどからも忌憚のない意見を吸い上げ、共有します。「本音で意見を言うとクビになるのでは」と不安に感じるスタッフもいますが、「そういうことではないから」と、耳を傾けていきます。

ユニクロでもやっていますが、とりわけ大切なのはお客様の声を全社員が聞くことですね。ユニクロの場合で日に1000件程度の意見がカスタマーセンターなどに寄せられますが、その全てを役員、社員、店舗スタッフの全員が見て、議論し、お客様を軸に神経系の流れを良くするということをやっています。

経験的には、この三つを3カ月程度の短期間のうちに凝縮して行うことが大切です。客観的には良いことをしているように見える施策でも、現場からすれば猛反発は必至なんです。先ほど星野さんから、サービス業は現場の能力や士気が即業績に反映されるという話がありましたが、この期間は、抵抗やモチベーション減退によって売上が一気に下がるという、会社にとっては極めて危ない橋を渡ることになります。店舗スタッフが接客をしなくなれば、モノは売れないし、店のイメージも低下します。辞める人が増えれば、毎日のように、そこここで送別会をやって、会社の悪口で盛り上がっているわけです。自分から辞めた人についても、情報が曲がって伝わって、「あの人を辞めさせる会社なんて、あり得ない」と、クーデターのようなことが起こりそうになったりもする。ですから危険な橋は、短期間に一気に渡り切って、しかも、その間に長期的なビジョンを描いて見せていくということをしなければなりません。

SKIPは「作る人と買う人を直結する」ユニクロの野菜版だった

星野:ところで、脱線して申し訳ないのですが、会場の皆さんも興味のあるところと思うので、私から柚木さんに一つ、質問させてください。ファーストリテイリングというのは凄い会社ですが、青果の事業(SKIP)が立ち上がったとき(会場笑)、私は非常に意外に思ったんです。結果が云々という話ではなく、あそこに行くロジックというのは、どこにあったのか。一度、お聞きしてみたかったのですが・・・。

柚木:結論から言えば、舞い上がっていたんですね(会場笑)。ユニクロのコンセプトは、「作る人と買う人を直結する(中間流通などにおけるムダを排除する)」ことです。「それが一番、できていないのは何だ?」という議論の中で、「農業だろう」、と。ユニクロが社会現象のようになって、世の中には、“メガネ界のユニクロ”だとか、色々出てきた。そうした中で一番、難しくて、社会的意義の大きいところを我々がやろう、と。そんな風に舞い上がっていたということです。

星野:ここまで聞いたからには更に聞いてしまいますが(会場笑)、上手くいかなかった理由は、どこにあったのでしょうか。傍目にも、凄い事業だと、とにかく衝撃を受けていたのですが。

柚木:恥ずかしい話ですが、一つは現実を見ていなかったということだと思います。生活者が、どのようにして購買の意思決定をしているかということ。スーパーなどの食品小売店が粗利の極めて薄い中、コールドチェーンを敷いたり、といったことを、のたうち回りながらも、どれだけやっているかということ。そうしたことを全て知り尽くして、自分でもやってみて、それから始めた事業であったら、また少し結果は変わっていたかもしれません。

もう一つの理由は、理想100%でやってしまった甘さです。志を完遂するためには、ビジネスとして独立しているという大前提があって然るべきで、最初から信じること100%では成り立たない。様々な妥協を織り交ぜて、一つひとつ力をつけながら理想のパーセンテージを増やしていくべきで、そうした段階を踏まずに、いきなり100%にしてしまったことが要因だったと思います。

川鍋:スミマセン、折角なので私からも、もう少し・・・(会場爆笑)。ユニクロの規模感やスピード感を、(異分野である)新規事業にも当てはめてしまったため、ということはないでしょうか。もう少し、小規模で地道に立ち上げていたら、上手く行っていたのでは?とも思うのですが。

