「YOSOOU（粧う）」。この和風な名前は、この冬2シーズン目を迎えたダウンウェアのブランドだ。と言ってもYOSOOUは、いわゆる“ダウン”、つまりダウンフェザーを入れたジャンパーを多色展開で看板にしているカジュアルブランドとは、ちょっと色彩が異なる。YOSOOUは、ジャケットだけでなく、トレンチコートからスカートやドレス、それにボウタイまですべてダウン入りという商品展開をしている「何でもダウンで作る」ブランドなのだ。
コスト減にもつながるチャネルやプロモーションの選択
昨冬。誕生したばかりの「YOSOOU（粧う）」は想定外に売れたという。同ブランドの売り物はダウンだけなので、展開は秋冬のみ。百貨店を中心に13回のリミテッドショップと全国15店舗のセレクトショップへの展開で1億3千万円の売上記録。アパレル冬の時代においては大健闘と言っていい。今年はさらに規模を拡大し、百貨店・セレクトショップなど26カ所30回のリミテッドショップで3億円の売上を見込んでいるという。
YOSOOUブランドの「売れるしくみ」「稼ぐしくみ」は明快だ。マーケティングの基本フレームワーク「4P」に則って整理してみよう。
「Product（製品）」は、「DualFlex」というダウンには珍しい伸縮性のある生地を開発し、使用している。それによって、ダウンウェアにありがちなガッチリした着ぶくれシルエットではなく、身体にフィットした「街着」として違和感のないスマートなスタイルに仕上がっている。それだけではなく、伸縮性素材は「体型を選ばない」というメリットも生んでいる。YOSOOUを展開する株式会社パブリックスペース・永嶌大輔社長によると、YOSOOUは、「家族全員が着回せる服。年齢や体型を選ばない服を目指している」のだという。同社カタログやWebサイトを見ると、様々な一般人モデルがYOSOOUのダウンを楽しげに着回している様子が掲載されており、印象に残る。それを、気に入ったら誰でもそう無理なく手に入れられる「Price（価格）」設定として、3万円台〜4万円台を中心に展開している。
高品質の製品を比較的押さえた価格で提供する下支えとして「Place（販売チャネル）」は期間限定のイベントショップを中心とし、固定費を抑制。これは、少数の直営店で「点」の展開をするのではなく、各所に露出して、「面」でブランドの世界観を表現する方針と一致している。また「一過性ではなく3年、5年と年を重ねるごとに徐々に浸透していくブランドでありたい」（永嶌社長）と、マス広告を打たず、口コミやパブリシティーを中心とした「Promotion（販売促進）」を取っており、このことも同時にコスト削減を実現している。
筆者がユニークに思うのは、一般にはまず、ターゲットとなるユーザー像を決め、そこに4Pを整合させていくところ、同社が「ターゲットをあえて絞らない」（永嶌社長）戦略を打ち出した点にある。これは言うは簡単だが、まかり間違えば全ての施策が総花的にもなり、相乗効果の見込めないものにもなりかねず、存外に難しい。
社長の想いが4Pを散漫にさせず、まとめあげている
「ターゲットをあえて絞らない」ということから、ユニクロのダウンジャケットを代表格として想起される方もあるだろう。確かに、カジュアルウェアという戦場においては、ユニクロが「ウルトラライトダウン」の販売目標を2011年の700万枚から2012年は1300万枚と強気の動きを取っている。彼らの戦い方は、製造数が多くなることによって工場設備費などの固定比率を低減し、より低コストで勝負できるという、規模の経済を効かせた「コストリーダー」そのものだ。
安価で無難なスタイル。誰でも気軽に買う事ができる。しかし、誰も彼もが着ている商品では満足できない層も存在する。そこで明確にターゲットを絞り込み、デザインや機能で大手と差異化するブランドが出てくる。完全な防水で機能的差別化を実現している「TheNorthFace」や「montbell」などのアウトドアブランドや、高いデザイン性と品質を同時に実現し、10万円オーバーの商品を展開する「MONCLER」のようなプレミアブランドが、ぱっと思い浮かぶところだ。
これら例を引くまでもなく、ユニクロのようなコストリーダーを狙うのではない限りにおいては、ターゲット像はなるべく明確にしたほうが戦いやすい。しかし、YOSOOUは年齢や性別、趣味・嗜好や収入の枠を超えた未充足ニーズをつかみ、そこを埋めにいく戦略をとった。「ユニクロなどの汎用的な商品には満足ができない」、しかし、「スポーツブランドにありがちな“いかにもダウン”というような、主張した製品にも抵抗がある」、「スマートでオシャレなダウンを手ごろな価格で手に入れたい」。そうした「ホワイトスペース」にいる潜在層を（あえて、この言葉を使うなら）総まとめに捉えて「ターゲット」として製品を投入し、顧客を獲得した。YOSOOUファンの潜在層の定義は、性別・年齢などのデモグラフィックなセグメント軸では説明できず、「製品・価格への未充足ニーズを持っている」という共通因子が決め手だった。そのことが「ターゲットをあえて絞らない」という表現につながっているのである。
しかしこれは前述の通り、存外に難しい。YOSOOUの場合、「ストレッチダウンの文化を広めたい」という永嶌社長の想いがまず存在し、そのことがブランドを総花的ではない印象的なものにまとめあげているように見受けられる。
商品は、「一家に一枚の家族で着回しのできるウェア」「モードに走るのではなく、あくまでスマートなカジュアルで誰にでも着られる」という永嶌社長の説明に代表されるように、コモディティ化しないギリギリのラインで、多くの人が頻度高く着られる（結果として広がりを持つ）ものとして仕上がっている。百貨店でのイベント販売を中心とした展開にこだわるのも、固定費圧縮のためだけではない。「従来のカジュアル商品では、作り手の思いが消費者に伝わらなかった。なぜなら、カジュアル商品は“接客”をしないから。百貨店での販売はきちんと商品の説明ができ、さらに消費者の声、ニーズを収集する事もできる」（永嶌社長）と、ストレッチダウンの存在を伝えるコミュニケーションに力点を置いているのである。
つまり施策の一つひとつが、「ストレッチダウンの文化を広めたい」という永嶌社長の想いと、しなやかに連環しているのだ。「ホワイトスペースを狙う」というと、そこには割り切った計算に基づいた戦略が存在すると思われがちであるが、それを超えた感性によって具現していく戦略もまた真であることに気づかされる。無論、とは言え、まだ立ち上がったばかりのブランド。YOSOOUの挑戦は完成したわけではない。「2年目の今年、より多くの未充足ニーズを集められるように、さらなる新素材や縫製の技術を取り込んで多様な商品を展開している」と、永嶌社長。ただそれでも、既に大手に席巻されたかにみえた市場にホワイトスペースを見出し、静かに息づき始めたYOSOOUの展開から得られる示唆は大きい。
