「範囲の経済」で読み解く -化粧品メーカーの営業所長・藤本の悩み 

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ストーリー概要:

ナチュラル・ビューティー社(NB社)の藤本雅恵は、営業会議で着想を得た、新しい事業構想に心弾ませていた。

NB社は、全国に散らばる「NBレディ」という販売員による訪問販売形式で売上を伸ばしてきた老舗の化粧品メーカーである。NBレディは、本社と完全歩合制の委託販売契約を結んでおり、腕の良い販売員は月商100万円を超えるケースもあった。

実績を上げたNBレディは、やがて本社の営業所長として登用され、NBレディの管理を任せられるようになる。NB社は、化粧品の質もさることながら、これら訪問販売員のマネジメントのうまさによって業績を伸ばしてきた。

ただ、業績はここ10年の間、落ちる一方だった。化粧品市場そのものは決して小さくなってはいなかったが、一昔前からのドラッグストアの台頭、そして最近ではインターネット通販の拡大やコンビニエンスストアでの取扱い増など、販売チャネルが多様化しており、訪問販売はその勢いに完全に押されていた。その中で、NB社は顧客接点を通じたカウンセリングサービスの強化により、これらセルフ店との差異化を掲げていたものの、そもそもサービスを提供する以前に門前払いにされるケース多く、最近では行きすぎた勧誘に対するクレームも受けるようになっていた。

藤本は、NBレディとしての活躍を認められて、5年ほど前に営業所長として登用された。訪問販売の辛さは身をもって体験していたため、今NBレディたちがどのような状況に置かれているかは手に取るように理解できた。それだけに、毎月行われるNBレディとの個別面談の時間は藤本にとって苦痛以外の何物でもなかった。当然、藤本が過去に培った営業手法はNBレディに余すことなく伝授するようにしていたが、当時とは競争環境も異なり、藤本がアドバイス出来ることがほとんどなくなってきていることも実感していた。その中で、担当するNBレディが1人抜け、2人抜け、という状況が続いており、藤本も何とかこの現状を打破できる方法はないかと必死に考えていた。

そんなとき、NBレディとの面談で藤本は一つの糸口を発見した。ここ数カ月の営業面談で、NBレディの数人から口々に、「うちも健康食品を扱えないのか」というリクエストを受けたのである。聞いてみると、得意先となっている顧客から、健康食の取り扱いに対する要望を受ける機会が増えてきた、というのだ。

確かに新規顧客を開拓する難しさを考えると、既存の得意顧客からの売上を増加させる方が効率的であることは間違いなさそうだ。それに、化粧品と健康食品はそれほど遠い業界ではないし、何と言っても顧客の要望もある。実際に先日の営業全体ミーティングでNBレディに健康食品の可能性について聞いてみたところ、総じて好意的な反応であったということも背景にあった。

調べてみれば、化粧品と健康食品の両方を扱っている企業も少なからずある。シナジーは間違いなくありそうだ。藤本は「なぜこんなことに気付かなかったのか」と思い、一刻も早くこのビジネスを進める気になっていた。

「まずはどの健康食品を扱うのか、ということを決め、次の役員会議で早速、地域限定でのスタートなど提案してみようかしら」。藤本はこの事業構想に、今までの悩みが一気に晴れるような思いがしていた。

理論の概説:範囲の経済

今回は、前回「規模の経済」の延長線上で、「範囲の経済」という言葉について理解を深めていきましょう。「範囲の経済」は、「規模の経済」と比べてそれほどメジャーではありませんが、経営に携わる上で理解しておくべき原理の一つです。

一般的な製造業を例に考えてみましょう。既存の工場ライン、研究開発、構築済みのチャネル網といったものは、商品がどれだけ売れようが同じだけ固定的にコストを発生します。前回ご紹介した通り、「規模の経済」は、生産個数を増加させることにより、1個あたりにかかる固定コストを低減させようとするものです。一方で、今回ご紹介する「範囲の経済」というのは、新しい商品ラインナップを加えることによって、1個にかかる固定コストを低減させようとするものです。規模の経済が、商品の「生産規模」を増加させることによって1個あたりのコストを低減させるのに対し、範囲の経済は商品の「種類」を増加させることによって1個あたりのコストを低減させる、とも言い換えられます。