柚木:それはあったかもしれません。ファーストリテイリングには新規事業は5年で売上規模1000億円にする、というような、途方もない基準があって、SKIPを始めた際にも、良くも悪くも立派な会社となることを前提に大きな本部を作ってしまったり、投資をしていった、というところがありました。商材が1個100円のトマトというような規模感であったにも関わらず、です。

ただ、スモールスタートであれば私が成功させられたかは別問題だと、今は考えています。(私のような)いわゆる「プロフェッショナルマネジャー」と、「起業家」というのは、似て非なる存在だと思うのです。その差異が何かというと、(起業家には)「自分にはこれしかない。一生やっていく」という気概というか、言葉にするのは難しいのですが・・・。

川鍋:なるほど。先ほど、「舞い上がっていた」という表現を使われましたが、実は私が子会社を作って失敗したときも、そんな感じでした。プロフェッショナルマネジャーと起業家の違いについても触れられましたが、私自身、コンサルタント(プロフェッショナルマネジャー)の流儀で進めていたようなところがあったと思います。コンサルのプロジェクトは3カ月スパンなので、子会社の事業計画も3カ月スパンで、「良いことをやれば世の中は凄く早く反応するはずだ」という絵を描いていた。けれど、組織内で計画をインプリして、世に問うて・・・となると、そう簡単なことではなく、時間軸が合いませんでした。

加えて私も過剰投資をしました。そこが経営者としての私の甘さだし、大失敗ではあったのですが、ただ事業プラン自体が間違っていたとは今でも思っていないんです。今後、そうした(新しい)ことはやっていかなければならないし、そうやって常に変化を起こしていく土壌を持った会社にして行かなければ、いつかは行き詰まると思うんです。だから、ある程度の失敗は許容していくべき、との思いもあります。

9回の失敗を重ねても、1回の成功を生む企業に

5544 柚木治氏

ただ、凄く平たい言い方をすれば、いずれのケースも「子会社を出して、ちょっと失敗しちゃいました」というぐらいの話なのですよね。先ほど川鍋さんのお話にもあったように、次の「成長」を作っていくには挑戦し続けなければならないし、新しい事業の柱を建てるのは、そう簡単なことではない。失敗も幾つかはするでしょう。皆さんは、どのようにして、この課題に取り組んでいらっしゃるのですか。

川鍋:おっしゃるとおり、「再生」はある種、課題が明確ですし、何らかシナリオを書き、トップダウンでダーッと進めていけば良いわけですから、実は、そんなに難しいわけではない。少なくとも私は自分自身の経験から、そんなふうに思います。何より、大義名分があるんですよね。「会社が生き残るためには仕方ないでしょう」という錦の御旗が立つわけです。しかも、日本交通の場合はオーナー企業ですので意思決定の権利も手中にありました。

それよりむしろ、「成長」のフェーズのほうが難しいですね。一体、いつ、どのくらいのスピードで、どんな会社にしていけばいいのか、という像が極めて曖昧なんです。それで皆が陥ってしまったのが、「うちの会社、ヤバそうだったけれども、最近は良いんじゃないか、社長もマスコミに取り上げられたりしているし、良い感じなんじゃない?」という状態です。そうした中、どうやって焦燥感を持たせられるか、鼓舞していかれるか、というのが今の悩みですね。

一つには、以前に失敗した子会社を今こそやりなおしたいと思っているんです。「そういうリスクを負っていいんだ」「失敗していいんだ」「何一つリスクを取らないで、ソコソコの会社よりも、9回の失敗を重ねて1回の成功を生み出していく会社でなければいけないんだ」と、そんなメッセージを私自身が発信していかなければならないと思うのです。そんな意味も込めて、私は今年1月に1カ月間、タクシーに自分で乗ってハンドルを握りました。「社長でも、このぐらいやっていいんだよ」ということを示したつもりだったのです。

星野:失敗してしまったという子会社の事業プランは、どのような内容だったのですか。

川鍋:二つ特徴があって、一つはドライバーが皆、英語を話すこと。もう一つは、ドライバーのマルチタスク化です。タクシー会社というと、管理を行う本社機能とドライバーとが完全に分化しているのが通例ですが、運転する側が自らリーダーシップを持って管理も担うというのは非常に斬新だし、理にも適っていると考えました。それで本気になって英語の特訓をしたりもしたのですが、いきなり100台からという絵を描いてしまったためにドライバーが集まらず・・・。極めて単純なミスです。

星野:次にやるとしたら10台ぐらいからですか。

川鍋:いや、次は1台から始めようかと・・・(会場笑)。物凄く正直に言えば、自分自身も少し、縮こまってしまっているんですよね。もう一度、(再生という)戦場に戻れと言われれば、「いつでも行きますよ」と答えるとは思いますが、実は腰が引けている。

星野:「ドライバーが英語を話す」ということと、「ドライバーがマネジメントもする」ということを分化して考えることもできますか。というのも、「英語を話す」というところの需要は私には分からないのですが、タクシー会社として生産性を上げて行こうとしたとき、本来タクシーの生産性は車の中にあるはずなのに、本部機能が肥大化しているという問題意識なわけですよね。

川鍋:その通りです。サービス業においてはマルチタスク化が効率性を引き上げる、しかも強烈に効いてくる唯一無二の方法と言っていいと思っています。その視点から業界を眺めると、圧倒的多数を占めるドライバーが文句を言い、管理職が黙って耐えるというような構図を解消するしかないというところに行き着いてしまうのです。

例えば、ドライバーの離職理由などを丁寧に聞いていくと、「本部の○○に罵られたから」というような感情に寄った話であることが極めて多いのです。「アイツはタクシーに乗ったことがないから分からない」だとか、「昔は乗っていたけれども今は立場が違う」とか、要は何を言うかより誰が言うかに論点がすり替えられてしまう。「俺たちは危険地帯にいるのに、アイツは安全地帯にいる」という意識なんです。だったら、「皆、危険地帯にいる同じドライバーなんだよ」としてしまえばいい。半分はドライバーをやりながら、半分は管理職をやるという形態にしていけば、コスト構造的にもムダがなくなるし、ドライバーの離職率も抑えられるだろうという発想です。

星野:個人タクシーの方が運転と管理の両方を一人で、やっていらっしゃることなど考えると、業界に土地勘のない私も、そうしたことは可能なのだろうなと思うし、非常に共感を覚えます。私が疑問に思うのは、川鍋さんがそれを別会社で実現しようとされていること。本業であるタクシー、ハイヤーの収益性に直結する問題意識であるにも関わらず、なぜ別会社からなのでしょうか。“王子”(川鍋氏の著書『タクシー王子、東京を往く。―日本交通三代目若社長「新人ドライバー日誌」』より)なのだから(会場笑)、強引に始めてしまってもいいのではないですか。

川鍋:一番大きいのは、労働組合との関係性ですね。最初にお話したように、変化の小さな業界ですから、急なショックを起こさぬよう、配慮が必要だと考えています。運転手が管理までするなどというのは前代未聞の発想なわけですから、別な枠組みで試行錯誤し、成功体験を積んでから本体にも導入というのが順当だろう、と。

再生後に表出する「結果的年功序列」への不満

「再生」のフェーズでは、トップダウンでやるべきことをやっていく、という話をされていましたが、「成長」の局面では異なるということでしょうか。「やるべきことをやれるトップ20%を集めてくる」という組織、人材活用法では上手くいかないと考えていらっしゃるのですか。

川鍋:リスクを取って新しいことに挑戦する企業文化を作るのは非常に難しいです。恐らく一度に10社ぐらいの子会社を立ち上げ、私がトップになるのではなくて、先に述べた2割のメンバーなど、社内からそれぞれの社長を立てるぐらいの気合い、覚悟が必要なのだろうとは考えています。

ファーストリテイリングは柚木さんのようなプロフェッショナルマネジャーを含め、様々な人材を採られていますが、「成長」フェーズでのマネジメントというのは、どのようにされているのですか。