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つまり、範囲の経済は既存資源の多重利用ということであり、一般的には「シナジーを効かせる」ということとほぼ同義でもあります。

ということで、概念自体はそれほど難しいものではありませんが、実はその奥は深いものがあります。また、その一方でどの経営書においてもあまり丁寧には解説されていないため、ここで改めてその概念とパターンを整理しておきたいと思います。

※なお、今回の説明では、話をシンプルにするために、「1個あたりの固定費低減」ということを中心に、範囲の経済を説明しています。ただし、規模の経済と同様に、商品ラインナップ拡大によって例えば調達時の交渉力が発揮できるようになり、「変動費面におけるコスト優位につながる」、という側面もあります。このメカニズムは、ほぼ「規模の経済」と同じことなので割愛しましたが、興味のある方は詳しくは">前回のコラムをご参照ください。
まず、範囲の経済は、どの資産を多重利用するかによって、いくつかのパターンに分けられます。具体的には「顧客接点を多重利用するパターン(顧客接点活用型)」と、「社内保有資産を多重利用するパターン(社内資産活用型)」に二分できます。そして、社内保有資産活用型は、「稼働している資産を活用する場合」と、「非稼働資産を活用する場合にさらに二分できます。

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それぞれについて見ていきましょう。

まずは顧客接点活用型です。これは例えば、既に商品Aというものを通じて営業接点を持っている顧客に対して、商品Bというプロダクトラインを拡張して一顧客当たりの売上を伸ばすような事例が該当します。つまり、一度獲得した顧客接点をベースに更に異なる商品の販売が可能になれば、商品数が少ないプレイヤーよりもコスト効率が向上する、というメカニズムです。マーケティングから営業コストまでひっくるめると、新規顧客獲得よりも、既存顧客に対して営業拡大していく方が、コスト効率が良いということは、多くの業界で見られることです。この背景にあるのは、まさに一度築いた資産を活用する、という範囲の経済の原理が背後にあります。

もう1つのパターンは、社内資産活用型です。これを説明するのに一番分かりやすい事例は、Amazon.comでしょう。Amazonは、設立当初は書籍のネット販売のみを行っていました。Amazonは、このビジネスを成立させるために、効率的な物流倉庫やITシステムの構築で多額の投資をしてきました。こういった物流倉庫やシステムなどの費用は固定費となるわけですが、まずAmazonは書籍を出来るだけ多く販売することによって、1冊あたりの固定費を安くすることに成功します(これが規模の経済です)。そして、さらには、この一度築いた社内資産を活用して、次々に新たな商材を加えていきました。例えば具体的には、CDやDVDからエレクトロニクス商品、スポーツ用品、おもちゃなどです。既に存在する社内資産を活用するため、商品ラインナップを広げても追加コストはそれほど発生しません。したがって、例えばスポーツ用品だけをネット販売するプレイヤーと比較しても圧倒的な低コストで商品を提供することが可能になります。これが社内資産活用型の範囲の経済というものです。

最後に、同じ社内資産活用型においても、上記のように稼働資産を多重利用するものではなく、非稼働資産を活用する、という場合もあります。例えば具体的には、キユーピーにおける卵殻の有効活用などの事例が該当します。マヨネーズの主原料は卵なのですが、そのために卵殻の大量の廃棄物が発生します。キユーピーはその殻を有効活用し、カルシウム補給源として育児食や栄養機能食品に用いることや、チョークの原料として使うことによって、単純にこれらの事業をやっているプレイヤーと比較してコスト面の優位性を獲得しています(但し、当然ながら、安易な非稼働資産の活用は要注意です。その留意点は後述します)。

以上、範囲の経済について、いくつかのパターンを紹介してきましたが、これらの原則を組み合わせてうまく活用している違う事例を考えてみましょう。

例えば総合商社という業界がありますが、ご存知の通り、総合商社は「ラーメンからミサイルまで」と揶揄されるように、一見全く関係ないビジネスを同じ会社の中で手広く手掛けています。普通に考えれば、「選択と集中」という言葉を出すまでもなく、戦う場所を明確に決めてそこにリソースを集中投下して戦う、ということがセオリーのはずです。では、なぜ総合商社はこのような形態を取っているのでしょうか?