柚木:社員を大別すると新卒(プロパー)と中途ということになりますが、ファーストリテイリングは中途入社の比率が高い会社です。とりわけ本部は、中途採用の人材が多いですね。業界の慣習に捉われず、新しい発想を入れていきたいことから、デザイナーなどの専門職を除いては、ITや自動車など異業種から積極的に採用をしています。一方、プロパーの方は現場から始めて、まず店長になるところから、という感じになりますので、ロイヤルティが高く、オペレーションへの理解が深いです。今の課題は、この両者の融合。中途採用のスタッフは現場のことが充分に分かっておらず、理論先行となりがち。一方、プロパーのスタッフは決められたオペレーションをきちんと回すことは得意だけれど、自ら問題提起し、解決する姿勢は薄くなりがちです。

中途採用で組織文化に上手く適合できるのは、どんなタイプの人ですか。

柚木:焦らないことですね。何だかんだとは言っても、現場の実務、オペレーションを重視する会社なので、そこを理解するための時間を省略して、「すぐに成果を出さなければ」「自分のやり方を示さなければ」という人は、最終的には煮詰まってしまうようです。

先ほどのお話の「5年で1000億円」というようなスピード感で動いている会社で、しっかりと時間をかけて学んでから、というのは、よほど軸足のしっかりとした人でないと辛そうですね。

柚木:5年で1000億円というのは、あくまで新規事業の話ですから・・・(笑)。少し脱線するかもしれませんが、新規事業だけは(社内に精通しない)“外人部隊”を寄せ集めても成功しないんです。こればかりは、ファーストリテイリングという会社のDNAやノウハウを軸に作り上げていくという意味から、会社について一番に理解している少数精鋭でやるべきと考えています。ご質問に戻ると、中途採用でも適合できる人というのは会社が中長期的に目指していること、ファーストリテイリングで言えば、臆面もなく「世界一になる」と言っていることを共に心から信じ、そこに向かって長期に渡って一緒に走っていただけるか否かが分かれ目だと思います。

星野さんにも伺いたいのですが、先ほど川鍋さんのお話にあったような、「再生がひと段落したら、ちょっと安心してしまって・・・」というようなことは、星野リゾートで手がけている各地の旅館で起こりそうにも思うのですが、そこから更にロケットを発射させるため、どのような組織、人材マネジメントを敷いていらっしゃるのですか。

星野:旅館の再生事業は、まだそこまでは辿り着いていないのですが、例えば、この(あすか会議の会場である)リゾナーレなどは、そうしたフェーズにありますね。ここは2001年から再建に着手したのですが、利益率で言うと軽井沢(の星野エリア)に迫ろうとしているところなのです。

事例を挙げると、軽井沢で一時期、停滞感が出てきたときにスタッフを対象に調査をしたのですが、とりわけ興味深かったのが、「結果的年功序列」に対する不満です。先ほど川鍋さんから、「変革期には10人程度の若手に愛情を注いだ」というお話がありましたが、それは、うちも同じなんです。結果として、彼らが組織内でずっとパワーを持つことになる。もちろん彼らが優秀だからこそですが、下に続く人たちとの差異は経年で開いていって、5年、6年もすると、「能力主義と言いながら、結果的年功序列ではないか」というところまで行ってしまう。

経営者側からすれば、いろいろと思うことはありつつも、スタッフの中に不満は厳然と存在するわけですから、組織として何らか刺激を与えようということで、マネジャー以上のポストについて立候補制度を導入しました。「あの人に代わって自分がやりたい」と自己申告してもらうわけです。この制度が全てを解消しているとは思いませんが、立候補時に凄く重要な戦略を提案してくれるスタッフがいたり、こちらがイメージしていたのとは全く異なるポストへの希望があったりと、上からの視点では見えていなかったことが浮かび上がって来るなどの効果も実感しています。とにかく失敗を恐れずに交代させてみることが重要だと思っていますし、そうやって不公平感を苦にするスタッフを少しでも減らしていくことが私の責務と捉えています。

川鍋:ちなみに立候補したかどうかというのは、元の職場の上司にも知らせるのですか。

星野:情報は全社に開示しています。今日の会場と同じぐらいの人数(200~300名程度)が集まれるところで、「立候補プレゼン」というのをしてもらうのです。施設の稼動を止めるわけにはいかないので、その席に全社員が集まることは難しいのですが、プレゼンの評価は出席者が行います。

敢えてオープンにしているのは、ポストを交代した後に周囲からのサポートを得やすくするための配慮もあります。異動先で成果を出せるか否かというのは、部下になるスタッフのサポートに負うところが大きいと私は考えていますが、プロセスがブラックボックスに入った状態での抜擢人事という形になると、ともすれば「足を引っ張ってやろう」というスタッフも出てきかねない。ところが、プレゼンまで見て評点を付ければ「応援してやろう」という気持ちが湧きやすいんですね。そもそも完璧な人なんていないわけですから、「彼は○○と○○については優秀だけれど、△△という欠点がある」ということまで理解したうえで、「でも、このチームには××という欠点のある人よりも向いているかもしれない」と、経営者も「ベスト」ではなく、「ベター」の選択をしている感覚を、共有してもらいたいのです。「欠点はあるけれど、皆で選んだのだからサポートしていこう」、と。ここを共有せず、経営者がトップダウンで決めてしまうと、「△△という欠点のある人を何故、マネジャーにするんだ」とか、何かあった時には「それみたことか」とか、ネガティブな方向に行きやすいんですね。

川鍋:それにしてもオープンというのは凄いですね。プレゼンで選出してもらえなかったスタッフが、その後、上司から干されるような状況は起こりませんか。

星野:そこは、精神論ではなく、仕組みで監視していくべき重要なポイントと考えます。ただ幸いにして星野リゾートで、そうした状況は起きていないと認識しています。配置転換の希望や、少々背伸びしたポストへの立候補などが、組織文化の中で極めて特異なことだと、上司から目を付けられたり、やっかまれたり、というようなことも起きてくると思うのですが、うちの場合、1年スパンで、どんどん配置転換をしますので、長く同じポジションにしがみつこうという人が、そもそもいないんですね。1回交代しても、また立候補すればいいだけの話ですから受け入れやすい。立候補してマネジメントに就くことは発散、一旦、外れることは充電。そういう組織文化にしてしまうことが解決策ではないかと思います。

柚木:川鍋さんが言われたような状況が、ユニクロには以前、ありました。全社員を対象にウェブ上でオープンポジションの募集がかかるのですが、手を挙げると上司から「スーパーバイザーも、ろくに出来ていないくせに・・・10年早い」などと言われてしまう。そんな組織文化でした。

これを、どう変えていったかというと、上のほうのエース級の人たちも、どんどん動かし始めたんです。「動くなんて絶対にあり得ない」と思われているような人たちも、どんどん配置転換する。そうするとポストが空くし、手も挙げやすくなる。そうして「この会社において、“安住”ということは基本的にはないんだ」と皆が思うところまで持って行きました。

それまでは、手を挙げるのは本当にタブーでしたね。手を挙げて行った先で通用しなかったら、社内では終わったも同然というような、そのぐらい硬直的な制度を変えるには、結構な時間がかかります。

組織を揺らし続けることが「成長」の源泉となる

5545 後藤英恒氏

お二人に共通するのは恐らく、本質的に組織は揺らし続けるべきである、という発想ですよね。ただそれは、従来型の人事システムや組織の価値観を根底から覆すものとも言えます。ある種のピラミッド構造を安心感に代えて仕事をしている人たちは、まだまだ多いでしょうし、どこの会社であっても「この事業は、この人がいるから成立している」というような人は居るものです。そうした人まで動かせば、「創造的な破壊」を意図しながら、単なる「破壊」に帰着することもあるのではないでしょうか。

柚木:英語を全く喋れない人を海外事業の責任者にするなど、大胆な配置転換もしますので、最初は悲鳴も上がりますが、結構、何とかなってしまうものです(笑)。ただ、ファーストリテイリングの場合、中途採用のスタッフの多いことが奏功しているのかもしれません。