その裏側にあるのが、この範囲の経済のメカニズムです。つまり、総合商社は、とある共通の社内資産をベースに、様々なビジネスを乗せて、範囲の経済を効かせているのです。その共通部分とは何かといえば、先人達が築いてきた異国での人脈や情報網、もしくは各地でビジネスをやるために必要不可欠な法務や物流等に関するビジネスノウハウです。例えば中国のとある地域で工具を販売するビジネスをしていたとしましょう。そこに必要なものは、工具に関するノウハウもさることながら、現地の商習慣であったり、現地の有力な権力者とのコネクションであったり、はたまた現地の言葉を話すことが出来るスタッフであったりします。しかし、この部分は、工具販売に限定されたノウハウではありません。他のビジネスにおいても、この地域でビジネスをする限りにおいては汎用的に必要になるものです。したがって、一度築いたこのノウハウをインフラとみなして、その上に違う商材を乗せることが出来れば、全く新しいプレイヤーが参入してビジネスをするよりも、コスト効率の高い仕事ができるのです。

更に、顧客接点も有効活用しています。例えば新興諸国において一度接点を築いた顧客がいるとします。その顧客は、これから拡大を目指していくためには、当該ビジネスのみならず、モノを運ぶための物流機能や資金調達、別の資材調達など、様々な必要性に直面します。そこに総合商社が取り扱っているビジネスラインの幅が生きてくるのです。

総合商社は過去の歴史から長らく全世界にこういった社内資産や顧客資産を築いてきました。一度そのようなものを築いた総合商社にとっては、「出来るだけ商品やサービスラインナップを広げた方が、経済性がある」ということになるのです。つまり、総合商社のビジネスの裏側には範囲の経済の原則がある、というわけです。

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安易なシナジー追求は「範囲の不経済」を招く結果に

これらの事例から導き出される示唆は、「価値の高い資産があるのであれば、それを徹底的に使い回せ」ということになるでしょう。

しかし、これも規模の経済と同様に、そんなに簡単なことではありません。真に範囲の経済の効果を発揮するためには、いくつか考えなくてはならないことがあります。

まず、1つ目は、顧客接点を生かそうとしてプロダクトラインを広げても、ある一定の段階を超えると非効率になる、ということです。売るべき商品が多すぎて、どれもまともに説明できない営業担当者をイメージすると話は分かりやすいと思います。あるいは、営業のみならず、開発においても、商品を広げようとするあまりリソースが分散されて、結果的に効率的な開発が出来なくなるような事例も該当するでしょう。つまり、前回説明した「規模の不経済」と同じで、とある閾値を超えると「範囲の不経済」に陥る地点があるのです。

2つ目は、使い回すための資産が新しいビジネスにおいてどれくらい重要なのか、という点です。もう少し具体的に言うと、既存の資産に新しく乗せようとしている新規事業において、その共通部分は本当に競争優位性の一因となりうるのか、ということです。もちろん、共通部分は新しいビジネスにおいても「何かの役」には立つでしょう。しかし、「あった方が多少はマシ」という事業と、それが「新規事業においても競争優位性となる」という事業では、効用が異なるのは理解できると思います。これを100m走に例えて考えるならば、20m~30mくらい先からスタートできるビジネスなのか、2~3mくらいの差しかないのか、ということです。もし2~3mの話であれば、「範囲の経済」や「シナジー」などという幻想は捨てて、ほとんどまっさらな新規事業という心構えで臨むべきでしょう。

そういうことを考えるためには、共通部分は一旦置いておいて、シンプルにその事業で勝つために必要な要素は何があるのか、ということから考えなくてはなりません。当然ながら、市場規模もそうですし、その中の顧客分析、そしてどういう競合プレイヤーがいてどういう戦い方をしているのか。そのビジネスに必要な固定費は何であり、規模が効くのか効かないのか、といったような業界構造を理解する必要があるでしょう。そこから勝つためのポイントを見極めた上で、初めてその戦いの中で自社の資産が活用できるのか、という順序で物事を見つめ直す必要があるのです。しかし、往々にして、この業界構造を十分に分析しないままに、「シナジーが効く」「非稼働資産を生かせる」という言葉だけで突っ込んでしまうパターンが後を絶ちません。