ピラミッド型の組織で、自らの社内的な価値を上げながら一歩ずつ階段を登っていきたい人のいる一方で、最近はキャリア観にも多様化が見られます。多彩な経験を通じてビジネスパーソンとしての市場価値を高めたいという志向の人も増えているように思うのです。そういう人は一見、矛盾するようですが、「ファーストリテイリングにいれば、色々な仕事に挑戦できて、どんどん自分の価値が上がって、どんどん転職しやすくなる」という思いにドライブされるんですね。会社側としては、そうした欲求に応えながら、なおかつ引き止めるという矛盾を両立させていかなければならない。その答えとしても、とにかく動かし続けるということが有効なのかなと考えています。

事業って、人を1人動かしたぐらいで簡単に潰れるものではないですよ。「○○店長を動かしたら、1カ月で店はダメになります」なんて現場は抵抗しますが、実際に引き抜いてみると部下が育つこと、育つこと。責任感が強化されて、店長の下の階層が、グンと伸びるわけです。もちろん、これは正論であって、各論では色々と大変なこともありますが。

星野:立候補制度は意図したとおりに機能していますが、立候補を促すために上をダイナミックに動かすところまでは、なかなかできません。柚木さんは本当に勇気のある人事をしていると思います。理屈は分かっても、そこまでとなると腰の引けるところがあります。

成長局面では、組織や人を、どんどん動かすことが刺激になるということでしょうか。

川鍋:そう思います。基本的に人は安定を求めますから。放っておくとポジションも延々と増えていくんですよね。例えば人事考課の尺度だけを見ても、最初はAからEまでの5段階だったものが、いつの間にか同じCでも、C+、C++、C+++と、どんどん細かくなっていく。「○○君と△△君が同じなのは可愛そう」という一種の親心の表れなのですが、人の能力というのはグラデーションなので、どこまで細かくしても必ず不公平感は生じる。だから、人事考課は絶対に5段階、と決め事にすることも必要だと思います。

情にほだされたことは私もあります。「社長、給料が上がらないなら、せめて役職だけでも少しずつ上げていかなければダメですよ。それがサラリーマンの夢なんだから」。そんなふうに言われて、「副所長補佐」なんて役職まで作ってしまったのですが(会場笑)、結果として良いことは一つもなかったですね。役がついてしばらくは、やる気を見せても、一つ役職が上がったことで、「これは俺の仕事ではない」という感じで、すべきことまでしなくなってしまう。ですから今は、とにかく可能な限りシンプルにしています。

もう一つは、先ほど星野さんのお話にも少しありましたが、緩急ですね。緊張感を伴う仕事をした人を一定期間、少し気を抜けるところに移したり、そうやってメリハリをつけられるようにという配慮はしています。

トップの言葉を翻訳し、時に意見するのがミドルの責務

これまでトップの立場から、「再生」「成長」の両フェーズにおける組織や人に関わる要諦をお聞きしてきましたが、こうした局面でミドルが果たす役割として皆さんは何を期待されますか。

星野:戦略的にポジションを取っていくといいですね。一般に、階層の上に行けば行くほど、組織の全体像は俯瞰できる一方、個別事業についての情報量は薄まります。反対に、現場に近いミドルのところには、担当分野の情報が、その会社の誰のところよりも大量に集まっているはずです。市場がどうなっているか、競合はどうしているか、顧客は何と言っていて、自分たちの収益構造はどうなっているかなど、情報をきちんと見ていけば、当該事業について本質を把握できるでしょう。そうした優位性を、まず理解すべきです。

私がスタッフと話をしていて、一番に期待しているというか、有難いなと思うのは、私が理解している事業の状況と実際は異なるということを、きちんと真正面から話してくれるときですね。そこはやはり一番、衝撃を受けるし、感謝するし、無論、意思決定にも大きな影響を与えます。だから、「全体から見れば、そんなふうに見えるかもしれないけれど、実際にデータに当たって分析すると、本質は別なところにあると思います」と言えるようにしていっていただけると良いのではないでしょうか。

川鍋さんは、いかがですか。

川鍋:端的に言うなら、「自分の頭で考え、自分で行動できる人」ということでしょうか。トップが「やり過ぎじゃないか」とブレーキをかけに行くぐらいがいいですね。

私は、これまで部下に対して「もっと積極的にやってくれよ」と思うことはあっても、「ちょっと、やり過ぎじゃない?」と思ったことは殆どないんですよ。でも、ミドルは、やり過ぎぐらいが丁度いいと思います。多少、前のめりなぐらいでも、チャンスを掴んで真剣にやれば、大概のことは皆、できてしまうんですよね。それを、「まだ、今は準備ができていない」とか、「他に大切なことがある」とか、エクスキューズを探していると、なかなかブレークスルーしない。やり過ぎと思うぐらいの向き合い方をするうちに、視座が上がる。見えてくる世界が変わるのではないかと私は考えています。

もう一つは、コミュニケーションですね。例えば証券会社などからモーニングコメントみたいなものが送られてくるようになると、最初は「鬱陶しいな」と思うのですが、暇なときに、チラッと中身を見ると意外に興味深かったりして、徐々に目を通すうちに、メールを書いている人に親近感まで持ってしまう(会場笑)。会社の人間関係も、ある意味では同じだと思うんです。「使えないなぁ」と思っていた部下が、毎週、自分がどんな仕事をしたかというレポートを上げて来たりすると、最初は、「そんなのを送ってきても認めないからな」なんて、突っ張るのですが、時おり目を通すうちに見方が変わって来たり、距離が縮まったりする。良くも悪くも、人は自分に近いものに関心を持たずにはいられませんから。

ですから、自分は認められていないと悩んでいるミドルの方がいらしたら、「うざい」と思われるリスクはありますが、まずはメールでも何でもしてみるといいのかな、と思います。私自身、「お前、やったことだけ報告したって意味がないんだぞ。結果が重要だ」なんて言っても、「でも最近、“当たり”がマイルドですよ」なんて返されてしまっていますから(笑)。

大成功ですね(笑)。

川鍋:そう。見事に策にハマってしまった(笑)。でも、コミュニケーションって、そういうものなんですよね。何事も、やり過ぎて左遷されるとしたら、それは組織のほうがおかしいと思います。

柚木:皆さんと比べると、社長としての経験は少ないですが、私も部下には「おいおい、待ってくれよ」というぐらい、やり過ぎて欲しいし、「オレは全分野を見る。だから、それぞれの担当分野についてはオレよりも突き抜けてくれよ」とも思います。

他に私が大切と思うのは二つ。一つは、トップの真意を理解し続けようとすることですね。私自身、柳井(正・ファーストリテイリング会長兼社長)には、「なぜ何千億円もお金があるのに、そんなに働くんですか」とか、「どうしてそこまで強気を貫けるのですか」「怖いことは何ですか」など精神的なことから、より直接的な事業の方向性まで、問い続けています。「そこまでハードルを上げるのは何故ですか」「こんな僕も、あるステージに来てから経営というものが面白いと思えるようになった。だから、皆なら絶対にできる。この面白さを感じてほしいんだ」なんて会話に、「だったら、最初から、そういう言い方をしてくれればいいのに・・・」なんて思うこともありますが、トップというのは、ある種、演じ続けなければいけないところもあると思うので、ミドルの立場から真意を翻訳して、現場に伝えていくことを大事にしています。

もう一つは、自分自身の意志とか使命感を、きちんと持ち続けること。ミドルというのは、注意して自分を律していかないと判断軸が全てトップからの評価になっちゃうんですね。でも、それは違う。やはり市場の評価が重要ですし、必要と思えば身を挺してトップに進言できるようじゃなければいけない。トップと現場をつなぐバランサーとしての役割だけがレーゾン・デートルになってはダメで、トップよりも少し嫌われているぐらいが、ちょうどいいと思いますね。