この落とし穴に陥る事例は、テクノロジー型のメーカーで頻繁に見受けられます。とあるコア技術を持つ企業が業界内で一定のポジションを得た後に考えるのは、コア技術をベースにした多角化です。その際、「このコア技術を利用して、他の市場に参入できないか?」ということから考え始めるのですが、得てして、そのコア技術が「多少なりでも使える」市場を見つけて参入を検討しがちです。当然ながらこの手のビジネスがうまくいくほど甘くありません。なぜならば、その参入先の業界においてもしのぎを削る争いがあり、そこで勝ち残っているプレイヤーがいるからです。それを深く考えずして、範囲の経済を過度に見積もって参入する新規事業は、往々にしてビジネスラインが闇雲に増えるばかりで、リソース分散による「範囲の不経済」を発生させる結果に陥ります。

こう考えると、範囲の経済はビジネスラインやプロダクトラインが増えれば自動的に効くものではなく、意図的に効かせる覚悟がなければその効果を発揮しない、ということが分かってきます。

例えば、繊維技術をベースに自動車向けの内装ビジネスを手掛けている会社があるとします。その企業が基盤となる技術基盤に範囲の経済を効かせるため、住宅資材事業に参入したとしましょう。そこにはビジネスモデルの違いから派生する様々な難しさがあることは容易に想像がつくと思いますが、何よりも問題になるのは、当初描いていた「範囲の経済」ということが全く忘れられてしまう、ということです。当然ながら自動車向け内装と住宅資材というのは顧客が異なり、そのニーズも異なります。それぞれの事業担当者は、ベストを尽くしてそれぞれの顧客ニーズに対応しようとする。そういう引力が働けば働くほど、ベースとなっている繊維技術ということに対して物足りなさを感じるようになるのです。当然時間が経てば、当初手掛けていた自動車向け内装ビジネスを知らない社員も出てくるでしょう。別会社にすれば、その住宅資材メーカーとしてのプロフェッショナル社員を採ることも出てくるかもしれません。そうなると、それぞれのビジネスラインからは、「もう少しこういう商品が作れるような研究開発をしてほしい」といったニーズが矢継ぎ早に出てくるまでにそれほど時間はかかりません。

難しいのは、そうなった段階で「範囲の経済」をどう効かせるのか、という判断です。

多くの場合は、そこで個別論の引力に負けて、なし崩し的に個別ラインのニーズに即した開発を進めてしまいます。つまり、知らず知らずのうちに、「共通部分の分断」が起きてしまうのです。しかし、それを突き詰めると最終的には、全くシナジーを発揮しない2つのビジネスモデルが出来上がる、というだけになります。これも「範囲の不経済」の発生理由です。このシナリオに陥って、全く経済性を発揮しない多角化事業が積み重なる企業事例は枚挙にいとまがありません。

似たようなことは、多国展開するグローバルビジネスでもよく見受けられます。例えば、A国で成功したビジネスがあったとします。そのA国で築いた資産を横展開して範囲の経済を追求しようとするところまではいいのですが、実際にB国に参入したところ、A国とは全くニーズが異なるということに気付きます。その時に闇雲にB国ニーズに合わせたビジネスを展開しようとすると、結果的にA国とB国で全くリソースが共有できないビジネスが出来上がり、全社レベルで見ると非効率性を生むことになってしまうのです。

こういったことを防ぐためには、高度なマネジメントが必要になってきます。具体的には事業責任者レベルでのコミュニケーションや、全社的に管理のための指標を導入といった仕組みなどが考えられます。ただ、いずれの仕組みを採るとしても、結局は事業責任者からの「個別最適論」の強力な引力を克服しなくてはなりません。当然、事業責任者には、短期業績目標などが念頭にありますから、そのプレッシャーは強力なものになります。したがって、最終的にはその企業の要所のポジションに「範囲の経済」ということの原理原則を正しく理解している人がどれくらいいるかが問われるでしょう。短期的には範囲の経済性を発揮できた企業が、しばらくした後に範囲の不経済となってしまうのは、このあたりの「範囲の経済のマネジメント」まで視野に入れられていないことに原因がある場合が多いのです。

解説:藤本さんはどうすべきか?

それでは藤本さんは何を考えるべきだったのでしょうか?

もちろん、この現状打破のために、販売員というチャネルを生かして新しい商材を乗せる、ということは検討の価値はあるでしょう。まさに顧客接点を活用した範囲の経済であり、この考えの入り口自体は否定するものではありません。

ただし、まだ入り口に立っただけであり、このまま突き進むことにはまだまだ大きなリスクがあります。

まず、前述した通り、「チャネルが生かせる」ということにばかり注目をしてしまい、健康食品の事業構造についての分析が「数人の顧客からそういう声を聞いた」というだけで終わっていることに大きな問題があります。もう少し具体的にいえば、顧客にとっては健康食品を入手するためのルートはいくらでもある中で、なぜNBレディから購入する方がいいのか、という点を考え抜かなくてはダメでしょう。

また、訪問販売員のケイパビリティの問題も残ります。当然ながら、健康食品を取りそろえてさえいれば売れるものではないでしょう。商品知識の習得や、具体的な販売方法の理解のためのトレーニングなども必要になってくるはずです。果たして限られた訪問販売の時間の中で、化粧品の売り上げも上げつつ健康食品も販売できる能力を持った販売員はどれくらいいるでしょうか。もし、どちらも中途半端になってしまうようであれば、それは「範囲の不経済」を発生させることになってしまうのです。

ミドルリーダーへの示唆

では、改めて「範囲の経済」に対するミドルリーダーへの示唆を考えてみましょう。

こうして考えてみると、範囲の経済は、規模の経済よりも圧倒的に難易度が高いことに気付きます。それは、一つの事業だけでなく別の事業のことも同時に併せて考える力が必要になるからです。

そこで、ミドルリーダーが範囲の経済を正しく活用するためのアドバイスは2つです。

まず1つは、全く違うビジネスについて考える力を日頃から身につけておく、ということです。今回の事例で考えてみましょう。化粧品だけしか考えてこなかった人にとって、健康食品ビジネスの事業構造について考えろ、と言ってもおそらくは思考停止に陥ることになるでしょう。いざという時に何をどう考えるべきか、その思考回路が開きません。だから、安直に「チャネルのシナジーが効くはずだ」というような目の前に見えるものだけから考えてしまうのです。これは、典型的に1つのビジネスしか経験してこなかったミドルがよく陥るパターンです。

ではどうすればいいのでしょうか。こういう場面で問われるのは、「日頃から自分とはまったく異なるビジネスについて、どれくらい真剣に考えたことがあるのか」、ということです。もう少し具体的にいえば、実際にあたりをつけて情報収集し、集めた情報を丁寧に解釈して、業界構造の仮説を立てていく。そして、その業界で勝つための要件を洗い出し、戦い方のオプションを出していく。そんなことを丁寧に考えられる思考スタイルが身についているか、ということです。もし、このような思考原理が備わっていなければ、間違いなく「シナジー」という言葉の引力に負けてしまうでしょう。まず自分にそういうスキルがないという自覚があるミドルリーダーは、「範囲の経済」や「シナジー」ということを安易に語ることのリスクを認識し、丁寧に業界分析から行うことを意識するべきだと思います。

2つ目のポイントは、範囲の経済を正しく理解して使うためには、それぞれの事業構造を理解するだけでなく、より高度な全体最適の視点が必要になる、ということです。それぞれの事業構造を理解するためには、それぞれの業界構造やそこからの戦い方を考える思考スタイルが必要になるというのは先に述べた通りです。

しかし、それだけを持っていても絶対にこの範囲の経済を語ることは難しいでしょう。なぜならば、範囲の経済には、「個別最適」の視野以上に「全体最適」の視野が求められるからです。つまり、A事業で勝つためにはこういう要素が必要であり、かたやB事業で勝つにはこういう要素が必要なのだが、全社的に勝つことを考えると、それぞれこの部分は短期的には捨てなくてはならない、という判断が必要になるのです。そしてこの考え方は、個別の事業を見ているだけの視点では絶対に出てきません。例えるならば、高度2mの視野を持つとともに、高度1万mの視野も併せ持つことが重要ということです。この高度の往復が出来るかが、いざという時に問われるのです。

上記2点のことから分かる通り、「範囲の経済」ということを現場で実際に活用しようと思うと、様々な難所にぶつかります。その複雑さを念頭に置きながら、安易に「シナジーの幻影」にとらわれることなく、基本に立ち返った粘り強い分析をしていただきたいと思います。

■参考文献:
マネジメント・テキスト 経営戦略入門
企業戦略論【中】事業戦略編 競争優位の構築と持続
戦略の経済学

名言

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