最後に、MBAを取得して次代のリーダーを目指す会場の皆さんにメッセージをお願いします。

川鍋:実は私は一時期、MBAを否定していたんです。子会社で赤字を垂れ流して、「あんなの、少しも役に立たないじゃないか」と。ですから、その当時は後輩などに、「MBAって、どうですか?」と聞かれると、「全然、ダメだよ。それより、とにかく現場で実践したほうがいい」なんて答えていたのですが、それを今は、非常に後悔しています。

ビジネススクールで得られる付加価値、自信とか、ネットワークとか、通常業務の中からは得られない体系的な知識というようなものは、後から財産として効いてくるし、人生は長いのですから2年間ぐらい集中して学ぶ時間は、あっていい。そして、その後は、なるべく事業会社に進んでほしいなぁ、と思っています。

ビジネススクール時代の友人を見渡すと、戦略コンサルティングファームや投資銀行などに進んだ人が多くいます。それはそれで素晴らしいことだけれど、MBAに学ぶ機会に恵まれた人というのは、少なくとも日本では、まだ非常に少なく、貴重なんですよね。事業会社の現場に出ると、そうした人がいかに少ないかということを痛感する。だから、コンサルタントが悪いわけではないのですが、そうした人、物事を変革する力を身に付けてきた人々には現場に入っていって、現場のヒーローとして活躍してほしいと、今、そちらにいる身として強く思っています。

子会社を次々と売却していった際、20人くらいの優秀な方たちがテーブルを囲んで、「それでは税制的にメリットがない」だとか、色々と指摘してくれました。そういう指摘をすることで、彼らの仕事は成り立っているわけです。確かに、それは重要なことかもしれないけれど、私には枝葉末節としか思えなかった。世の中で本当に価値を生み出せるのはオペレーションしかない。なのに、そうした本質に関わる意見は殆ど聞こえてこない。どちらが大きな変化を生めるか、人を幸せにできるか、そう考えると、優秀な頭脳の使い方として何か、違うのではないかと疑問を持ちました。

ですから皆さんには、是非、事業会社で必死にオペレーションを回している人たちの味方として、彼らを引っ張っていっていただきたい。コンサルタントなどと比べて給料は少ないかもしれませんが、事業会社で現場の変革を率いていただければと思います。

柚木:私はMBAを取ってはいませんが、大変に有効なものと理解しています。先人が実践経験を体系化していった集積に加えて、人的ネットワークも得られる。羨ましいと思います。

一つ思うのは、そうした知識と実践とを、グルグル行き来させることで、学んだことを自身の能力として定着させるプロセスが重要なのだろうということです。ケーススタディーは疑似体験だと思いますので、現場でもっともっとリスクを取って、結果責任を問われる厳しい場面で経験を積み重ねっていただければと思います。

ファーストリテイリングにも、“隠れMBA”が結構いまして、仕事をしながら凄く努力をして学んでいます。ただ彼らの多くは、語弊を恐れずに言うならば、まだセーフティゾーンから出てきてはいない。持っている能力よりも、背負っている役割や責任の方が軽いんです。そうした、失敗もなく、磐石なところに身を置き続けるのではなく、もっとリスクを取ってほしいと考えています。

星野:私もMBAは取っていませんが、米国でホテル経営学を学びました。その後、経営を実践してきて今、強く感じているのは、やはり理論というのは非常に大事だということです。

実際に現場に入ると、きちんと理論を勉強したり、議論をしたりという機会を取るのが難しくなってきますから、MBAに学ぶ時期には、理論の触れる時間を多く取られるといいように思います。

教科書に書かれた理論は、多くの人たちが経験を踏まえて導き出されたものです。しかし意外にも教科書どおりの経営を実践している方というのは少ないのではないでしょうか。現場に入った瞬間に、自分自身の創造性や主観だけで経営をしてしまうケースが散見されますが、経営者と言えど創造性には限度があります。自分自身の選択に自信がもてないこともあります。もっと教科書に立ち返り、基本に忠実にやっていく場面があってもいいように私は考えています。

名言

PAGE
TOP